Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 39. Схема, основанная на работе и задаче
571
Каждая компания - и каждое учреждение - использует команды для вы
полнения насущных, неповторяющихся заданий. Но мы лишь недавно по
няли, что еще наши предки-кочевники, жившие в Ледниковый период, зна
ли — команда является принципом стабильной структурной схемы. Миссия
команды — это четко определенная задача, будь то охота на мамонта или раз
работка продукции. Но сама по себе команда тоже может быть стабильной.
Ее состав может варьироваться от задания к заданию, а основа остается срав
нительно неизменной, даже если отдельные члены могут меняться между за
даниями или в одно и то же время принадлежать к нескольким командам.
Простейший пример — больница. Структурный компонент больницы -
это команда, собранная из представителей обслуживающего персонала
для удовлетворения потребностей конкретного пациента, при этом капи
тан команды — врач, а медсестра — исполнитель.
В больнице все, имеющие непосредственное отношение к заботе о па
циенте, т.е. все члены команды, как предполагается, несут личную ответ
ственность за успех усилий команды в целом. Распоряжения доктора - за
кон в больнице. И все же физиотерапевт, которому, например, говорят про
водить с пациентом упражнения для восстановления, должен заметить,
если у пациента жар, прекратить занятия, сразу же сообщить об этом мед
сестре и попросить ее замерить температуру.
Он без колебаний не подчи
нится распоряжениям врача в том, что касается его собственной сферы
деятельности. Доктор может назначить пациенту ортопедического отде
ления пройти замеры на подбор костылей и научиться пользоваться ими.
Физиотерапевт же может посмотреть на человека и сказать: “Вам не нужны
костыли, лучше сразу же начать пользоваться тростью или продолжать хо
дить в корсете без поддержки”.
Эффективность труда зависит от всей команды. Каждый лидер коман
ды при необходимости может использовать ресурсы организации в целом.
На одном этапе он собирает проектировщиков, на другом - торговцев, на
третьем — людей, обслуживающих клиентов, и т.д. Даже торговцы не при
вязаны постоянно к одним клиентам, они связаны с производственными
линиями. Но лидер команды будет склонен снова и снова работать с одни
ми и теми же тремя-четырьмя людьми из каждой функциональной сферы.
Требования к структуре команды
Работе в команде необходимо постоянно уделять внимание, но при этом
конкретные задания часто меняются. Если постоянной преданности нет,
то это будет скорее временная рабочая группа, но никак не организация,
существующая за счет непрерывной работы команд. Если задания не меня
ются или неизменной остается их относительная важность или последо
вательность, то в организации команд нет смысла.
Команде нужна ясная и четко определенная цель. Но при этом все время
должна оставаться возможность вернуться к работе и эффективности ко
манды в целом и каждого ее члена в отдельности.
Рабочей группе требуется руководство. Это может быть постоянный ли
дер — врач или медсестра в команде по уходу за пациентом в больнице или
признанный руководитель из числа топ-менеджеров. Или же руководство
может меняться в зависимости от фазы. Но в таком случае, как это было
в примере с компанией по производству пресс-форм, в определенный мо
мент должен найтись человек, в задачу которого входит решить, кто будет
руководить командой на данном этапе. Руководство не обязано принимать
решения и отдавать распоряжения. Оно должно определить, кто из членов
команд будет принимать решения и отдавать распоряжения на определен
ном этапе или для работы над определенным заданием. Значит, команда
не будет демократичной, в ней упор делается на авторитарность, но эта
авторитарность зависит от задания и основывается па нем.
Всегда только команда в целом отвечает за успех задачи. Отдельный че
ловек вкладывает свои знания и умения. Однако каждый член команды от
вечает за эффективность и результаты работы всей команды, а не только за
себя. Команда — это единое целое.
Чтобы команда работала успешно, ее члены должны быть хорошо знако
мы друг с другом. Но им не обязательно знать функции и потенциальный
вклад друг друга. Здесь не требуются связь, сопереживание, межличност
ные отношения. Понимание работы другого человека и общее понимание за
дачи в целом — вот что существенно.
Поэтому первоочередная обязанность руководителя команды — обеспе
чить ясность целей и роли каждого человека, в том числе самого себя.
Преимущества и недостатки командных принципов
У команды, несомненно, есть свои сильные стороны. Все знают задачу
в целом и отвечают за ее выполнение. Команда крайне восприимчива к но
вым идеям и новым способам работы и обладает высокой адаптивностью.
Но у нее есть и огромные недостатки. Если лидер команды не позабо
тится о четкости и ясности, то ее у команды не будет. Команда не очень
стабильна. Она не экономична — команда требует постоянного внимания,
ею нужно управлять, об отношениях в команде нужно заботиться, задания
нужно распределять среди членов команды, объяснять, растолковывать,
общаться и т.д. Масса энергии всех членов уходит на поддержание работы
без сбоев. Хотя все в команде понимают общую задачу, не каждый осознает,
что должен делать лично он. Его может так интересовать то, чем заняты дру
гие, что он не будет уделять нужного внимания собственному заданию.
Глава 39. Схема, основанная на работе и задаче
573
Команды могут приспосабливаться. Они восприимчивы к эксперимен
там, новым идеям и новым способам работы. Это лучшее средство преодо
леть функциональную изолированность и местничество. Каждый профес
сионал за время своей карьеры должен принять участие в работе несколь
ких команд.
И тем не менее команды лишь немногим лучше прямолинейной функци
ональной организации при подготовке людей к работе среди руководителей
высшего звена или при проверке их эффективности. Команда не обеспечи
вает ни ясности общения, ни ясности принятия решений. Вся группа должна
постоянно работать над объяснением как самим себе, так и всей остальной
организации, что именно они пытаются сделать, над чем сейчас работают
и чего уже добились. Команда должна все время следить за тем, чтобы от
крыто обсуждались решения, которые нужно принимать. Иначе существует
явная угроза того, что команды будут принимать решения, которые им не
нужны, — например, решения, которые явно вредят всей компании.
Команда проигрывает — а цена проигрыша обычно высока — в первую
очередь потому, что люди не стремятся к самодисциплине и ответственно
сти, что необходимо как раз потому что организация предоставляет коман
дам большую свободу. Никакая рабочая группа не может быть либераль
ной и функционировать нормально.
Но самый большой недостаток командной структуры — это ее раз
мер. Команды работают успешнее всего, если они немногочисленны.
Первобытная группа охотников состояла из семи-пятнадцати человек.
Такой же состав и у спортивных команд, например в футболе, бейсболе
и крикете. Если команда становится намного больше, она будет неуправ
ляемой. Ее преимущества, такие как гибкость и чувство ответственности
членов, ослабеют. Ее недостатки - отсутствие четкости, проблемы с обще
нием, излишнее беспокойство из-за внутреннего механизма и внутренних
отношений — превратятся в серьезную помеху
Масштаб командной организации
Ограничения в размере определяют степень применимости командного
принципа организации.
Лучше всего этот принцип организационной схемы подходит для рабо
ты высшего уровня управления. Более того, это, скорее всего, единственный
подходящий принцип организационной схемы для топ-менеджмента (речь
об этом пойдет в главе 43). Точно так же командному принципу лучше отдать
предпочтение при инновационной работе (эту тему мы обсудим в главе 40).
Но для большей части операционной работы команда по своей сути не
подходит в качестве принципа схемы. Это скорее дополнение, хотя и необ
ходимое. Вполне может быть, что именно командная организация в полной
мере задействует функциональный принцип и позволит добиться того, на
что рассчитывали ее создатели.
Командная схема и организация, основанная на знаниях
Но основная сфера, в которой командная схема как дополнение к функ
циональной организации наверняка сделает самый весомый вклад, — это ум-
ствепный труд. Организация, основанная на знаниях, как правило, баланси
рует между “функцией” как “домом”человека и “командой” как его “рабочим ме
стом” (для подобной структуры принят термин “матричная организация”).
Умственный труд по определению является специализированным тру
дом. Значит, переход от руководства среднего звена к работе со знаниями
привнесет в команду руководителей ряд специалистов не в качестве ли
деров, а как исполнителей. Традиционная модель обычной функции заме
няется огромным числом новых функций. Конечно, многие из них могут
и должны объединяться. И все же, хотя специалиста по налогам часто от
носят к остальным финансистам либо в бухгалтерии, либо в финансовом
отделе, его работа отличается от их деятельности. То же относится и к ме
неджерам продукции или менеджерам рынка, которые связаны с традици
онным отделом маркетинга.
В данном случае очевидно, что необходимо лучшее функциональное
управление. Следует решить, какие специалисты нужны, иначе организа
ция утонет в бесполезном и ненужном обучении. Важно обдумывать, каковы
важнейшие направления деятельности, в которых требуется наибольшее ко
личество специалистов с глубокими знаниями, и нужно следить за тем, что
бы умственный труд в важнейших направлениях деятельности проводился
основательно и качественно. Помимо этого, важно, чтобы умственного труда
во всех сферах либо не было вообще, либо он велся не столь активно.
Существует необходимость управлять специалистами, чтобы они дела
ли вклад в предприятие, ради которого их и набирали. Нужно предугады
вать сегодня, какие новые специальности понадобятся завтра и какие новые
требования возникнут завтра по отношению к уже существующим специ
альностям. Другими словами, существует потребность в функциональной
заботе о том, что в главе 24 было названо развитием менеджмента.
Очень важно заботиться как о самих специалистах, так и об их управ
лении. Работают ли они над действительно важными вещами, не тратят ли
время впустую? Постоянно ли они используют уже давно проверенные ме
тоды работы, а может, стремятся создать новый потенциал и новые возмож
ности для увеличения эффективности? Продуктивно ли они используются
или просто делают что-то, чтобы быть занятыми? Кроме того, нужно забо
титься об их профессиональном и личном развитии.
Глава 39. Схема, основанная ни работе и задаче
575
Это важнейшие вопросы, на которые нельзя ответить, просто выяснив,
сколько часов в неделю работает человек. Для ответа нужны знания о функ
циональной сфере и настоящий функциональный менеджмент.
Значительная часть умственного труда, несомненно, будет организовы
ваться в четких функциональных границах. Также многое будет сделано
людьми, которые, по сути, сами являются “организационным компонентом”.
Однако все большее число работников умственного труда имеют функци
ональный “дом”, но работают в командах с другими работниками умствен
ного труда из других функций и дисциплин. Чем совершеннее знания работ
ника, тем больше вероятность, что он будет работать в межфу нкциональных
командах, а не в пределах своего функционального компонента. Ведь более
совершенные знания более специализированны. А специализированные
знания — это фрагмент, а не данные. Они будут производительными только
в соединении со знаниями других людей. Они будут эффективными только
в качестве вклада в решения других людей, работу других людей, понима
ние других людей. Такие знания дадут результат только в команде.
Следовательно, организация знания имеет две оси: функциональную,
которая управляет человеком и его знаниями, и командную, которая
управляет работой и заданиями. С одной стороны, это подрывает функцио
нальный принцип, с другой - сохраняет функциональный принцип и де
лает его максимально эффективным. Несомненно, для этого необходимы
сильные, профессиональные, эффективные функциональные менеджеры и
функциональные компоненты.
Команда, конечно же, не является панацеей, как это утверждается во
многих дискуссиях на тему малых групп и организации свободной формы.
Это сложная структура, требующая огромной самодисциплины. У нее есть
серьезные ограничения и заметные слабые места.
Но вместе с тем команда, в отличие от того, во что до сих пор верят мно
гие менеджеры, не временная уловка для решения неповторяющихся осо
бых проблем. Это настоящий принцип схемы организации. Лучше всего он
подходит для таких постоянных организационных задач, как работа ру
ководства высшего звена и новаторская работа. Кроме того, это важный и,
возможно, существенный компонент функциональной структуры — в мас
совом производстве, в физическом труде или в офисной работе и, прежде
всего, в работе со знаниями. Это, скорее всего, ключ к тому, чтобы сделать
функциональные навыки максимально эффективными в условиях орга
низации, основанной на знаниях, посредством матричной организации,
в которой функциональный, нацеленный на навыки компонент является
одной осью, а нацеленная на задание команда — другой.
Вывод
В нашем распоряжении имеются пять принципов построения схемы.
Каждый из них соответствует определенным требованиям, но ни один не
выполняет все установки. У каждого из этих принципов построения есть
свои преимущества, недостатки и строгие требования, при соблюдении
которых возможна максимальная эффективность. Каждый из принципов,
кроме того, обладает характерной логикой построения схемы. Первые два
принципа, “функциональная организация” и “командная организация”,
основываются на логике работы и задания. Хотя зачастую между ними ви
дят некий конфликт, на самом деле они во многом дополняют друг друга,
особенно в случае с умственным трудом, который все чаще строится по
принципу матричной организации, т.е. используя одновременно и функ
циональный, и командный принцип построения.
ТРИ ВИДА КОМАНД
40
Понятие тимбилдинг (создание команды) уже прочно вошло в сознание
американских организаций. Но результаты такого метода не слишком впе
чатляют.
Компания Ford Motor более двадцати лет назад начала создавать коман
ды для разработки новых моделей автомобилей. Затем возникли серьезные
проблемы, а разрыв между компанией Ford и ее японскими конкурентами во
времени, которое требовалось на каждую разработку, совсем не изменился.
В подразделении Saturn компании General Motors возникла идея заменить тра
диционный конвейер на “фабрике будущего" командной работой. Но с тех пор
завод постепенно снова вернулся к конвейерной сборке в привычном стиле.
Компания Procter & Gamble приступила к реализации кампании по тимбил
дингу с большим шумом, после чего опять вернулась к системе индивидуаль
ной отчетности при разработке и продвижению на рынок новой продукции.
Одна из причин (вероятно, самая серьезная) всех этих неудач — прак
тически повсеместная убежденность среди руководителей в том, что суще
ствует всего один вид команд. Но на самом деле разновидностей три, каждая
со своей структурой, поведением членов, своими сильными и слабыми сто
ронами, требованиями и, самое главное, - с особенностями того, что каж
дая из команд может сделать и для чего должна применяться.
Первый вид — бейсбольная команда. По такому принципу действует ко
манда хирургов, выполняющая операцию на открытом сердце. Тот же ме
тод применяют детройтские автомобилестроительные компании при раз
работке новой модели.
Игроки играют на команду, а не как команда. У каждого есть свое фик
сированное положение, которое никто из них не покидает. Второй бейсмен
едва л и прибежит на помощь питчеру, а анестезиолог вряд ли будет помогать
хирургической сестре. В бейсболе давно известна поговорка: “Держи биту
выше, ты совсем один”. В американских автомобилестроительных ком
паниях традиционно работали команды, где специалисты по маркетингу
практически не пересекались с разработчиками и не получали от них ни
каких рекомендаций. Дизайнеры выполняли свою работу и передавали ее
инженерам-разработчикам, которые, выполнив свою часть задания, переда
вали его на производство, после чего работа переходила в отдел маркетинга.
Второй вид команды — футбольная. Группа врачей в больнице, хлопочу
щая вокруг пациента, который в три часа ночи впал в шоковое состояние,
представляет собой “футбольную команду” К этой же категории относят
ся и дизайнерские команды в японских автомобилестроительных компа
ниях. Игроки на футбольном поле, подобно бейсболистам, тоже занимают
фиксированное положение. Но в футболе
игроки действуют как команда.
Дизайнерские команды в японских автомобилестроительных компани
ях, которым в свое время поспешили подражать в компаниях из Детройта
и в P&G, относятся к футбольному типу. Говоря инженерными понятиями,
дизайнеры, инженеры, работники на производстве и специалисты по мар
кетингу — все работают параллельно. Традиционная детройтская команда
работает последовательно.
Третий вид команды — команда теннисных пар, как та, помощью кото
рой руководство Saturn предполагало заменить традиционный сборочный
конвейер. Такая же команда играет в сборных джазовых коллективах, в по
добную команду входят руководители высшего звена, образующие “офис
президента” в больших компаниях. Кроме того, именно такая команда име
ет больше всего шансов на создание настоящей инновации, как, например,
персональный компьютер тридцать пять лет назад.
В команде, состоящей из пар, игроки занимают не фиксированную, а ско
рее преимущественную позицию. Они должны “прикрывать” своих това
рищей по команде, приспосабливаться к их сильным и слабым сторонам,
а также к меняющимся условиям “игры”.
Руководители компаний и авторы книг по менеджменту в наши дни мало
что хорошего могут сказать о бейсбольной команде, будь то в офисе или
в заводском цеху. Многие даже вообще не воспринимают такое объедине
ние как одну из разновидностей команд. Однако у подобной команды есть
свои неоспоримые преимущества. Каждого члена команды можно оценить
в отдельности, ему можно поручить четкие, конкретные задачи, от него
можно требовать подробного отчета о проделанной работе, эффективность
его деятельности можно сравнить со стандартом (доказательством тому
служит зафиксированный статистикой факт, что настоящий болельщик
может подробнейшим образом рассказать практически о любом серьезном
игроке бейсбольной лиги). Каждого члена можно обучить и в максималь
ной степени развить его способности. А поскольку игроки таких команд
не должны приспосабливаться к другим членам, то на каждую должность
можно найти самую подходящую “звезду”, каким бы темпераментным, рев
нивым или тщеславным ни был каждый из этих людей.
Однако бейсбольная команда лишена гибкости. Она эффективна, если
игра уже проводилась много раз. а последовательность всех действий
Глава 40. Три вида команд
579
досконально известна каждому игроку. Именно благодаря этому такая ко
манда была самой подходящей для работы в детройтских автомобильных
компаниях в прошлом.
Всего тридцать лет назад быстрота и гибкость при разработке новой мо
дели автомобиля были последним, что считалось нужным или желатель
ным в Детройте. Для традиционного массового производства требовалась
непрерывная работа с минимальными изменениями. А поскольку цена пе
репродажи хорошей подержанной машины, т.е. автомобиля не старше трех
лет, была ключевым фактором для покупателя новой машины, то серьезной
ошибкой было бы предлагать новую модель (которая бы обесценила ста
рую) чаще, чем раз в пять лет. В истории бывало несколько случаев, когда
объем продаж и доля на рынке сокращались из-за преждевременного по
явления новой, превосходной модели Chrysler.
Японцы не изобретали гибкого массового производства, первой этим
методом воспользовалась, наверное, компания IBM приблизительно
в 1960 году. Но когда тот же метод начал применяться в японской автомо
бильной промышленности, появилась возможность внедрять новую модель
машины параллельно с успешной предыдущей моделью. И в тот момент
бейсбольная команда действительно стала ошибкой для Детройта и для
массового производства в целом. Процесс разработки теперь нужно было
строить с использованием футбольной команды.
У футбольной команды на самом деле есть гибкость, так необходимая
Детройту. Однако вместе с тем она выдвигает намного более строгие требо
вания, чем бейсбольная команда. Ей нужна партитура — например, когда
тренер дает сигнал к совещанию игроков на поле. Требования, с которыми
японцы приступают к разработке новой модели автомобиля или новой по
требительской электроники, намного строже и подробнее, чем все то, с чем
привыкли работать в Детройте по отношению к стилю, технологии, эффек
тивности, весу, цене и т.п. Кроме того, этих требований придерживаются
значительно прилежнее.
При традиционном создании “бейсбольной” команды каждая пози
ция — инжиниринг, производство, маркетинг — выполняет свое задание
собственным способом. В футбольной команде такой вседозволенности
нет. Слово тренера — закон. Игроки получают распоряжения, награды, по
хвалу и повышение только от этого одного босса.
Отдельный инженер из японской дизайнерской команды является чле
ном инженерного отдела своей компании. Но он входит в дизайнерскую
команду, потому что об этом его попросил лидер команды, а не потому, что
начальник отдела направил его туда. Он может обращаться к коллегам из
своего отдела за консультацией, но все распоряжения он получает от ли
дера дизайнерской команды, который также оценивает эффективность его
работы. Если в команде есть звезды, они проявляются только в том случае,
если лидер команды доверит им сольную партию, во всех остальных случа
ях они подчиняются команде.
Еще более строгими правилами отличается команда пар, например, та,
которую намеревались сформировать в подразделении Saturn компании
GM для создания гибкого производственного предприятия, и гибкому за
воду на самом деле нужна подобная команда. Команда пар должна быть
достаточно маленькой, максимум из пяти-семи человек. Члены команды
должны проходить совместную подготовку и довольно долго работать вме
сте, прежде чем смогут полноценно действовать в команде. Для всей коман
ды необходимо установить одну четкую цель, но вместе с тем участников
важно наделить определенной гибкостью в том, что касается их работы и ее
эффективности. При таком виде команды успеха добивается только коман
да, отдельные ее участники лишь делают свой вклад.
Все три вида команд являются настоящими командами. Но они настоль
ко отличатся друг от друга — по поведению, которого требуют от своих
участников, по своим сильным сторонам и по тому, на что абсолютно не
способны, — что между ними невозможны гибриды. Команда одного вида
может играть только одним способом. Помимо того, крайне сложно менять
ся от команды к команде.
Постепенные перемены будут неэффективны. Нужно решительно по
рвать с прошлым, как бы.больно это ни было. Это значит, что люди не могут
подчиняться и прежнему боссу и новому тренеру, т.е. лидеру команды. А их
вознаграждение, оплата труда, повышение по службе должны зависеть ис
ключительно от эффективности работы в новой роли в составе новой ко
манды. Но такое правило слишком не популярно, поэтому соблазн идти на
компромиссы всегда велик.
В компании Ford финансисты по-прежнему подчинялись руководителю
финансового отдела, а не лидеру новой команды. Подразделение Saturn ком
пании GM попыталось сохранить власть традиционных боссов, т.е. мастера
и цехового профсоюзного уполномоченного, но не передавать право приня
тия решений рабочим командам. Но это то же самое, что играть в бейсбол
и парный теннис с одними и теми же людьми, на одном поле и в одно и то же
время. В результате может возникнуть лишь недовольство и неэффектив
ная работа. Подобную ошибку, похоже, допустили и в компании P&G.
Другими словами, команды — это инструменты, а значит, каждый вид
команды имеет определенное предназначение, собственные характеристи
ки, требования и недостатки. Командная работа не может быть ни хорошей,
ни желательной, и это бесспорный факт. Если люди работают или играют