Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 40. Три вида команд
581
вместе, они делают это командой. Вопрос о том, какую команду с какой це
лью использовать, является жизненно важным, сложным и рискованным,
а изменить принятое решение будет еще сложнее. Менеджерам нужно нау
читься делать это.
Вывод
Сегодня командная работа очень популярна. Значит, важно знать не
только, когда можно применить такой принцип выполнения задачи, но
и какой вид команды лучше других подходит для конкретной работы.
Существуют три вида команд. Во-первых, бейсбольная команда, в которой
каждый и грок является специалистом, играет как отдельный работник и не
покидает фиксированного положения. Примером первого вида команды мо
жет служить команда медиков во время хирургической операции. Второй
вид — футбольная команда, где каждый человек отличается по специаль
ности, но все выполняют свою работу параллельно, руководствуясь рас
поряжениями тренера, поэтому командная работа является неотъемлемой
составляющей успеха. Команда специалистов, ухаживающая за пациентом
в травматологическом отделении, относится к данному виду. Наконец, тре
тий вид команды — команда теннисных пар, когда члены команд трениру
ются действовать в разных положениях и обладают значительной гибко
стью в том, что касается их вклада в достижение общей цели команды.
СХЕМА, НАЦЕЛЕННАЯ
НА РЕЗУЛЬТАТ И ОТНОШЕНИЯ
Ф едеральная децентрализация
При федеральной децентрализации компания состоит из нескольких
автономных направлений бизнеса. Каждое подразделение отвечает за
собственную эффективность, результаты и вклад в общее дело компании.
У каждого подразделения есть свое руководство, которое, по сути, управ
ляет собственным автономным бизнесом.
Федеральная децентрализация предполагает, что деятельность внутри
автономного бизнеса организована по функциональному принципу, хотя,
конечно же, не исключено и применение команд. Автономные направления
бизнеса децентрализованной структуры должны быть достаточно малень
кими, чтобы в полной мере использовать преимущества функциональной
структуры и нейтрализовать ее недостатки.
Но исходная точка децентрализации иная. Функциональная и команд
ная организации начинают с работы и задачи. Они предполагают, что ре
зультат представляет собой сумму всех усилий. “Только при условии, что
усилия организованы правильно, можно ожидать нужных результатов” —
так звучит основная предпосылка. Децентрализация, напротив, начинает
с вопроса: к каким результатам мы стремимся? Она пытается сначала
правильно организовать бизнес, т.е. подразделение, которое будет обла
дать оптимальной способностью давать результаты, особенно результаты
на рынке. После этого задается вопрос: какая работа, какие усилия, какие
важнейшие направления деятельности должны быть предусмотрены и ор
ганизованы в рамках автономного бизнеса?
Конечно, желательно создавать одинаковую или хотя бы похожую функ
циональную структуру для всех или большинства автономных направлений
бизнеса в составе компании. Во всех магазинах крупных розничных сетей
есть инспектор, операционный менеджер и руководители крупных отделов.
Но нужно быть очень внимательным, чтобы такая желательная целост
ность не превратилась в удушающее единообразие.
Реорганизация компании General Electric, проведенная в 1950-1952 го
дах, служит примером того, как не нужно делать. Компания решила, что
у типичного производственного бизнеса выделяется пять ключевых функ
ций: инжиниринг, производство, маркетинг, бухгалтерия и отдел кадров.
Естественно, все понимали, что такая структура не подходит для непроиз
водственных компаний, например General Electric Credit (сегодня — General
Electric Financial Services). Но два аспекта остались незамеченными — и в ре
зультате был нанесен огромный вред. Во-первых, никто не понял, что не
которым производственным компаниям нужны дополнительные, иные
ключевые функции или хотя бы другое построение той же функциональной
работы. Один из примеров — компьютерный бизнес, где разработка про
дукции и обслуживание клиентов были слишком важными, чтобы их мож
но было подчинить инжинирингу или маркетингу. Неудача компании GE
в компьютерном бизнесе имела множество причин, но самой важной из них
оказалось, вероятно, навязывание функциональной структуры типичной
производственной компании. Во-вторых, существовали компании, которые
были похожи на производственные, но, по сути, занимались инновациями.
Такие подразделения были настоящими компаниями, дающими конкрет
ный результат, но у них не было продукции, т.е. они создавались с тем, чтобы
заниматься ее разработкой. У них не было рынка, зато имелся контракт на
проведение исследований и изысканий, в основном от правительства США.
Они ничего не производили, в лучшем случае у них была модельная лабора
тория для создания нескольких прототипов. И тем не менее таким компаниям
навязывались функции типичного производства. Некоторые из этих иннова
ционных компаний смогли выжить с помощью тайного саботажа официаль
ной структуры. Другим был нанесен ощутимый вред, поскольку они должны
были нести слишком большую нагрузку функций, в которых они не нужда-
лись, и прежде всего из-за неправильного нацеливания образа и усилий.
Сильные стороны федеральной децентрализации
Из всех существующих на данный момент принципов организационной
схемы федеральная децентрализация лучше всего удовлетворяет всем требо
ваниям организационной схемы, перечисленным в главе 39. Кроме того, она
имеет самый широкий охват. Как операционную, так и новаторскую работу
можно организовать в виде децентрализованных автономных направлений
бизнеса. И хотя топ-менеджмент, по-видимому, не может быть автономным
бизнесом, федеральная децентрализация бизнеса, если ее провести пра
вильно, содействует эффективной и стабильной работе топ-менеджмента.
Она освобождает его от ряда характерных для топ-менеджмента задач.
Федеральная децентрализация отличается значительной четкостью
и экономичностью. Благодаря ей каждый член автономного бизнеса может
легко понять собственную задачу и разобраться в задании в целом. Она об
ладает высокой стабильностью, но вместе с тем способна адаптироваться.
Глава 41. Схема, нацеленная на результат и отношения
585
Она нацеливает видение и усилия менеджеров непосредственно на эф
фективность бизнеса и его результаты. Опасность самообмана, концентра
ции на знакомом, но старом и избитом, а не на трудном, но новом и развива
ющемся, или угроза процветания неприбыльных направлений за счет при
быльных во многом снижается. Реальное положение дел уже не так просто
упустить из виду за показателями общего уровня продаж.
В том же, что касается коммуникации и решений, федеральная органи
зация — это единственный подходящий принцип организационной схемы,
который есть в нашем распоряжении.
Поскольку все руководство или, по крайней мере, представители его
высшего звена разделяют общие взгляды и мнения, они, как правило, с лег
костью общаются. И, как правило, по этой же причине общение между
людьми из разных сфер деятельности повсеместно поощряется, а не иско
реняется. Процесс принятия решений также, скорее всего, будет касаться
правильных вопросов, важных, а не тривиальных проблем.
Но самое большое преимущество федерального принципа касается раз
вития руководителя. Он единственный из всех известных принципов ор
ганизации на раннем этапе готовит и тестирует людей для работы в долж
ности руководителя высшего звена. Уже только благодаря этому данному
принципу нужно отдать предпочтение перед всеми другими.
В структуре с федеральной организацией каждый менеджер достаточ
но тесно связан с эффективностью бизнеса и результатами работы, чтобы
концентрироваться на них. Он достаточно близко находится к результатам,
чтобы незамедлительно узнавать о влиянии эффективности бизнеса на его
задание и работу. Поскольку целевое управление и самоконтроль становят
ся эффективными, количество сотрудников или подразделений в подчине
нии одного руководителя больше не ограничивается предельным объемом
ответственности. Их ограничивают только намного более широкие грани
цы ответственности руководителя.
Прежде всего, генеральный менеджер децентрализованной фирмы, если
только он руководит не совсем маленькой компанией, является настоящим
руководителем высшего звена. Он сталкивается с большинством проблем,
которые характерны для работы топ-менеджмента в независимой компа
нии. Единственное исключение при этом чаще всего — это ответственность
за финансовые ресурсы и их поставку Он должен принимать решения,
формировать команду, думать о рынках и процессах, людях и деньгах, се
годняшнем и завтрашнем дне. В результате к нему относятся как к автоном
ному, хотя и не независимому руководителю. Более того, соответствующие
проверки начинаются в его карьере довольно рано и на сравнительно низ
ком уровне. Следовательно, ошибку можно исправить, не нанеся слишком
серьезного вреда компании и, что не менее важно, не слишком навредив
самому себе. Ни один из известных принципов организации, будь то в ком
пании или в любом другом учреждении, не удовлетворяет требованию под
готовки и тестирования сотрудников для продвижения на руководящие
посты в будущем лучше, чем это делает федеральный принцип.
Поиск системы, которая бы готовила и тестировала завтрашних лиде
ров, — старейшая проблема политической теории и практики. Ни одна из
политических систем пока не решила эту задачу. Принцип федеральной де
централизации, конечно же, тоже не решает ее в полной мере. Автономный
менеджер децентрализованного бизнеса по-прежнему не несет всей полно
ты ответственности, не говоря уже о совершенной исключительности наи
высшей должности. Но федеральный принцип подходит к решению про
блемы ближе, чем любой другой.
Требования федеральной децентрализации
Федеральная децентрализация выдвигает ряд характерных требований,
которые в том числе касаются ответственности и самодисциплины.
Децентрализация не должна ослаблять центр. Наоборот, одна из глав
ных задач федеральной организации — усиливать топ-менеджмент и по
зволять ему выполнять свою работу, а не заставлять инспектировать, коор
динировать и направлять обычную деятельность. Федеральная децентра
лизация будет полезна, только если обязанности топ-менеджмента четко
определены и продуманы.
Тест эффективности федеральной децентрализации — сильная сторона
топ-менеджмента. Руководство высшего звена в децентрализованной ком
пании должно прежде всего осознавать свою ответственность за обдумыва
ние того, “что такое наша компания и какой она должна быть”. Оно должно
возложить на себя ответственность за выработку целей для всей компании
и за формулирование стратегий для достижения этих целей. Иными сло
вами, оно должно отвечать за собственную работу. Если при правильном
использовании федеральная структура — лучшая из всех, то она так же бы
стро рушится, когда топ-менеджмент отходит от дел и не несет ответствен
ности за собственные задачи.
Руководство высшего звена должно тщательно обдумать, какие решения
оно за собой оставляет. Ведь бывают решения, которые касаются всей ком
пании, ее целостности и будущего. Не обязательно любое из таких решений
необходимо принимать после всеобщего обсуждения. Наоборот, большин
ство из них должно приниматься исходя из того, что хорошо для отдельно
го автономного бизнеса. Но подобные решения можно принимать только
человеку, который видит общую картину и отвечает за нее.
И если компания хочет остаться единым целым, а не набором отдельных
фрагментов, необходимо выделить три исключительные сферы. Только
Глава 41. Схема, нацеленная на результат и отношения
587
топ-менеджмент может решать, какими технологиями, рынками и продук
цией заниматься, какой бизнес начинать, а от какого отказаться, а также
какими будут основные ценности, убеждения и принципы компании.
Во-вторых, топ-менеджмент должен оставить за собой контроль над
распределением всех важнейших ресурсов капитала. Как приток капитала,
так и его вложение находятся в ведении руководства высшего звена, и эту
ответственность нельзя переложить на автономные подразделения феде
ральной организации.
Еще один важнейший ресурс - люди. Люди в федеральной организации,
а особенно руководители и ведущие специалисты, являются ресурсом для всей
компании, а не только одного подразделения. Политика компании в том, что ка
сается людей и решений о назначениях на ключевые посты в децентрализован
ных автономных бизнесах, находится в ведении топ-менеджмента, хотя, есте
ственно, руководители автономных подразделений должны активно участво
вать в их принятии. Кроме того, децентрализованной компании нужно иметь
сильного, уважаемого и авторитетного руководителя во главе топ-менеджмента,
который является совестью компании в отношении ее сотрудников.
Для федеральной децентрализации требуется централизованный кон
троль и общие критерии. Всякий раз, когда с федеральной децентрализацией
возникают проблемы, причина всегда кроется в том, что критерии, которы
ми располагает центр, не достаточно хороши, поэтому приходится заменять
личное наблюдение. И руководители автономных бизнесов, и руководители
высшего звена должны знать, что ожидается от каждого бизнеса, что имеется
в виду под эффективностью и какие направления развития важны. Чтобы на
делить подразделение автономией, необходима уверенность, а для этого по
требуется контроль, при котором мнения будут уже не важны. Чтобы управ
лять в соответствии с поставленными целями, нужно знать, достигнуты они
или нет, а для этого потребуются ясные и надежные критерии оценивания.
Федеральная структура нуждается в общем видении. Федеральная еди
ница компании автономна, но не независима и не должна быть независи
мой. Ее автономия - это средство повышения эффективности компании
в целом. Ее руководители должны воспринимать себя скорее как членов
большой общины, целого предприятия.
Требования к размеру
Предполагалось, что федеральная децентрализация будет ответом на
проблему размера, т.е. того ухудшения, которое наступает в функциональ
ных структурах, когда их размер превышает средний. Но у федеральной
децентрализации тоже есть определенные требования к размеру. Когда фе
деральная единица увеличивается настолько, что компоненты в ее соста
ве, иными словами, функциональные субъединицы, превышают размер,
при котором могут нормально функционировать, весь автономный бизнес
становится громоздким, медлительным и слишком большим для эффек
тивной работы. “Мозг”, т.е. топ-менеджмент автономной единицы, может
продолжать работу. Но члены — функциональные компоненты — будто де
ревенеют, в них процветает бюрократия, и они неизбежно начинают слу
жить самим себе, а не общей цели.
Компания DuPont боролась с этим частично путем разделения авто
номных бизнесов пополам по мере их увеличения, а частично создавая
небольшие автономные децентрализованные бизнесы в рамках крупных
автономных децентрализованных подразделений. Еще один подход при
менила компания Johnson & Johnson, очень большой, многонациональный
производитель гигиенических продуктов (начиная от впитывающей ваты
и заканчивая противозачаточными таблетками). J&J много лет пыталась
ограничить размер каждого предприятия 250 сотрудниками, чтобы при
этом каждое подразделение существовало как отдельная компания со сво
им полноценным руководством и советом директоров, подотчетным непо
средственно небольшой, централизованной команде руководителей выс
шего звена из материнской компании. Хотя J&J, уровень продаж которой
в мире превышает 50 млрд. долл, а число сотрудников превысило 100 тыс.
человек, была вынуждена согласиться с тем, что в подразделениях будет
работать намного больше 250 человек, она по-прежнему ограничивает раз
мер каждого подразделения и предпочитает раздробить его, чтобы не по
зволить увеличиться еще больше. В результате функциональные единицы
в каждом бизнесе J&J до сих пор остаются довольно маленькими.
Но расщепление автономных бизнесов по мере их увеличения не всегда
возможно или, по крайней мере, не всегда осуществляется. Кроме того, по
сле этого часто появляются так называемые “функциональные империи”
Подразделение Chevrolet компании General Motors, например, вырос
ло настолько, что, будь оно независимой компанией, то превратилось бы
в третьего или четвертого крупнейшего производителя в мире. Chevrolet
уже давно можно было разделить на ряд отдельных подразделений, напри
мер, одно из которых отвечало бы за выпуск больших грузовиков, другое —
за производство автомобилей поменьше (“компактов” и “подкомпактов”),
а первоначальное подразделение Chevrolet ограничилось бы пассажирски
ми автомобилями стандартного размера.
Мало — это сколько?
Но, кроме этого, децентрализованная единица должна все же быть до
статочно большой, чтобы поддерживать менеджмент, в котором она нуж
дается.
Глава 41. Схема, нацеленная на результат и отношения
589
Насколько маленьким должно быть подразделение, зависит от бизнеса.
Магазин Marks & Spenser может быть довольно маленьким, но вместе с тем
поддерживать адекватное руководство. Все, что нужно небольшому мага
зину, — это один менеджер и несколько заведующих отделами, которые ру
ководят продажами на практике.
В других отраслях, например в металлообрабатывающей отрасли с массо
вым производством, размер минимален. Такая отрасль вряд ли способна под
держать адекватное руководство и собственную деятельность по инжинирингу,
производству и маркетингу, если не будет продавать продукции на 20-30 млн.
долл. в год. Подразделениям с намного меньшим уровнем продаж угрожает не
хватка кадров или штат, переполненный неподходящими людьми.
Решающий критерий - это не размер, а объем и сложность задач менедж-
мента. Федеральное подразделение должно в любом случае иметь доста
точный объем, чтобы талантливый человек мог проявить свои способности.
Оно должно быть достаточно сложным, чтобы руководство подразделения
действительно должно было руководить, т.е. обдумывать цели и планы, пре
вращать человеческие ресурсы в эффективную команду и эффективно оце
нивать качество ее работы. Оно должно было достаточно трудным, чтобы
руководству приходилось работать над всеми важными этапами бизнеса,
но вместе с тем могло развивать рынок, продукцию или услугу, и, прежде
всего, чтобы можно было действительно обучать людей. Истинным крите
рием размера автономного бизнеса служит не экономика, а объем и слож
ность задач менеджмента, а также эффективность его работы.
Децентрализованной организации нужна эффективная работа в зоне “со
вести”. Компания нуждается, особенно если она большая и диверсифициро
ванная, в организованном мышлении и нланированиидлятоп-менеджмента,
т.е. в секретариате или группе бизнес-исследований, речь о которых пойдет
далее. Компании нужна сильная централизованная информация, унифици
рованный контроль и меры. В ней будет проводиться определенная общая
операционная работа, т.е. поставка и управление денежными средствами,
исследования, юридические консультации, связи с общественностью, орга
низованный труд и управление, а также, возможно, закупки. Может быть,
компании придется организовать нечто вроде социальных исследований
и изысканий и инновационную работу по важнейшим направлениям дея
тельности, будь то в маркетинге или управлении людьми.
Но такой компании будет не нужен персонал сервисных центров для
консультирования операционного руководства децентрализованных еди
ниц. Эти единицы должны быть достаточно сильными, чтобы иметь проч
ную почву под ногами. Если это не так, то специалисты по сервису не изба
вят их от недостатков, а лишь усугубят их.
Федеральная децентрализация применима только в том случае, если
компанию действительно можно организовать в виде группы истинных,
настоящих бизнесов. Таково ее основное ограничение.
Но что же такое бизнес-компания? В идеале, конечно, федеральная едини
ца должна представлять собой законченный бизнес в полном смысле слова.
Такая идея лежала в основе организации General Motors, которой в на
чале 1920-х годов активно занимался Альфред П. Слоун. У каждого из ав
томобилестроительных подразделений был собственный отдел дизайна,
инженерный отдел, производственный, маркетинговый и отдел продаж.
Подразделения ограничивались только диапазоном цен, в рамках которо
го они могли предлагать свои автомобили, во всем же остальном они были
совершенно автономны. Вспомогательные подразделения GM продавали
значительные объемы своей продукции автомобилестроительным подраз
делениям собственной компании. Но их организация предполагала также
возможность продажи еще больших объемов непосредственно на внешнем
рынке и, более того, очень часто — даже конкурентам General Motors. Это
тоже были бизнесы в полном смысле этого слова.
К ним можно отнести и автономные компании, например Johnson&John-
son. У каждой имелась собственная производственная линия, отдел иссле
дований и изысканий, рынки и маркетинг.
Но насколько приближенным к реальности должен быть настоящий биз
нес, чтобы федеральная децентрализация работала эффективно? Как мини
мум, единица должна приносить прибыль компании, а не просто способство
вать ее получению. Ее прибыли или убытки должны напрямую превращать
ся в прибыль или убытки компании. Более того, общая прибыль компании
должна представлять собой сумму общих прибылей отдельных бизнесов.
Еще важнее, наверное, — и это настоящий камень преткновения для ав
тономии — федеральная единица должна иметь собственный рынок. Этот
рынок может быть всего лишь географической точкой — как у магазинов
в Marks & Spenser, или же в случае с региональными компаниями, на которые
разделились некоторые крупные страховые компании Америки, но все же
наличие такого четкого рынка, на котором единица обладает автономией.
Пока бизнес способен нести полную рыночную ответственность и доби
ваться поставленных целей, он может получать свою продукцию от другой
автономной единицы или производственного источника в компании с центра
лизованным управлением и по-прежнему считаться автономным бизнесом.
Но там, где не существует настоящего рыночного теста, мы не можем гово
рить об автономном бизнесе. Федеральная децентрализация там не работает.
До сих пор мы говорили о федеральной децентрализации операционной
деятельности, т.е. речь шла о давно устоявшихся и известных компаниях.
Что такое бизнес-компания