Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 43. Исполнительный директор нового тысячелетия

611

Именно над внешней информацией приходится больше всего трудить

ся. Слишком многие учреждения (и не только в бизнесе) под внешней сто

роной понимают в первую очередь своих непосредственных конкурентов.

Производители игрушек определяют “внешнюю информацию” как све

дения о конкурентах среди других производителей игрушек; больница —

о двух других лечебных учреждениях в этом районе и т.д. Но самой важной

для производителей игрушек будет информация не о других производите

лях того же профиля, а о тех, кто является претендентом на получение де

нег, имеющихся у потенциальных клиентов. Следовательно, самая важная

внешняя информация для производителей игрушек — о том, какую цен

ность представляют игрушки для потенциального покупателя. (Другими

словами, изучение потребителя, возможно, важнее исследования рынка -

но при этом еще и намного сложнее.)

• Решать, какие результаты имеют значение для организации.

Определение важной для организации внешней стороны и той инфор

мации, которая нужна учреждению, позволяет ответить на ключевые во

просы: “В чем суть нашего бизнеса? Каким он должен быть? Каким он быть

не должен?” Ответы на эти вопросы устанавливают границы, в рамках ко

торых действует организация, служат основой для конкретной работы ис

полнительного директора. А именно: позволяют исполнительному дирек

тору решить, какие результаты имеют значение для организации.

Оценивать результаты очень важно, но при этом и рискованно, особенно

для учреждений, в которых не принято стремиться к получению прибыли,

т.е. для некоммерческих организаций. А некоммерческие организации со

ставляют заметную часть всех учреждений в развитых странах. Но даже для

бизнес-компаний прибыльность сама по себе не может являться адекватным

определением результатов - все зависит от того, как именно организация

трактует понятие результатов, имеющих значение. Решать, какие результа

ты важны для организации, входит в основные обязанности руководителя.

Такое решение базируется не на фактах, ведь относительно будущего мы пока

не располагаем фактами. Все это лишь суждение. И опять же только исполни

тельный директор имеет право выносить его, а также обязан это делать.

Для определения желательных результатов обязательно нужно выска

зывать суждение насчет краткосрочности и долгосрочное™. Это настоль

ко рискованно, что все предыдущие экономические теории пытались из

бежать этого. Более того, единственным значительным нововведением со

временной экономики было создание механизма принятия рискованных

решений и уменьшения этого риска, т.е. открытого акционерного общества,

которое позволяет человеку заметно ограничить персональный риск инве

стиций в будущие ожидания.

Значит, можно сказать, что, получив возможность принимать эти реше

ния в огромных количествах и невообразимых масштабах, коммерческое

предприятие и оказалось тем единственным изобретением, которое созда

ло современную экономику, во многом опередив по своему воздействию все

другие изобретения — материальные или концептуальные. С появлением

коммерческого предприятия роль менеджера приобрела четкое определе

ние и характерные функции, а одной из главнейших задач такого работника

стало принятие решений с учетом краткосрочной прибыли и отсроченных

ожиданий. Для принятия подобных решений от исполнительного директо

ра требуется упорный труд. (Государь Макиавелли и Венецианский купец

Шекспира, два шедевра эпохи Возрождения, созданные в период форми

рования современной экономики, рассказывают о том, насколько сложно

принимать такие решения.)

• Определять приоритеты.

В любой организации, за исключением той, в которой уже начался про

цесс отмирания, задач, требующих своего решения, всегда будет больше,

чем имеющихся ресурсов. Но результаты можно получить только путем

концентрации ресурсов, особенно самых ограниченных и ценных, т.е. эф

фективных кадров.

Каждый исполнительный директор вынужден заниматься всем понем

ногу. Так можно добиться того, что все будут довольны, но результатов ожи

дать не приходится. Важнейшая задача исполнительного директора — ска

зать нет. Это вопрос не только силы воли, здесь потребуется также огром

ное желание учиться и работать — работать над тем, что может и должен

делать только исполнительный директор.

• Назначать работников на ключевые посты. Именно от этого, по

большому счету, зависит работоспособность всей организации.

Любая организация утверждает: “У нас самые лучшие работники” Но

такое, конечно же, невозможно. Как только в организации расширяется

штат, в ней начинает действовать самый беспощадный закон статистики:

закон больших чисел, согласно которому существует лишь “нормальное

распределение”. Отличает организации друг от друга только их умение за

ставить обычных людей делать необычные вещи, а это зависит в первую

очередь от того, правильно ли распределены люди по рабочим местам, со

ответствует ли это их сильным сторонам, а может, что встречается намного

чаще, они занимают должность, на которой не проявляются их недостатки.

Нет другого столь непростого решения, как кадровое. Единственное, что

может потребовать еще больше времени (и еще больше сил), чем распреде-

I лава <tj. пополнительный директор нового тысячелетия

613

ление людей по должностям, - попытка исправить ошибочное кадровое ре

шение. В данном случае важнейшие решения, связанные с кадрами, может

принимать только исполнительный директор.

• Организовать топ-менеджмент.

Последние данные об ошибках, допущенных руководителями крупных

американских компаний, указывают в том же направлении. Многие испол

нительные директора в таких компаниях, назначенные за последние пят

надцать лет, были уволены уже через один-два года. Но каждого из этих

работников в свое время выбрали благодаря его доказанному опыту, каж

дый из них на предыдущей должности добился значительных успехов. Это

наталкивает на мысль о том, что задания, которые они получили на этот

раз, оказались просто невыполнимыми. Американские данные говорят об

ошибочности системы, а не человеческой природы. Для топ-менеджмента

в крупных корпорациях необходима новая концепция построения.

Некоторые элементы такой концепции уже начали появляться. Напри

мер, Джек Уэлч из компании GE сформировал команду топ-менеджеров,

в которой главный финансовый директор и директор по кадрам были прак

тически равны с исполнительным директором и оба были исключены из

преемственности на ведущую должность. Он также наделил себя и свою

команду четкой и широко известной задачей по установлению приорите

тов, на которых нужно концентрироваться. В течение двадцати одного года

на руководящем посту господин Уэлч выделял три таких приоритета, каж

дый из которых занимал его не меньше пяти лет. Всякий раз он перепору

чал все остальные задания гоп-менеджерам компаний, входящих в состав

конфедерации GE.

Иным методом воспользовались в компании Asea Brown Boveri (ABB),

огромной шведско-швейцарской многонациональной корпорации. Горан

Линдал, который в декабре 2000 года ушел с поста исполнительного дирек

тора, пошел еще дальше, чем компания GE, и превратил самостоятельные

единицы из состава компании в отдельные международные фирмы, а так

же создал сильную команду топ-менеджеров, состоящую из нескольких че

ловек, непосредственно не занятых производством. Но он также определи;]

для себя самого новую роль - быть информационной системой для ком

пании, для чего ему приходилось постоянно путешествовать, чтобы лично

познакомиться со всеми руководителями высшего звена, выслушивать их

и сообщать им о том, что происходит в организации.

Большая финансовая компания применила иной способ: назначить не

одного, а шесть исполнительных директоров. Руководитель каждого из пяти

подразделений компании является также исполнительным директором всей

компании в одной из сфер деятельности топ-менеджмента, например корпо

ративном планировании и стратегии или в работе с кадрами. Председатель

правления компании представляет свою организацию в общении с внешним

миром, атакже напрямую занимается получением, распределением капита

ла и управлением им. Все шесть руководителей встречаются дважды в не

делю в качестве комиссии топ-менеджеров. Вся система, похоже, работает

хорошо, но только потому, что ни один из пяти действующих исполнитель

ных директоров не стремился стать председателем правления, а предпочел

остаться в должности, связанной непосредственно с производством. Даже

тот человек, который придумал эту систему, а затем занял пост председате

ля правления, сам сомневался, что система будет работоспособной.

И с п о л н и т е л ь н ы й д и р е к т о р : а м е р и к а н с к о е и з о б р е т е н и е и э кс п о рт

Исполнительный директор — американское изобретение. Эта должность

была придумана Александром Гамильтоном в первые годы существования

республики, а затем проникла и в частный сектор в виде принадлежаще

го Гамильтону Банка Нью-Йорка и Второго банка Соединенных Штатов

в Филадельфии. В системе менеджмента и организации любой другой

страны нет должности, эквивалентной посту исполнительного директора.

Немецкий Sprecher des Vorstands, французский administrates delegue, бри

танский “председатель правления” или японский “президент” во многом

отличаются по своим полномочиям и обязанностям.

Однако американский исполнительный директор быстро превращается

в главную статью экспорта США. Тони Блэр, будучи премьер-министром

Великобритании, и Герхард Шрёдер как канцлер Германии попытались

перестроить функции ведущих политиков своих стран по образцу амери

канского президента. В бизнесе модель исполнительного директора еще

быстрее распространяется по всему миру, например, во время недавней

реструктуризации крупнейшего промышленного комплекса в Европе —

Siemens Group в Германии. Уникальность американскому понятию испол

нительного директора придает тот факт, что он должен выполнять особые,

ни на кого не похожие задания.

Глава 43. Исполнительный директор нового тысячелетия

615

Вывод

Исполнительный директор нового тысячелетия должен выполнять

шесть конкретных задач.

1. Определять важнейшие направления внешней деятельности органи

зации.

2. Установить, какая внешняя информация имеет значение и важна для

организации, а затем работать над тем, чтобы эта информация посту

пала в приемлемой форме.

3. Решить, какие результаты имеют значение для организации.

4. Установить приоритеты для организации.

5. Назначать работников на ключевые должности.

6. Организовать работу топ-менеджеров.

Понятие исполнительного директора является американским изобрете

нием и основной статьей экспорта.

ВЛИЯНИЕ ПЕНСИОННЫХ ФОНДОВ

НА КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Подъем пенсионных фондов как доминирующих владельцев и кредито

ров представляет собой один из самых поразительных сдвигов власти в эко

номической истории. Первый пенсионный фонд в современном понимании

был основан в 1950 году компанией General Motors. В 2006 году пенсионные

фонды контролировали общие активы в 4,6 трлн. долл., распределенные

между обыкновенными акциями, ценными бумагами с фиксированной

доходностью, хеджевыми фондами, частными акциями, недвижимостью

и т.д. Демографическая ситуация складывается так, что эти активы и даль

ше гарантированно будут активно расти.

Неспособность Америки заметить, не говоря уже о том, чтобы учесть та

кой сдвиг власти, во многом объясняет возникновение в 1980-х годах фи

нансовых волнений — враждебных поглощений, выкупа контрольного па

кета акций за счет кредита и общего помешательства на реструктуризации.

Этот сдвиг власти проявился также в усилении влияния в последнее время

институциональных инвестиций в частные фирмы.

В частности, необходимо найти ответ на два вопроса: за что должны не

сти ответственность корпоративные менеджеры перед новыми владельца

ми — пенсионными фондами? И какова соответствующая организацион

ная структура, позволяющая контролировать эту ответственность?

Не продается

Пенсионные фонды впервые заявили о себе как об основных владельцах

акционерного капитала страны в начале 1970-х годов. Но в течение после

дующих пятнадцати-двадцати лет реальность этого факта просто игнори

ровалась. В некоторой степени это объясняется тем, что пенсионные фон

ды сами по себе не хотели быть владельцами, они предпочитали роль пас

сивных инвесторов, причем краткосрочных инвесторов. “Мы не покупаем

компанию, — утверждали они. - Мы покупаем акции, которые продаем,

как только они больше не имеют хороших перспектив для роста капитала

в течение сравнительно короткого времени”. Более того, подобное развитие

абсолютно противоречило американской традиции и тому, что все считали

(а многие и до сих пор считают) само собой разумеющимся: структуре эко

номики в США. Много позже после того, как пенсионные фонды превра

тились в крупнейших владельцев акционерного капитала, Соединенные

Штаты Америки по-прежнему называли страной народного капитализма,

где миллионы отдельных людей владеют небольшой частицей крупных

компаний. Несомненно, наемные работники стали владельцами средств

производства в Америке. Но их владение проявляется посредством срав

нительно небольшого числа очень крупных доверенных лиц. Например,

недавнее исследование (Millman Consultants and Actuaries, 2007) показало,

что в 2006 году активы пенсионных планов с фиксированными выплатами

в ста крупных американских компаниях превысили 1,3 трлн. долл.

Наконец, туман все же рассеялся, и доверенные лица пенсионных фон

дов, особенно те, что представляли государственных служащих, осознали

тот факт, что они больше не являются инвесторами в акции. По опреде

лению инвестор может продать свои сбережения. Небольшой пенсионный

фонд, возможно, по-прежнему способен на это. Существуют тысячи та

ких маленьких пенсионных фондов, но их общие сбережения составляют

не больше четверти активов всех пенсионных фондов. Акционерный ка

питал пенсионного фонда даже среднего размера уже настолько велик, что

продать его совсем не просто. Или еще точнее: этот капитал, как правило,

можно продать, только если его захочет купить другой пенсионный фонд.

Эти сбережения просто слишком объемные, чтобы их можно было легко

впитать розничному рынку, значит, такие акции преимущественно нахо

дятся в обращении среди организаций.

Держатель 1 процента акций не сможет их так просто продать. Держатель

пакета акций более чем в 30 процентов, т.е. все сообщество пенсионных фон

дов, вообще не сможет его продать. Он связан почти так же, как немецкий

Hausbank привязан к компании-клиенту, а группа японских фирм — к одному

из своих членов. Таким образом, крупные фонды сегодня начинают осознавать

то, что Георг Сименс, основатель Deutsche Bank и создатель системы Hausbank,

сказал еще сто лет назад, когда его критиковали за то, что он тратит слишком

много своего времени и времени своего банка на решение проблем одной из

компаний-клиентов: “Если не умеешь продавать, нужно заботиться”

Пенсионные фонды не могут быть менеджерами в том понимании, как

были многие владельцы в XIX веке. И все же компания, даже маленькая,

должна иметь сильное, автономное руководство с авторитетом, преемствен

ностью и опытом, способное создать организацию и управлять ею. Значит,

пенсионные фонды как новые владельцы в Америке в будущем должны бу

дут активнее заниматься тем, чтобы обеспечивать компанию необходимым

ей руководством. Как мы уже поняли за прошедшие шестьдесят лет, это озна-

Глава 44. Влияние пенсионных фондов па корпоративное управление

619

чает, что менеджеры должны напрямую подчиняться кому-то, и такая подот

четность должна быть надежно закреплена в организации. Другими слова

ми, менеджмент должен нести ответственность за эффективность работы

компании и достигнутые результаты, а не за благие намерения, как бы кра

сиво они ни были сформулированы. Это значит, что подотчетность должна

меть и финансовый аспект, несмотря на то, что все знают, что эффективность

и результаты значат намного больше, чем финансовая чистая прибыль.

Конечно, большинство читателей скажут, что мы знаем, какую роль

играют эффективность и результаты в коммерческом предприятии. Мы

и должны это знать, потому что четкое понимание этих терминов является

необходимой предпосылкой для эффективного менеджмента и успешно

го, прибыльного владения. Более того, после Второй мировой войны было

сформулировано уже два определения, но ни одно из них не прошло про

верку временем.

М енеджмент для заинтересованных сторон

Первое определение появилось приблизительно к 1950 году, в то вре

мя, когда был изобретен и современный пенсионный фонд. Самый выдаю

щийся из профессиональных менеджеров того периода, Ральф Кординер,

исполнительный директор компании General Electric, утверждал, что топ-

менеджмент в крупном, открытом акционерном обществе является дове

ренным лицом. Кординер заявлял, что руководители высшего звена отвеча

ют за управление предприятием мв

сбалансированных интересах акционе

ров, потребителей, работников, поставщиков и всего местного сообщества”,

т.е. тех, кого мы сегодня называем заинтересованными сторонами.

Ответ Кординера, как сразу же отметили некоторые из нас, по-прежнему

не давал четкого определения результатов и не разъяснял, что такое сбалан

сированные интересы. Кроме того, необходимо было создать ясную струк

туру подотчетности, выделив независимый и авторитетный орган контро

ля и наблюдения, чтобы менеджеры несли ответственность за эффектив

ность и результаты. В противном случае профессиональный менеджмент

превращается в просвещенного деспота, а просвещенные деспоты, будь то

платоновский царь-философ или исполнительный директор, не могут дей

ствовать эффективно и не задерживаются надолго.

Однако поколение Кординера и его последователей не определило, ка

кая эффективность и результаты помогают добиться наилучшего баланса,

помимо того, они не разработали никакой системы отчетности. В результа

те профессиональный менеджмент стиля 1950-х годов не смог действовать

эффективно и не задержался надолго.

Единственным видимым прорывом менеджмента в стиле Кординера

был рост враждебных поглощений в конце 1970-х годов. Один за другим

такие менеджеры сдавали позиции. Тех, кто оставался, вынуждали карди

нально менять стиль руководства или хотя бы изменить свои пылкие речи.

Никто из знакомых мне топ-менеджеров сегодня не утверждает, что управ

ляет своим бизнесом как доверенное лицо в сбалансированных интересах

всех заинтересованных сторон.

Движущей силой всех этих перемен стали пенсионные фонды. Без концен

трации избирательной власти в руках нескольких пенсионных фондов и без

их готовности поддерживать поглощения большинство рейдерских атак и вы

купа контрольного пакета акций никогда бы не имели места. Поглощающая

фирма, которой пришлось бы заручиться поддержкой миллионов отдельных

акционеров, вскоре истратила бы все свои деньги и время.

Несомненно, менеджеры пенсионных фондов серьезно сомневаются

в целесообразности многих выкупов контрольного пакета акций и погло

щений, в том, как это повлияет на заинтересованные компании и насколько

ценным будет для экономики. Менеджеры пенсионных фондов, особенно

государственные служащие со скромной зарплатой, руководящие фондами

таких же муниципальных работников, также испытывают опасения насчет

таких явлений, как “золотой парашют” для руководителей поглощаемых

фирм или огромные состояния, которые получают фирмы, участвующие

в поглощении, юристы и инвестиционные банкиры. Но тем не менее им ка

жется, что иного выбора нет и остается лишь предоставлять деньги для по

глощений и выкупа или предлагать им свои акции.

Одна из причин такой поддержки — это тот факт, что подобные тран

закции поддерживают иллюзию, будто пенсионные фонды могут продать

свои акции, т.е. все еще остаются инвесторами. Поглощения и выкуп кон

трольного пакета акций позволяют незамедлительно получить капиталь

ную прибыль. А поскольку деятельность менеджеров пенсионных фондов

оценивают по рентабельности портфеля, то такой прирост считается наи

более желательным.

Что делает поглощения и выкуп контрольного пакета акций неизбеж

ным (или хотя бы создает возможность для их проведения) — так это по

средственная работа менеджмента, управление без четкого определения

эффективности и результатов, а также без конкретной подотчетности кому-

либо. Можно утверждать, что посредственная работа множества крупных

американских корпораций за период 1960-1990 гг. была не виной менедже

ров, а стала результатом ошибочной общественной политики, которая не

позволяла увеличить экономическую эффективность и сократить затраты

капитала. Но за все происходящее на корабле ответственность несет капи-