Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Существует всего один способ выяснить это: с помощью анализа обрат
ной связи. Принимая ключевое решение или осуществляя важное действие,
запишите свои ожидания, а девять или двенадцать месяцев спустя оцените
результаты в сравнении с этим ожиданиями.
Этот метод далеко не новый. Его изобрел в XIV веке мало кому извест
ный немецкий теолог. Через 150 лет Джон Кальвин (1509-1564), отец каль
винизма, из Женевы и Игнациус Лайола (1491-1556), основатель иезуит
ского ордена, независимо друг от друга подхватили эту идею и на ее основе
сформулировали собственные правила для членов своих обществ, т.п. для
кальвинистского пастора и иезуитского священника. Этим объясняется,
почему два данных института (основанные в 1536 году) всего за тридцать
лет начали доминировать в Европе: кальвинизм захватил протестантский
Север, а орден иезуитов - католический Юг. К этому времени в данных
группах насчитывалось уже столько тысяч священнослужителей, что
большинство из них просто обязаны были быть заурядными, нежели ис
ключительными. Многие работали сами, а то и в полной изоляции. Многие
трудились в подполье, постоянно опасаясь преследований. Но при этом
изъяны наблюдались крайне редко. Привычное сравнение полученных
результатов с ожиданиями укрепляло их в своих стремлениях, позволяло
сконцентрироваться на эффективности и результатах, а значит — на дости
жениях и удовлетворении.
За короткий период времени, всего за два-три года, такой простой метод
поможет людям определить, во-первых, в чем состоят их сильные сторо
ны — а это, наверное, самое важное, что человек должен знать о себе. Кроме
того, так можно будет выяснить, какие поступки или промедление не позво
ляют человеку извлекать из своих сильных сторон максимальную пользу
Этот метод покажет, в чем он не слишком компетентен, и наконец, в каких
областях он абсолютно не одарен и не сможет ничего добиться.
Из анализа обратной связи можно сделать несколько выводов о действи
ях. Первый и самый важный вывод: концентрируйтесь на своих сильных
сторонах. Займитесь тем, в чем ваши сильные стороны позволят работать
эффективно и добиваться высоких результатов.
Второй', совершенствуйте свои сильные стороны. Анализ обратной свя
зи быстро показывает, в какой области человеку необходимо развивать свои
умения или приобретать новые знания. Он поможет определить, какие на
выки и знания уже устарели и требуют замены более современными. Кроме
того, с помощью такого анализа можно установить пробелы в знаниях.
Особенно важным является третий вывод: анализ обратной связи по
зволяет легко выявить сферы, в которых интеллектуальное высокомерие
приводит к фактическому невежеству. Ведь слишком многие из нас — осо-
бенно те, кто обладают глубокими познаниями в одной области, — прене
брегают знаниями из других областей. Анализ обратной связи показывает,
что основная причина неэффективной работы — всего лишь недостаток зна
ний или презрительное отношение к знаниям вне вашей специализации.
Первоклассные инженеры могут гордиться тем, что ничего не знают
о людях, — человеческие существа слишком беспорядочно устроены с точ
ки зрения тренированного инженерного разума. Бухгалтеры тоже зачастую
полагают, что им совершенно ни к чему хорошо разбираться в людях.
В отличие от них специалисты по кадрам часто гордятся своим совер
шенным невежеством в сфере бухгалтерского учета или методов исчисле
ния. Блестящие руководители, получившие назначение за границу, часто
полагают, что навыков ведения бизнеса им вполне достаточно, поэтому не
хотят узнавать ничего из истории, искусства, культуры или традиций стра
ны, в которой им теперь придется работать, — и очень скоро выясняется,
что даже их блестящие навыки ведения бизнеса не помогают им добиться
ожидаемых результатов.
Значит, важным выводом из анализа обратной связи должен стать по
рыв преодолевать интеллектуальное невежество и заниматься приобрете
нием умений и знаний, которые нужны для того, чтобы извлекать из своих
сильных сторон максимальную пользу.
Еще один, не менее важный вывод — избавиться от вредных привычек,
т.е. тех поступков, которые мешают эффективности. Они быстро проявятся
в ходе анализа обратной связи.
Например, анализ может показать, что прекрасные планы планировщи
ка оказываются безрезультатными, потому что он не отслеживает их вы
полнение. Подобно многим одаренным людям, он полагает, что идеи двига
ют горы. Но на самом деле горами двигают бульдозеры, а идеи показывают,
куда этим машинам нужно направляться. Самые талантливые планиров
щики слишком часто останавливаются на том моменте, когда план закон
чен. Но ведь сейчас только и начинается настоящая работа. Планировщик
должен найти людей для выполнения этого плана, объяснить им свой план,
научить их, модифицировать и менять план по мере того, как он переходит
в стадию реализации, и, наконец, определить, когда план можно считать
воплощенным в жизнь.
Но анализ может также показать, что человек не добивается результатов,
потому что ему не хватает хороших манер. Талантливые люди — особенно
талантливые молодые люди — очень часто не понимают того, что хорошие
манеры — это "смазка” организации.
По закону природы два движущихся тела, вступающие в контакт друг
с другом, вызывают трение. Следовательно, два человека, контактирующие
друг с другом, тоже могут вызвать трение. И в таком случае именно манеры
окажутся тем смазочным материалом, который позволит этим двум движу
щимся телам работать вместе, независимо от того, нравятся они друг дру
гу или нет. Хорошие манеры - это простые вещи, такие как слова “спасибо"
и “пожалуйста”, умение запомнить день рождения или имя человека, поинте
ресоваться его семьей. Если анализ показывает, что блестящая работа снова
и снова оказывается неэффективной, как только требуется сотрудничество
с другими, это говорит об отсутствии воспитания, т.е. хороших манер.
Следующий вывод из анализа обратной связи — чего делать нельзя.
Сравнение полученных результатов с ожиданиями вскоре показывает,
в каких областях человеку вообще лучше ничего не делать. Так можно выя
вить области, в которых человеку не хватает даже минимальных талантов, —
а для любого из нас таких областей найдется немало. Не у каждого есть хотя
бы одна область, в который он обладает первоклассными навыками или зна
ниями, зато у всех найдется бесконечное число областей, в которых у нас нет
никаких талантов, умений и практически никаких шансов добиться даже
посредственного результата. И в таких областях человек, особенно работ
ник умственного труда, не должен браться за работу, задания, поручения.
Финальный вывод - не тратить силы на совершенствование в тех сфе
рах, где вам не хватает компетентности. Концентрироваться всегда нужно
на том, где ваши знания и навыки и так хороши. На то, чтобы от нуля под
няться до слабенькой посредственности, требуется намного больше сил
и энергии, чем на подъем от первоклассного до превосходного владения
предметом. И все же большинство из нас (как преподавателей, так и орга
низаций) стремятся концентрироваться именно на том, чтобы превратить
некомпетентного человека в посредственного специалиста. Вместо этого
лучше было бы направлять время, энергию и ресурсы на превращение ком
петентного работника в выдающегося профессионала.
Как я добиваюсь результатов?
Для любого человека, а особенно работника умственного труда, вопрос
“Как я добиваюсь результатов?” не менее важен, чем “В чем мои сильные
стороны?”
Более того, этот вопрос может оказаться даже важнее. Просто порази
тельно, насколько мало людей понимают, как именно они выполняют работу.
Наоборот, большинство из нас даже не осознают, что разные люди и работа
ют по-разному. Значит, очень часто нам приходится работать в несвойствен
ной нам манере, а это непременно приводит к неэффективности.
Наверное, главная причина, почему так много людей не знают, как имен
но работают, заключается в том, что на протяжении всей истории челове-
чества школы вынуждены были настаивать на существовании всего одного
способа выполнения домашних заданий» У учителя, в классе которого си
дит сорок учеников, просто не хватает времени выяснить, как лучше рабо
тается каждому из них. Поэтому ему приходится настаивать, чтобы все они
делали одно и то же одинаково, в одно и то же время. Вот и получается, что
исторически сложилось так, что все вырастают, овладев всего одним ме
тодом работы. Наверное, именно в этом вопросе наша технология должна
оказать самое заметное и благотворное влияние. С ее помощью даже самый
средний учитель сможет узнать, как овладевает новым материалом каждый
ученик, а затем будет подбадривать его выполнять задания тем способом,
который лучше всего подходит для конкретного ученика.
Как и сильные стороны, способ выполнения работы гоже совершенно
индивидуален. Это зависит от личности человека. Задолго до того, как
человек начинает работать, в его личности уже определено, от чего он бу
дет отталкиваться: от природы или воспитания. Данностью является то.
как человек работает, как данностью можно считать и сильные или слабые
стороны человека. Ее можно модифицировать, но едва ли получится изме
нить. И точно так же, как результаты получаются, если заниматься тем, что
у тебя хорошо получается, результатов можно добиться, еще и работая са
мым подходящим для тебя способом.
Анализ обратной связи может показать, что в привычном для человека
методе работы чего-то не хватает. Однако причина едва ли будет установ
лена. Но выявить ее, как правило, не слишком сложно, для этого потребу
ется несколько лет опыта работы, после чего можно задать себе вопрос, как
именно вы добиваетесь результатов, и самим дать на него ответ. Обычно это
зависит от нескольких общих черт характера.
КТО Я — ЧИТАТЕЛЬ ИЛИ СЛУШАТЕЛЬ?
Первое, что нужно понять о своем методе работы, — к какой категории
вы относитесь: слушателей или читателей. Мало кто вообще осознает, что
существуют такие категории, а еще меньше людей относятся и к той и к дру
гой. Практически никто не знает, к какой категории относится он сам. Но на
нескольких примерах мы поймем, насколько вредно не знать такого факта.
Когда генерал Дуйат (Айк) Эйзенхауэр был главнокомандующим союзных
войск в Европе, его обожала пресса, и возможность побывать на одной из его
редких пресс-конференций считалась настоящей удачей. Эти конференции
славились своим стилем, тем, что Эйзенхауэр досконально знал ответ на любой
из задаваемых вопросов и умел описать ситуацию или объяснить метод всего
в двух-трех хорошо выверенных и изящных предложениях. Десять лет спустя
бывшие поклонники теперь откровенно презирали президента Эйзенхауэра,
считая его шутом. Они утверждали, что он никогда не касался сути заданно
го вопроса, а мог бесконечно разглагольствовать о чем-то другом. Его непре
менно высмеивали за искажения правильной английской речи, за множество
грамматических и стилистических ошибок. Но при этом Эйзенхауэр в преж
ние годы смог сделать блестящую карьеру благодаря виртуозной деятельно
сти в качестве спичрайтера генерала Дугласа Мак-Артура, одного из самых
требовательных стилистов в американской общественной жизни.
Объяснение таково: видимо, Эйзенхауэр и сам не знал, что относится
к категории читателей, а не слушателей. Когда он командовал войсками
в Европе, его помощники следили за тем, чтобы все вопросы, которые бу
дут задаваться во время пресс-конференции, не позже чем за полчаса до
этого были представлены в письменном виде. Тогда Эйзенхауэр полностью
владел ситуацией. Став президентом, он сменил на этом посту двух слу
шателей — Франклина Рузвельта и Гарри Трумэна. Оба они знали о своей
принадлежности к такой категории и прекрасно себя чувствовали во время
свободного общения на пресс-конференциях. Рузвельт знал, что он такой
хороший слушатель, что даже настаивал, чтобы все предварительно зачи
тывали для него вслух, и только после этого просматривал письменные за
писи. Когда Трумэн, став президентом, понял, что ему придется следить
за иностранными и военными делами (ни одной из этих сфер он прежде
не интересовался), то он распорядился, чтобы два самых талантливых из
его министров, генерал Джордж Маршалл и Дин Эйксон, ежедневно про
водили с ним занятия, во время которых каждый выступал с сорокаминут
ной речью, после чего президент задавал вопросы. Эйзенхауэр, очевидно,
посчитал, что должен действовать так же, как и два его известных пред
шественника. В результате он даже не слышал тех вопросов, которые за
давали журналисты. Но это еще не самый яркий представитель категории
«неслушателей».
Несколько лет спустя Линдон Б. Джонсон сам помешал себе стать эф
фективным президентом, когда не понял, что, в отличие от Эйзенхауэра,
относится к слушателям. Его предшественник Джон Ф. Кеннеди, знавший,
что является читателем, собрал себе в помощники группу блестящих писа
телей, таких как историк Артур Шлезннгер-мл. и первоклассный журна
лист Билл Мойере. Кеннеди распорядился, чтобы они сначала все записы
вали для него, а только затем переходили к личному обсуждению вопросов.
Джонсон сохранил эту группу помощников - и они продолжали все за
писывать. Очевидно, он не понимал ни одного написанного ими слова. Да,
в роли сенатора, всего за несколько лет до этого, Джонсон был превосходен,
ведь парламентарии должны быть в первую очередь слушателями.
Только сто лет назад мало кто из людей, даже в самых развитых стра
нах, знал, к какой категории они относятся — правшей или левшей. Левшей
обычно подавляли. Некоторые из них в конечном счете сумели научиться
работать и правой рукой, но большинство превратились в некомпетентных
работников, толком не владеющих ни одной рукой, к тому же показываю
щих признаки серьезной эмоциональной травмы, например заикания.
Но точно так же, как лишь некоторые левши стали умелыми правшами,
мало кто из слушателей могут превратиться — сами или под воздействием со
стороны — в компетентных читателей, и наоборот. Слушатель, пытающийся
стать читателем, повторит судьбу Линдона Джонсона, а читатель, стараю
щийся превратиться в слушателя — судьбу Дуайта Эйзенхауэра. Они не
смогут полностью реализоваться и применить все свои сильные стороны.
К а к я у ч у с ь ?
Второе, что нужно знать о собственном стиле работы — это то, как вы
обычно постигаете что-то новое. В этом вопросе ситуация, наверное, еще
хуже, чем в делении на читателей и слушателей, ведь повсеместно школы
организованы на предположении о том, что существует всего один пра
вильный способ учиться, который подходит для всех без исключения.
Многие первоклассные писатели — например, Уинстон Черчилль — пло
хо учатся в школе и всегда вспоминают школьные годы как настоящую пыт
ку. При этом мало кто из их одноклассников запоминает ту же школу и тех
же учителей с такой же стороны. Возможно, учиться им не очень-то и нрави
лось, но наибольшее, от чего они страдали в школе, — это скука. Объяснить
это можно тем, что первоклассные писатели, как правило, учатся не путем
слушания и чтения, они учатся на письме. Поскольку в обычных школах
учиться таким образом не принято, они получают плохие оценки. А застав
лять их учиться так, как учит школа, — это действительно адская пытка.
Приведу несколько примеров того, какими разными способами могут
учиться люди.
Бетховен оставил после себя огромное количество черновиков, хотя
сам утверждал, что никогда не заглядывал в черновик, работая над своими
произведениями. На вопрос: “Зачем же вести эти черновые записи?” он, как
говорят, отвечал: “Если я сразу же это не запишу, то моментально забуду.
Если я записал что-то в нотную тетрадь, то помню это всегда и мне больше
не нужно заглядывать в черновик”.
Альфред Слоун — человек, превративший General Motors в крупнейшую
производственную компанию в мире, которая в течение шестидесяти лет
оставалась еще и самой прибыльной, — все мероприятия по управлению
проводил в виде коротких, оживленных совещаний. Как только встреча за
канчивалась, Слоун шел в кабинет и в течение нескольких часов составлял
письмо к одному из участников совещания, где излагал основные вопросы,
обсужденные на встрече, принятые по ним решения и проблемы, которые
были выявлены, но пока не решены. Когда его похвалили за написание та
ких писем, он, как утверждают, сказал: “Если я сразу же после совещания
не сяду за стол и тщательно не обдумаю все, о чем шла речь, после чего не
изложу все на бумаге, на следующий день у меня все выветрится из головы.
Вот почему я и составляю эти письма”.
Исполнительный директор, который в 1950—1960-х годах превратил
свою маленькую, никому не известную фирму в мирового лидера в своей
отрасли, обычно собирал у себя в кабинете всех руководителей высшего
звена, обычно раз в неделю, усаживал полукругом вокруг своего стола и в
течение двух-трех часов общался с ними. Он очень редко интересовался у
этих людей их мнением или комментариями. Он спорил сам с собой. Он за
давался вопросом о вероятности определенного метода или шага — напри
мер, приобретения небольшой, умирающей компании в отрасли, которая,
тем не менее, обладала особой технологией. Обычно по каждому из таких
вопросов он высказывал два-три различных мнения: одно — за такой шаг,
второе — против, а третье - относительно условий, при которых подобное
решение имело бы смысл. Ему нужна была аудитория, которая бы слуша
ла его выступления, именно так он учился. И опять же, хотя это довольно
необычный пример, но далеко не самый неожиданный: успешные адвокаты
и многие врачи-диагносты тренируются именно так.
Существует, наверное, с полдесятка разных способов учиться. Есть
люди, которые учатся, делая обширные записи, как поступал Бетховен.
Но Альфред Слоун, как и упомянутый выше исполнительный директор,
никогда ничего не записывал на совещаниях. Одни люди учатся, вслуши
ваясь в собственную речь. Другие люди учатся, сочиняя что-то в письмен
ном виде. Третьи люди учатся на практике. Проводя неофициальный опрос
среди преподавателей американских университетов, которые успешно из
дают учебники по самым разным предметам, я часто слышал: “Причина,
по которой я занимаюсь преподаванием, - услышать самого себя. Только
после этого я могу что-то написать”.
На самом деле из всех важных элементов знания о самом себе проще все
го получить. Когда я спрашиваю: “Как вы учитесь?”, большинство знают
ответ на этот вопрос. Но когда я интересуюсь: “Вы отталкиваетесь от этих
знаний?”, мало кто отвечает утвердительно. А отталкиваться от этих зна
ний — главная предпосылка к эффективной работе, или, говоря иначе, не
применять эти знания - значит обрекать себя на неэффективность.
“Как я добиваюсь результатов? и Как я учусь?” — два самых важных
начальных вопроса, но они далеко не единственные. Чтобы управлять са
мим собой, нужно задаться вопросом: “Хорошо ли я работаю с людьми или
все же отношусь к одиночкам?” Если окажется, что вы хорошо сходитесь
с людьми, тогда необходимо спросить себя: “В каких отношениях я хорошо
работаю с людьми?”
Некоторым лучше всего работать в качестве подчиненных. Самый на
глядный пример — великий американец, военный герой времен Второй
мировой войны, генерал Джордж Паттон. Он был лучшим военным коман
диром в Америке, но когда его предложили на роль независимого воена
чальника, главнокомандующий американской армией (и, наверное, самый
большой специалист по подбору кадров в американской истории) генерал
Джордж Маршалл сказал: “Паттон — лучший подчиненный, которого зна
ла американская армия, но он будет худшим командиром”.
Некоторые добиваются наилучших результатов как члены команды.
Одни прекрасно работают как тренеры и наставники, а у других для такой
роли просто не хватит опыта.
Что еще важно знать о своей силе работы — хорошо ли вы будете справ
ляться с обязанностями в условиях стресса, а может, вам необходимо четко
структурированное и предсказуемое окружение.
Кроме того, как вам лучше работается: как мелкой сошке в большой орга
низации или как большому человеку в маленькой фирме? Мало кому хоро
шо удается справляться с обеими ситуациями. Очень часто те, кто успешно
трудились в больших компаниях, например General Electric или Citibank,
терпят сокрушительное поражение, оказавшись в маленькой организации.
И наоборот, люди, превосходно работавшие в маленькой фирме, бесславно
проигрывают, перейдя на работу в большую компанию.
Еще один важный вопрос: “Как я лучше работаю: как человек, принима
ющий решения, или как советчик?” Очень многие люди прекрасно справ
ляются с ролью советчиков, но не могут взвалить на себя всю тяжесть при
нятии решений. И наоборот, многие люди нуждаются в советчике, который
бы заставил их думать, после чего сами примут решение и, исходя из него,
будут действовать быстро, уверенно и смело. Именно поэтому второй че
ловек в организации зачастую терпит неудачу, когда его повышают на са
мую верхнюю должность. На этом посту должен находиться человек, уме
ющий принимать решения. Специалисты в этом деле зачастую назначают
на должность своего помощника, т.е. второго человека в организации, того,
кому доверяют, своего советчика, и на этом посту такому человеку не будет
равных. Но если его повысить на должность руководителя, он будет неэф
фективен. Он знает, каким должно быть решение, но не может принять на
себя такую ответственность.
Руководство к действию', не пытайтесь изменить себя, вам это едва ли
удастся. Но очень усердно работайте над совершенствованием своего при
вычного метода работы. Не пытайтесь что-либо делать таким способом, ко
торый вам совсем не подходит.
Каковы мои ценности?
Наконец, чтобы управлять собой, нужно найти ответ на последний во
прос: “Каковы мои ценности?” С точки зрения этики правила одни для всех,
и тест может быть тоже только один - я называю его “зеркальным тестом”
История свидетельствует, что самым уважаемым дипломатом среди всех
ведущих держав в начале XX века был немецкий посланник в Лондоне. Он
был, несомненно, рожден для высокой цели, по крайней мере — стать ми
нистром иностранных дел своей страны, если не федеральным канцлером
Германии. И вдруг в 1906 году он внезапно подал в отставку. Король Эдвард
VII правил Великобританией на тот момент уже пять лет, и дипломатический
корпус планировал дать в его честь большой обед. Немецкий посол, будучи
главой дипломатического корпуса (он провел в Лондоне уже почти пятнад
цать лет) должен был стать распорядителем на этом обеде. Король Эдвард
VII славился своей слабостью к женскому полу и давно дал понять, на ка
ком обеде ему бы хотелось присутствовать - в конце, после десерта, должны
были подать огромный торт, из которого при приглушенном свете ламп, как
предполагалось, выскочит дюжина обнаженных проституток. Немецкий по
сол подал в отставку, лишь бы не присутствовать на таком обеде: “Утром во
время бритья я не хочу видеть в зеркале сутенера".
Это и есть “зеркальный тест". Этика побуждает нас просить себя: “Кого
я хочу увидеть утром в зеркале, когда буду бриться (или красить губы по
мадой)?” Иными словами, этика представляет собой четкую систему цен
ностей. Они не слишком-то отличаются - то, что считается этичным пове
дением в одной организации или ситуации, будет этичным и в другой.
Но этика — это лишь часть системы ценностей, особенно системы цен
ностей какой-либо организации.
Если человек работаете организации, система ценностей которой непри
емлема для него или несовместима с его собственными ценностями, он тем
самым обрекает себя на разочарование в жизни и неэффективную работу.
Приведу несколько примеров ценностей, которые каждый человек дол
жен развить в себе.
Блестящая, успешная женщина-руководитель пришла в абсолютное от
чаяние, когда ее прежнюю компанию приобрела другая большая фирма.
На самом деле она даже получила заметное повышение, причем в той же
области, в которой всегда прекрасно работала. Одной из ее обязанностей
было подбирать работников на важные должности. Женщина была твердо
убеждена, что брать людей на ключевые посты со стороны можно только по
сле того, как испробованы все варианты внутри компании. А вот в компа
нии, в которой она теперь стала директором по кадрам, бытовало мнение,
что если на важной должности появляется вакансия, то в первую очередь
нужно рассмотреть кандидатуры со стороны, “чтобы влить свежую струю”.
В пользу каждого из этих мнений можно найти убедительные аргументы
(хотя мой опыт подсказывает, что правильный вариант — прибегать к обоим
методам понемногу). Но они в основе своей несовместимы не как методы, а
как ценности. Они обусловливают разные точки зрения на отношения меж
ду организацией и ее сотрудниками, разное восприятие ответственности,
которую несет организация перед своими людьми и их развитием, разное
понимание того, что будет самым значительным вкладом человека в орга
низацию, и т.д. После нескольких лет отчаяния директор по кадрам подала
в отставку, оказавшись перед лицом серьезных финансовых трудностей. Ес
ценности и ценности организации просто оказались несовместимыми.
Точно так же вопрос о том, каким образом добиваться результатов фар
мацевтической компании; делая постоянные небольшие усовершенство
вания или совершая редкие, очень дорогие и рискованные “прорывы”, по
большому счету является не экономическим. Результаты использования
той или иной стратегии, скорее всего, будут одинаковыми. По сути, это
конфликт ценностей — между системой ценностей, которая воспринимает
вклад фармацевтической компании как помощь уже успешно практикую
щему врачу в том, что он и так делает хорошо, и системой ценностей, наце
ленной на науку.
Точно таким же вопросом ценностей является вопрос о том, чем долж
на руководствоваться в своей деятельности компания: кратко- или долго
срочными результатами. Финансовые аналитики полагают, что бизнесом
можно одновременно управлять с учетом обоих факторов. Успешные биз
несмены с ними не согласны. Конечно, все должны получать краткосроч
ные результаты. Но если между краткосрочными результатами и долго
срочным ростом возникает конфликт, то одна компания отдает предпочте
ние долгосрочному росту, а другая выбирает краткосрочные результаты.
По большому счету, расхождения касаются не экономических аспектов.
В основе своей это конфликт ценностей между функцией бизнеса и ответ
ственностью менеджмента.
В одной из самых быстро развивающихся пастырских церквей в Соеди
ненных Штатах Америки успех оценивают количеством новых прихожаи.
Считается, что главное — сколько человек присоединилось к пастве и стало
регулярно посещать службу из тех, кто прежде никогда не ходил в церковь.