Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 38. Стратегии и структуры

551

Последняя группа направлений деятельности, выделенная в соответ

ствии с их вкладом, — это административно-хозяйственная деятельность,

которой занимаются как медпункты, так и уборщики, как сотрудники за

водской столовой, так и руководители пенсионного фонда. К этой группе от

осятся и поиск места для строительства нового завода, и контроль над со

блюдением множества правительственных распоряжений. Все эти подразде

ления не делают непосредственного вклада в результаты работы компании,

но их неправильное функционирование может сильно навредить компании.

Они следят за соблюдением юридических норм, поддержанием боевого духа

сотрудников и выполнением социальных обязательств. Из всех видов дея

тельности эта группа самая многообразная. И из всех видов деятельности

в большинстве организаций их игнорируют больше, чем какие-либо другие.

Это очень приблизительная классификация, к тому же совсем не на

учная. Некоторые виды деятельности в одних компаниях можно отнести

к одной категории, в других — к другой, а в третьих они могут вообще не

поддаваться никакой классификации.

В таком случае, зачем вообще нужна классификация? Ответ таков: к на

правлениям деятельности, делающим разный вклад, и относиться нужно

по-разному. Вклад определяет их рейтинг и положение в системе.

Ключевые направления деятельности никогда не должны подчиняться

неключевым.

Деятельность, приносящая доход, никогда не должна подчиняться дея

тельности, не приносящей дохода.

А вспомогательные направления деятельности никогда нельзя смеши

вать с видами деятельности, приносящей доход и способствующей дости

жению результата. Все они должны существовать отдельно друг от друга.

Деятельность в “зоне совести”

Деятельность в “зоне совести" никогда не должна подчиняться другим на

правлениям деятельности в организации. Кроме того, ее нельзя объединять

ни с какой другой деятельностью, она всегда должна существовать отдельно.

Функция "совести”, заключающаяся в создании имиджа, установлении

стандартов и проверке соответствия этим стандартам, преимущественно

входит в обязанности топ-менеджеров. Но ею должны заниматься все ру

ководители. Каждая компания, даже небольшая, нуждается в такой функ

ции. В небольших компаниях ее не обязательно выделять в отдельную

функцию, а можно включить в перечень обязанностей топ-менеджеров. Но

во всех организациях, начиная с институтов среднего размера, эту функ

цию все же должны выполнять специально подобранные для этого люди.

Но заниматься этой деятельностью на самом деле должны совсем не

многие. Скорее это задача одного человека, а не целого отдела. Это задача

человека, завоевавшего уважение руководства благодаря высокой эффек

тивности своего труда. Это задание не для специалиста. Лучше всего, если

такой работой займется руководитель высшего звена, стабильно показы

вающий высокие результаты, который на деле доказал, что понимает, бес

покоится и интересуется тем делом, за которое он должен отвечать, будучи

совестью организации.

“Зонами совести” должны становиться только те немногие области, ко

торые занимают центральное место в компании и играют жизненно важ

ную роль в достижении ею успеха. Задачи и стратегия определяют, какие

потребуются направления деятельности “совести”. Управление персо

налом всегда будет относиться к этой категории, так же, как и маркетинг.

Влияние компании на свое окружение, социальная ответственность орга

низации и отношения с внешним миром — также важные сферы “совести”.

Новаторство (как техническое, так и социальное), скорее всего, тоже будет

сферой “совести” в любой крупной компании.

Помимо этого, иной формулы не существует.

Срок пребывания этих руководителей в должности, как правило, дол

жен быть ограничен. Независимо от того, насколько большим уважением

он пользуется, и независимо о того, каких значительных успехов добился,

в итоге он либо утратит свою целостность, либо потеряет авторитет. Эта

должность, например, хорошо подходит руководителю высшего звена для

красивого завершения блистательной карьеры. Более молодого человека

нужно через несколько лет перевести с этого поста — лучше всего снова

вернуть к обычной работе.

Повыш ение эфф ективно сти о бслуж иваю щ его персонала

Не менее строгие правила существуют и для консультационной и учеб

ной деятельности, другими словами, для обслуживающего персонала.

Их должно быть немного, причем они должны заниматься только важней

шими направлениями деятельности. Секрет эффективной работы обслужи

вающего персонала заключается скорее в концентрации, нежели в занятости.

Консультанты и преподаватели никогда не должны заниматься всем по

немногу. Они должны концентрироваться на очень небольшом числе важ

нейших сфер деятельности. Они не обязаны обслуживать всех, а должны

отбирать подходящие цели, т.е. те области в организации, менеджеры ко

торых настроены позитивно и не потребуют дополнительной “обработки”,

а также там, где успех имеет большое значение для компании в целом.

Глава 38. Стратегии и структуры

553

Количество таких сотрудников и число их обязанностей должны быть

ограничен» ыми.

Для подобной работы подходит далеко не каждый. Чтобы успешно за

ниматься консалтингом или преподаванием, нужен человек, который ис

кренне хочет, чтобы другие люди многого добились. Он должен изначально

стремиться к тому, чтобы научить окружающих делать то, что они хотят,

главное, чтобы это не было аморально или безумно. Кроме того, такой че

ловек должен иметь достаточно терпения, чтобы учить других, а не делать

всю работу самостоятельно. И наконец, он не должен злоупотреблять своим

положением и близостью к власть имущим, чтобы манипулировать, интри

говать и строить козни. Люди, обладающие подобными чертами характера,

встречаются довольно редко. И вместе с тем те, кто не подходят к этому

описанию, но занимаются обслуживанием, приносят только вред.

Одно основное правило для консультантов и преподавателей гласит:

прежде чем переходить к новой деятельности, они должны полностью от

казаться от старой, иначе вскоре они начнут “строить империи" или зани

маться выпуском “консервов”, т.е. программ и меморандумов, а не развивать

знания и навыки тех, в чьи обязанности входит производство продукта.

Кроме того, в таком случае они будут вынуждены использовать второсорт

ных помощников, а не тех, кто наделен поистине выдающимися способно

стями. Только если они смогут отказаться от прежних привычек в работе,

они будут способны привлечь действительно выдающихся специалистов.

Люди, занимающиеся консалтингом и преподаванием, никогда не долж

ны производить. Как правило, слабое место такого персонала — это то, что

он занимается производством, т.е. проводит трудовые переговоры, выпол

няет массу административных обязанностей, например заведует буфетом

или проводит тренинги. В результате консалтингом и обучением, по сути,

не занимается никто. Ежедневный кризис в производстве всегда берет верх

над консалтинговой и преподавательской деятельностью, которую всегда

можно отложить.

Консультационная и тренинговая деятельность не должна становить

ся карьерой. Это работа, которой может заниматься менеджер в процессе

карьерного роста, но это, как правило, не может продолжаться слишком

долго. В качестве карьеры она разлагает, порождает презрение к “этим ту

пым работникам”, т.е. к честной работе; акцент делается на то, чтобы быть

ловким, а не правым. К тому же, эта работа неблагодарна, потому что не

обеспечивает результатов сама по себе, а только в опосредованном виде.

Но это прекрасная тренировка, прекрасное развитие и сложнейшая

проверка характера человека, его способности работать эффективно, не об

ладая слишком большими полномочиями. Это тот опыт, который нужен

каждому, кто поднимается на самую верхушку иерархической лестницы,

однако приобретать его нужно не дольше, чем в течение ограниченного пе

риода времени.

Д ва лика инф орм ац и и

Информационная деятельность является еще одной проблемой для ор

ганизации. Оперируя понятиями из области химии, можно сказать, что эта

деятельность двухвалентна — у нее два лица, два измерения, поэтому она

требует двух отдельных связей. В отличие от других направлений деятель

ности, дающих результат, эта касается не одного этапа, а процесса в целом.

Другими словами, такая деятельность должна быть одновременно и цен

трализованной, и децентрализованной.

В традиционной организационной схеме это отражается в виде двух от

дельных линий, которые соединяют информационную деятельность с бос

сами, — сплошная линия ведет к руководителю подразделения, который

поставляет эту информацию, а пунктирная — к центральной информаци

онной группе. Например, ежемесячный отчет о работе может направляться

и к руководителю подразделения, и к инспектору компании.

Отсюда можно сделать вывод: информационная деятельность не должна

смешиваться с другими направлениями. Американские компании обычно

нарушают это правило, когда называют бухгалтерский учет — обычную ин

формационную деятельность — одним из компонентов работы финансиста,

т.е. деятельности по снабжению компании капиталом и управлением день

гами компании, что является типичным примером деятельности, дающей

результат. В оправдание обычно говорится, что оба этих направления

связаны с деньгами. Но на самом деле, конечно же, бухгалтерский учет не

имеет отношения к деньгам, он связан с цифрами. Следствием такого тра

диционного подхода стало пренебрежение к финансовому менеджменту.

Сложный вопрос, касающийся информационной деятельности, заклю

чается в том, какие из ее направлений связаны друг с другом, а какие лучше

держать отдельно. В наше время много говорят об интеграции общих ин

формационных систем. Естественно, это подразумевает, что все направле

ния информационной деятельности — или, по крайней мере, большинство

из них — должны относиться к одному компоненту. Это также означает, что

новые, отличающиеся от привычных направления, например операцион

ные исследования или компьютерная система, не должны становиться вто

ростепенными по отношению к традиционному бухгалтерскому учету, что

не вызывает сомнений. Но должны ли они быть скоординированы? А мо

жет, ими лучше заниматься отдельно?

Глава 38. Стратегии и структуры

555

Административно-хозяйственная деятельность

Последняя группа направлений деятельности в организации, выделен

ная в соответствии с их вкладом, - административно-хозяйственная. Ее

нельзя смешивать ни с какой другой, иначе толку не будет. Проблема не

в том, что эта работа особенно сложная. Некоторые направления действи

тельно сложные, но многие — нет. Проблема состоит в том, что они даже

косвенно не связаны с результатами. Поэтому другие подразделения орга

низации привыкли смотреть на такую деятельность свысока.

Одна из причин невероятного увеличения расходов на здравоохранение

в США — это пренебрежение, с которым преобладающие представители

этой сферы, т.е. врачи и медсестры, относятся к вопросам “гостиничного

обслуживания”. Все знают, что это очень важно и что пациенты не выздо

равливают, если не чувствуют относительного комфорта, если их пра

вильно не кормят, своевременно не меняют постельное белье и не убирают

в палатах. Но все это не входит в профессиональные обязанности врача,

медсестры или сотрудника рентгеновского кабинета. И никто не хочет пой

ти на малейшие уступки и передать эту работу людям и организациям, спе

циализирующимся на гостиничном сервисе. Никто не хочет, чтобы люди,

занимающиеся такой деятельностью, имели своих представителей среди

руководства высшего звена. В итоге эта работа выполняется плохо и очень

дорого обходится организациям здравоохранения.

Это касается даже той деятельности, которая связана с крупными де

нежными суммами. Например, очень немногие компании в США хотя бы

в адекватной степени занимаются управлением пенсионными фондами

своих сотрудников, несмотря на то, что это касается очень больших денег

и имеет огромное влияние на будущее компании. Эта деятельность, как

считается, никак не связана с результатами, поэтому лучше поручить за

ниматься ею кому-нибудь другому.

Одинизвариантоврешенияэтойпроблемы-передатьадминистративно-

хозяйственную деятельность в ведение местного сообщества. Эта деятель

ность — для сотрудников, поэтому лучше всего будет, если управлять ею

будут сами сотрудники. Или же ее можно поручить человеку, который от

вечает за управление пенсионным фондом или работу столовой.

Но пока руководству компании приходится заниматься этим самостоя

тельно — и выбирать место для строительства завода, и определять распо

ложение зеленых насаждений компания должна сама, - административно-

хозяйственную деятельность нельзя смешивать ни с какой другой. Для заня

тия ею нужны отдельные люди, другие ценности, свои критерии, кроме того,

руководство компании не должно слишком вмешиваться в эту деятельность.

Существует одно общее правило — направления деятельности, делаю

щие одинаковый вклад, можно объединить в один компонент под одним ру

ководством, независимо от их технической специализации. Направления

деятельности, вклад которых различен, обычно не совмещаются.

Вполне возможно — более того, зачастую такой вариант оказывается са

мым лучшим—объединить всю консалтинговую и тренинговую деятельность

в сфере работы с кадрами, в производстве, маркетинге или закупках в одну

сервисную группу под управлением одного человека. Точно так же в любых

компаниях, кроме очень больших, один человек может заниматься деятель

ностью в “зоне совести” в важнейших сферах организации. Иными словами,

функция в любом случае должна определяться не навыками, а вкладом.

А нал и з реш ени й

Определив важнейшие направления деятельности и проанализировав

их вклад, мы выявляем структурные элементы организации. Но чтобы с их

помощью создать организацию, необходимо выполнить еще два действия:

провести

анализ решений и анализ связей.

Какие решения необходимы для эффективности труда того уровня, ко

торая обеспечит организации достижение поставленных целей? Что это за

решения? На каком

уровне организации их нужно принимать? Какие на

правления деятельности они затрагивают или сами испытывают их воз

действие? В связи с этим, какие менеджеры должны участвовать в при

нятии решений, или хотя бы с кем нужно заранее проконсультироваться?

Кого из менеджеров нужно поставить в известность после того, как реше

ния были приняты? Ответы на эти вопросы во многом определяют, к чему

относится тот или иной конкретный труд.

В одной крупной компании более 90% решений, которые пришлось при

нять менеджерам в течение пяти лет, считались типичными, и их можно

было разделить на несколько категорий. Только в очень редких случаях

приходилось спрашивать: “К чему относится это решение?” И все же, по

скольку анализ решений не проводился, почти для трех четвертей всех

решений приходилось “искать местожительство”, и большинство из них

принималось на значительно более высоком уровне, чем это было нужно.

Элементы компании компоновались согласно размеру их платежных ведо

мостей, а не в соответствии с подотчетностью решений, поэтому направле

ния деятельности, по которым нужно было принимать важнейшие реше

ния, были так далеки друг от друга, что не имели ни надлежащего руковод

ства, ни адекватного доступа к информации.

Глава 38. Стратегии и структуры

557

Существуют четыре основные характеристики, которые определяют

природу любого решения в бизнесе.

Во-первых, степень футуристичности решения. В течение какого вре

мени в будущем оно будет важно для компании? И как быстро его можно

изменить?

Покупатель некоторых сетей розничных магазинов практически ничем

не ограни чи вает суммы, которую он может вложить в компанию. Но ни один

покупатель не может ни отказаться от существующей продукции, ни доба

вить новую без согласия человека, руководящего всей операцией покупки,

который, как правило, будет вторым или третьим лицом во всей организа

ции. Точно так же продавец иностранной валюты в крупном коммерческом

банке обычно обладает практически неограниченными средствами, кото

рые может вложить в компанию. Но он не может инициировать продажу

новой валюты, не получив согласия руководства банка.

Второй критерий - это влияние решения на другие функции, сферы и на

бизнес в целом. Если решение затрагивает только одну функцию, то отно

сится к низшему классу. В противном случае это решение нужно прини

мать на более высоком уровне, где можно оценить воздействие на все функ

ции, которых оно касается, или же его нужно принимать после детального

обсуждения с менеджерами других задействованных функций, Говоря тех

ническим языком, оптимизация процесса и качества работы одной функ

ции или сферы не должна происходить за счет других функций и сфер, это

нежелательная субоптимизация.

Пример решения, которое выглядит абсолютно техническим и затра

гивающим только одну сферу, но на самом деле оказывает воздействие на

множество сфер, — это изменение методов составления инвентаризацион

ной описи на заводе с массовым производством. Это изменение затрагива

ет все производственные операции. Происходят необходимые изменения

в сборке. Меняется доставка потребителям - могут даже потребоваться

радикальные перемены в маркетинге и ценообразовании, например отказ

от той или иной конструкции или модели и от прежней надбавки к цене.

Кроме того, может возникнуть необходимость существенно изменить ин

женерную разработку. Технические проблемы инвентаризационной опи

си — хотя и довольно значительные — буквально теряются на фоне проблем

в других сферах, которые возникнут при любых изменениях в методах ин

вентаризации. Оптимизация инвентаризационной описи за счет этих дру

гих сфер недопустима. Избежать ее можно, только если понять, что это ре

шение относится к более высокому классу и затрагивает весь процесс. Как

следствие, его должно принимать руководство, стоящее выше, чем руково

дители завода; возможно, даже потребуется детальное обсуждение руково

дителей всех функциональных подразделений.

558

ЧАСТЬ IX. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Характер решения определяется также количеством качественных фак

торов, входящих в его состав: основных принципов поведения, этических

ценностей, социальных и политических убеждений и т.д. В тот момент,

когда во внимание необходимо принять определенные ценности, решение

переходит на более высокий уровень и требует либо принятия, либо пере

смотра. А самые важные, но вместе с тем и самые распространенные каче

ственные факторы — это люди. (Конечно же, именно на этом основывается

рекомендация для топ-менеджеров, предложенная в главе 27, согласно ко

торой они должны играть активную роль в принятии решений о повыше

нии по службе менеджеров среднего звена.)

Наконец, решения можно классифицировать по их периодичности, по

тому, являются они повторяющимися или редкими. Повторяющееся реше

ние требует выведения общего правила, т.е. решения в принципе. Поскольку

увольнение сотрудника касается человека, то это правило должно быть

выработано на достаточно высоком уровне в организации. Но применение

правила к конкретному делу, хотя и остается решением, все же может при

меняться и на значительно более низком уровне.

Однако редкое решение должно восприниматься как исключительное

событие. Всякий раз, когда оно принимается, прежде его нужно тщательно

обдумать.

Решение всегда должно приниматься на самом низком уровне и как мож

но ближе к месту его дальнейшей реализации. Но вместе с тем решение долж

но приниматься на уровне, на котором существует гарантия, что будут

рассмотрены все направления деятельности и все цели, относящиеся к делу.

Первое правило говорит о том, как низко решение должно приниматься.

Второе — о том, как низко оно может быть принято, а также какие менедже

ры должны участвовать в его принятии и быть проинформированы о нем,

Оба правила вместе учат нас, где именно должна осуществляться эта дея

тельность. Менеджеры должны занимать достаточно высокую должность

и обладать необходимым авторитетом, чтобы принимать обычные для сво

ей работы решения, но вместе с тем они должны находиться на достаточно

низкой ступени, чтобы иметь глубокие знания и практический опыт.

А на ли з свя зей

Последний шаг при разработке структурных элементов организации -

анализ связей. С его помощью мы узнаем, как именно нужно разместить

эти компоненты.

Основное правило размещения деятельности в организационной струк

туре таково: следует включать в эту структуру как можно меньшее коли-

Глава 38. Стратегии и структуры

559

чество связей. Но вместе с тем это направление деятельности должно быть

размещено так, чтобы важнейшие связи, т.е. те, от которых зависит успех

и эффективность вклада, оставались простыми и доступными для подраз

деления. Это правило призывает устанавливать минимальное количество

связей, но при этом каждая из них должна быть значимой.

Это правило объясняет, почему функции не являются объединением

сходных навыков, как это утверждает традиционная теория организаций.

Если бы мы следовали этой логике, то, например, относили бы планиро

вание производства к компоненту планирования, в рамках которого все

планировщики работают вместе. Навыки, необходимые для планирования

производства, тесно связаны со всеми другими навыками организационно

го планирования. Но вместо этого мы относим планирование производства

к производству и как можно ближе соединяем его с руководителем завода

и инспекторами, контролирующими качество продукции на месте изготов

ления. Именно такое положение занимает специалист по планированию

согласно ключевым отношениям.

Между распределением видов деятельности согласно анализу решений

и в соответствии с анализом связей часто возникает конфликт. По большо

му счету, нужно как можно дольше придерживаться логики связей.

Признаки плохой организации

Идеальной организации не существует. В лучшем случае организаци

онная структура не будет доставлять больших хлопот. Но каковы же самые

распространенные ошибки в определении составных элементов организа

ции и их соединении? Каковы самые распространенные симптомы серьез

ных неполадок в организации?

Самый распространенный и самый серьезный симптом болезни в орга

низации — это увеличение числа руководящих уровней. Основное прави

ло организации гласит: необходимо создавать как можно меньше уровней

управления и как можно более короткую иерархическую цепь инстанций.

Каждый дополнительный уровень усложняет выработку общего направ

ления и взаимопонимания. Каждый дополнительный уровень размывает

цели и рассеивает внимание. Каждое звено в цепи привносит дополнитель

ные стрессы и создает еще один источник инерции, трения и бездействия.

Второй по степени распространенности признак неблагополучной ор

ганизации — это повторение организационных проблем. Проблему едва

успели решить, как она появляется опять, но уже в новом обличье.

Типичный пример этого в производственной компании — разработка

продукции. Сотрудники отдела маркетинга полагают, что это их обязан

560

ЧАСТЬ IX. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ность, представители исследовательской лаборатории убеждены, что это

их прерогатива. Но присоединение этого направления либо к одному, либо

к другому отделу просто создает повторяющуюся проблему. На самом деле

оба расположения неправильны. В компании, которая стремится к инно

вациям, разработка продукции — важнейшее направление деятельности,

которое приносит доход. Оно не должно подчиняться какой-либо другой

деятельности, а заслуживает выделения в самостоятельный компонент.

Решение повторяющейся организационной проблемы требует проведения

соответствующего вида анализа — анализа важнейших направлений деятель

ности, анализа вкладов, анализа решений и анализасвязей. Организационная

проблема, которая повторяется больше двух раз, не должна решаться меха

нически, путем составления простых диаграмм на листе бумаги. Она гово

рит о нехватке мышления, отсутствии ясности и понимания.

Не менее распространена и не менее опасна организационная структура,

в которой внимание важнейших специалистов уделяется неверным, неваж

ным, второстепенным проблемам. Организация должна привлекать вни

мание таких людей к принятию серьезнейших деловых решений, к важней

шим направлениям деятельности, к качеству и результатам работы. Если

же вместо этого они фокусируются на правильном поведении, этикете, про

цедурах, не говоря уже о юридических конфликтах, то это значит, что у ор

ганизации серьезные проблемы. В таком случае она становится преградой

на пути к собственному успеху.

У всех неправильно работающих организаций есть ряд общих призна

ков, которые, как правило, не требуют дальнейшего диагностирования.

Прежде всего, это слишком много совещаний, на которых присутствует

слишком много людей.

Каждый раз, когда менеджеры, за исключением самого высокого уров

ня, проводят на совещаниях больше незначительной доли своего рабочего

времени (скажем, четверти или меньше), это практически всегда является

симптомом неправильно функционирующей организации. Слишком боль

шое количество собраний указывает на то, что обязанности разъяснены не

четко, структурированы недостаточно объемно, не сделаны действительно

весомыми. Кроме того, потребность в проведении совещаний говорит о том,

что анализ решений и связей либо вообще не проводился, либо его резуль

тат не применялись. Правило гласит, что потребность людей собираться

вместе ради выполнения какого-либо задания нужно свести к минимуму

Организацию, в которой люди постоянно беспокоятся о чувствах и мне

ниях других людей, тоже нельзя назвать примером компании с хорошими

отношениями между сотрудниками. Наоборот, это организация, в кото

рой отношения между людьми очень плохие. Хорошие отношения, как

и хорошие манеры, воспринимаются как нечто само собой разумеющееся.