Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 30. Управленческие коммуникации

431

Коммуникация по нисходящей и восходящей

Что же могут дать нам наши знания и опыт для повышения эффективно

сти коммуникации внутри организаций, а также для установления причин

наших неудач в прошлом и предпосылки успеха в будущем?

В течение многих веков люди пытались использовать коммуникации по

нисходящей. Однако, как бы мы ни старались, они все равно не работают.

Они не работают, во-первых, потому, что сосредоточены на том, что хотим

сказать мы. Другими словами, оно предполагает, что процесс коммуника

ции осуществляет говорящий.

Это отнюдь не означает, что менеджеры должны прекратить работать

над ясностью своей мысли во всем, что они говорят или пишут, — совсем

наоборот. Но это означает, что то, как мы выражаем мысль, определяется

только после того, как мы понимаем, что мы будем говорить. Этому нельзя

научиться, просто разговаривая с кем-то, как бы хорошо мы это ни делали.

Но и слушание также не работает. Шестьдесят лет назад Школа чело

веческих отношений Элтона Мэйо выявила неспособность традиционного

подхода к коммуникации решить существующие проблемы. Ее рекомен

дации сводились к повышению эффективности слушания. Теперь руково

дитель должен был начинать не с того, что он хочет донести, а с того, что

подчиненные стремятся узнать, чем интересуются, т.е, к чему они воспри

имчивы. До настоящего времени это предписание Школы человеческих от

ношений остается классической формулой.

Естественно, слушание — это обязательное требование процесса ком

муникации. Но его недостаточно, и само по себе оно работать не может.

Слушание предполагает, что начальник

хочет понять, что ему говорят.

Другими словами, оно предполагает, что подчиненные могут вступать

с ним в процесс коммуникации. Однако трудно представить, что подчинен

ный должен уметь делать то, чего не может его руководитель. В сущности,

нет никаких причин это предполагать.

Это не означает, что слушание не нужно или что тщетность коммуни

кации по нисходящей предоставляет нам твердые доводы против старания

хорошо писать, четко и ясно выражать свои мысли и говорить на языке,

доступном для получателя, а не на своем профессиональном жаргоне. На

самом деле то, что коммуникация должна быть восходящей (или, скорее,

что начинать следует всегда с получателя, а не отправителя, что являет

ся и основополагающим принципом концепции слушания) — совершенно

разумно и естественно. Но слушание — это всего лишь отправная точка.

Больший объем более качественной информации не решает проблемы

коммуникации и не устраняет отсутствие взаимопонимания. Напротив,

432

Ч АСТЬ V11. У П РА В Л НIIЧ ЕСКИ Е Н А ВЫ КИ

чем больше информации, тем больше потребность в эффективной комму

никации. Другими словами, чем больше информации поступает, тем боль

шее непонимание может возникнуть между отправителем и получателем.

Ц елевое управление

Можем ли мы сказать что-нибудь конструктивное о коммуникации?

Можем ли мы что-то изменить в этой области? Да, можем.

Обязательным условием эффективной коммуникации в организации

является целевое управление, Оно требует от подчиненного тщательного

обдумывания ситуации и высказывания руководителю своих собственных

выводов относительно его личного вклада в деятельность организации или

отдельного ее подразделения.

Замечания подчиненного часто становятся для его начальника неожи

данностью. На самом деле основная цель в данном случае заключается

в выявлении расхождений в восприятии руководителя и рядового сотруд

ника. Но восприятие имеет определенный фокус, и в центре внимания ока

зывается то, что знакомо им обоим. Осознание того факта, что они видят

одну и ту же действительность по-разному, уже само по себе является ком

муникацией.

Целевое управление обеспечивает потенциальному реципиенту (в на

шем случае речь идет о подчиненном в организации) доступ к опыту, ко

торый должен ему помочь разобраться во всем происходящем. Ему предо

ставляют доступ к реальному процессу принятия решений, к приоритетам

проблем, к выбору между тем, что человеку нравится делать и чего требует

от него конкретная ситуация. Но самое главное, он получает доступ к от

ветственности за принятие решений. Возможно, он смотрит на ситуацию

не так, как его начальник; по сути, так действительно бывает очень редко,

да и не должно. Но при этом он может осознать всю сложность положения

руководителя или того факта, что трудности зависят не от начальника, что

они во многом обусловлены самой ситуацией.

Все это лишь примеры, причем довольно несодержательные. Хотя, воз

можно, они демонстрируют главный вывод, к которому приводит наш, за

частую отрицательный, опыт коммуникации и вся работа над изучением,

памятью, восприятием и мотивацией: для эффективной коммуникации

нужен общий опыт.

Коммуникации вообще не могло бы существовать, если бы ее рассматри

вали только как связь между “я” и “ты”. Коммуникация работает лишь от

одного из нас к другому. Коммуникация в организации (возможно, в этом

и заключается основной урок, который преподносят наши коммуникатив-

Глава 30. Управленческие коммуникации

433

ные неудачи, и главная оценка нашей потребности в эффективной комму

никации) не является средством организации. Это образ действий, опреде

ленный метод организации.

Вывод

Мы знаем, что коммуникация в организации — эго восприятие, опреде

ленные ожидания, которые выдвигают особые требования. Нам также из

вестно, что коммуникация и информация — различные, но при этом взаи

мозависимые явления.

Мы знаем, что коммуникация по нисходящей не эффективна — рабо

тает только коммуникация по восходящей. Кроме того, известно, что для

эффективной коммуникации в организации необходимо целевое управле

ние. Коммуникация происходит не между “мной" и “тобой”, а всегда только

между одним членом сообщества равных с другим.

МЕХАНИЗМЫ КОНТРОЛЯ,

КОНТРОЛЬ И МЕНЕДЖМЕНТ

В лексиконе общественно-социальных институтов английское слово

“controls” (механизмы контроля) — это отнюдь не форма множественного чис

ла от существительного “control” (контроль). Механизмы контроля не просто

обеспечивают больший контроль, чем обычный; эти два понятия в контексте

социальных институтов вообще имеют разное значение. Синонимами ме

ханизмов контроля являются оценка и информация. Синонимом контроля

является направление на нужный курс. В то время как механизмы контро

ля относятся к средствам, контроль — это конечный результат. Механизмы

контроля имеют дело с фактами, т.е. событиями прошлого. Контроль свя

зан с ожиданиями, т.е. будущим. Механизмы контроля по своей сути носят

аналитический характер и имеют отношение к тому, что было и что есть.

Контроль носит нормативный характер и касается того, что должно быть.

Мы приобретаем все большие способности в деле разработки механиз

мов контроля в бизнесе и других социальных институтах, используя для

этого различные достижения в сфере технологий. Особенно мы преуспе

ли в применении инструментов логики и математики к событиям, проис

ходящим в социальной организации, а также в сфере быстрой обработки

и анализа больших массивов данных. Что же это означает применитель

но к контролю? Какие конкретные требования, выдвигаемые перед этими

усовершенствованными механизмами контроля, позволят обеспечить на

ших менеджеров более эффективным контролем? Ведь, исходя из задачи

менеджера, механизмы контроля являются лишь средствами для достиже

ния цели, а целью является сам контроль.

Человеком, ответственным за разработку механизмов контроля в орга

низации, является финансовый директор или главный бухгалтер. Однако

большинство, если вообще не все руководители, включая почти всех фи

нансовых директоров, посчитают грубым нарушением своих обязанностей,

если они сами будут пользоваться собственными механизмами контроля

для осуществления надзора в организации. Они будут утверждать, что это

сделает компанию совершенно неконтролируемой.

Причины этого очевидного парадокса кроются в сложности как челове

ческого существа, так и социальной задачи.

436

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Если говорить о человеке в социальном институте, то механизмы контро

ля должны стать для него личной мотивацией и в итоге обеспечить контроль

над ним. Система контроля в человеческо-социальной ситуации не является

механической — это система волевая. Но дело даже не в том, что нам очень

мало известно о воле. Прежде чем информация, полученная в результате при

менения механизмов контроля, сможет стать предпосылкой для дальнейших

действий, ее необходимо еще правильно интерпретировать, т.е. перевести

информацию из одного вида в другой, который мы называем восприятием.

В социальном институте есть также вторая сложность, второй ‘'принцип

неопределенности”. Почти невозможно предвидеть варианты реакции, которая

последует в связи с тем или иным развитием событий в социальной ситуации.

Мы можем — и действительно делаем это — встроить механизмы контроля

в аппарат, который автоматически замедлит частоту вращения, если он пре

высит установленный лимит. И мы можем сделать это либо с помощью меха

нических средств, либо с помощью инструментов, указывающих человеку-

оператору, какова истинная частота вращения, и предоставляющих ему точ

ную и однозначную инструкцию снизить эту частоту при достижении ин

дикатором определенной точки. Но результаты контроля, указывающие на

снижение прибылей, ни в коем случае не свидетельствуют об обязательном

дальнейшем повышении цен, не говоря уже о том, чтобы указать, насколько

их необходимо повысить; результаты контроля, подтверждающие сокраще

ние объема продаж, не говорят о том, что необходимо во что бы то ни стало

снизить цены, и т.п. Можно привести множество других, не менее вероятных

реакций на такие ситуации (их, как правило, так много, что все заранее пред

видеть просто невозможно), и при этом происходящее событие никак не под

скажет, какая из этих реакций возможна, не говоря уже о том, чтобы указать,

будет она правильной или нет. Событие может само по себе ничего не зна

чить. Но даже если это не так, никто не может сказать, каково его истинное

значение. И вероятность того, что оно окажется значимым — намного более

важная информация, чем событие само по себе, и ее, к сожалению, как пра

вило, невозможно получить путем анализа события.

Характеристики м еханизм ов к он троля

Существуют три основные характеристики механизмов контроля в лю

бом социальном институте.

1. Механизмы контроля не могут быть ни объективными, ни нейтраль

ными. Оценивая скорость падения камня, мы никак не связаны с самим

событием. Оценивая этот показатель, мы не изменяем самого события,

Глава 31. Механизмы контроля, контроль и менеджмент

437

а оценка события в свою очередь никак не изменяет нас, наблюдателей.

Оценивание физических явлений является объективным и нейтральным.

В сложной ситуации восприятия, г.е. в любой социальной ситуации, с ко

торой нам приходится иметь дело в организации, акт оценивания не явля

ется ни объективным, ни нейтральным. Он носит субъективный характер

и исходит из реально существующей потребности организации. Акт оцени

вания изменяет как само событие, так и самого наблюдателя. События в со

циальной ситуации приобретают значимость после того, как их выделяют

из общей массы и начинают оценивать по отдельности. Независимо оттого,

насколько научную стратегию мы применяем, сам факт, что для дальней

шего контроля выделен тот или иной набор явлений, свидетельствует о том,

что к ним относятся серьезно и считают довольно значимыми.

Любой человек, который становился свидетелем внедрения бюджетной

системы, видел, как все происходит. На длительное время - а в некоторых

компаниях и навсегда — соблюдение бюджетных показателей приобретает

большее значение, чем то, что призван измерять и оценивать этот бюджет,

т.е. реальные показатели экономической деятельности. Менеджеры, впер

вые столкнувшись с бюджетной системой, зачастую намеренно сдерживают

продажи и сокращают прибыли лишь ради того, чтобы позднее их не обви

нили в несоблюдении бюджета. Для того чтобы восстановить равновесие,

понадобится многолетний опыт и очень смышленый директор по бюдже

ту. Есть немало руководителей научно-исследовательских работ, которые

убеждены, что большим преступлением будет получить результаты иссле

дования, использовав для этого меньше бюджетных средств, чем предпо

лагалось ранее, чем вообще не получить никаких результатов, но при этом

полностью израсходовать выделенный их подразделению бюджет.

Механизмы контроля в любом социальном институте, например

в бизнес-компании, связаны с формированием целей и ценностей. Они не

носят объективного характера, они вызваны настоятельной моральной по

требностью. Единственный способ избежать нежелательной ситуации -

это обеспечить руководителя таким количеством механизмов контроля,

при котором вся система утрачивает свою значимость и превращается

в простое сотрясание воздуха.

Механизмы контроля формируют видение. Они изменяют как оцени

ваемые события, так и самого наблюдателя, наделяют события не только

определенным значением, но и ценностью. А это, в свою очередь, подразу

мевает, что основной вопрос звучит не “Каким образом мы осуществляем

контроль?”, а “Что мы оцениваем в своей системе контроля?’1

2. Механизмы контроля должны сосредоточиваться на результатах.

Бизнес (как и любой другой социальный институт) существует для вне

438

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

сения определенного вклада в жизнь общества, в процветание экономики

и в развитие отдельной личности. Вследствие этого результаты бизнес-

деятельности существуют только извне — в экономике и в обществе — и не

отделимы от клиента, от пользователя этих результатов. Только клиент по

зволяет организации получать прибыль. Все, что находится внутри бизнес-

компании (производство, маркетинг, исследования и т.д.), создает лишь за

траты. Другими словами, управленческая сфера занимается лишь издерж

ками, а результаты относятся к предпринимательской деятельности.

Мы можем без особого труда фиксировать, а значит измерять произво

дительность, т.е. прилагаемые усилия. Мы располагаем очень ограничен

ным набором инструментов для фиксирования и измерения эффектов,

т.е. внешних факторов. Даже самый эффективный производитель гибких

штыревых антенн не мог больше оставаться в бизнесе. Даже от самого про

дуктивного технического отдела мало пользы, если он разрабатывает не тот

продукт. До настоящего времени филиалами американских корпораций на

Кубе управляли превосходно, и они, очевидно, были самыми прибыльны

ми из американских предприятий на территории Латинской Америке и,

конечно же, причиняли меньше всего беспокойства. Однако это не имело

особого значения для их дальнейшей экспроприации. Я даже осмелюсь за

явить, что в период крупномасштабной экспансии корпорации IBM в 1950-

1960-х годах мало кто обращал внимание на эффективность деятельности

этих предприятий. Все дело было в том, что основополагающая предпри

нимательская идея была верной и обеспечивала желаемые результаты.

К внешней стороне — сфере результатов — доступ получить намного

сложнее, чем к тому, что происходит внутри организации. Центральной

проблемой, с которой сталкивается руководитель любой крупной орга

низации, является его изоляция от внешнего мира. Это относится и как

к президенту Соединенных Штатов Америки, так и к президенту компа

нии United States Steel. Таким образом, современной организации необхо

димы искусственные органы чувств для постижения происходящего извне.

И если современные механизмы контроля могут принести нам значимую

пользу, то это касается в первую очередь данной сферы.

3. Механизмы контроля нужны как для событий, поддающихся оценке,

так и для событий, не поддающихся ей. Бизнес, как и любая другая сфера

деятельности человека, обеспечивает результаты, которые невозможно из

мерить. Любой опытный руководитель знает компании или отрасли, кото

рые обречены на угасание потому, что они не могут привлечь или удержать

компетентных людей. Всякому опытному руководителю также известно,

что это намного более значимый факт деятельности компании или отрас

ли, чем отчет о прибылях за прошлый год. Любого рационального позити-

Глава 31. Механизмы контроля, контроль и менеджмент

439

виста, который попытался бы указать руководителю на то, что такой отчет

ничего не значит и отражает проблему, которая, по сути, уже и не проблема,

ждало бы незамедлительное и вполне заслуженное увольнение. И все же

этот отчет невозможно ни четко определить, ни измерить. Его можно на

звать как угодно, но только не нематериальным; на самом деле он вполне

осязаем, просто не поддается измерению. И результаты, поддающиеся из

мерению, редко проявляются в течение ближайшего десятилетия.

Однако бизнес-компания дает также вполне измеряемые и оценивае

мые результаты, которые имеют определенный смысл и значимость. Все

они имеют отношение к прошлым экономическим показателям. Их можно

довольно просто оценить с помощью весьма конкретной меры экономиче

ского мира — денег.

Но это еще не означает, что мы имеем дело с материальными средства

ми. На самом деле большая часть вещей, оцениваемых нами в денежном

эквиваленте, является абсолютно неосязаемой (вспомним хотя бы такое

явление, как падение рыночных цен). Но при этом они сами вполне под

даются оценке.

Результаты, поддающиеся измерению, являются неким свершившимся

фактом и уже отошли в прошлое. Относительно будущего никаких четких

фактов у нас быть не может. Кроме того, к такому выводу приводит нас так

же то, что события, поддающиеся оценке, являются внутренними для ор

ганизации, а не внешними. Значимые преобразования во внешней среде,

которые привели к угасанию отрасли гибких штыревых антенн и стреми

тельному взлету компании IBM, не говоря уже об экспроприации кубин

ских филиалов американских корпораций, нельзя оценить, не осуществляя

контроль, чтобы не оказалось слишком поздно.

Таким образом, равновесие между тем, что поддается и не поддается из

мерению, является центральной и вечной проблемой менеджмента и сферы

принятия поистине значимых решений. Меры, не растолковывающие пред

посылок, которые легли в основу утверждений относительно не поддаю

щихся оценке результатов (по крайней мере, параметры или ограничения),

уводят в неверном направлении. В сущности, они предоставляют ложную

информацию. И все же чем больше аспектов в областях, поддающихся из

мерению, мы можем оценить, тем больший соблазн появляется обращать

на них как можно больше внимания. Следовательно, возникает более се

рьезная опасность, что то, что на первый взгляд кажется более эффектив

ными механизмами контроля, будет на самом деле подразумевать меньше

контроля, если вообще не приведет к бесконтрольному бизнесу.

440

ЧАСТЬ VII. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

Т ребо вания к механизм ам ко н тро л я

Чтобы менеджер имел контроль, механизмы контроля должны удовлет

ворять следующим требованиям:

• быть экономичными;

• быть значимыми;

• быть уместными;

• быть сочетаемыми;

• быть своевременными;

• быть простыми;

• быть функциональными.

1. Контроль как принцип экономии. Чем меньше усилий требуется при

ложить для осуществления контроля, тем лучше разработана система

управления. Чем меньше механизмов контроля может понадобиться, тем

более эффективными они, вернее всего, будут. И действительно, увеличе

ние числа механизмов контроля вовсе не обеспечивает более эффективно

го контроля и приводит лишь к большей путанице.

Таким образом, менеджер при разработке или использовании системы

механизмов контроля должен прежде всего ответить на следующий во

прос: “Какой минимальной информацией я должен располагать для осу

ществления контроля?”

Разные менеджеры могут ответить на этот вопрос по-разному. Управ

ляющему финансами корпорации необходимо знать лишь общую сумму

средств, вложенных в материально-производственные запасы, а также то,

увеличивается или уменьшается эта сумма. Начальник отдела сбыта дол

жен располагать самыми подробными данными о нескольких продуктах

и ассортименте товаров, которые вместе составляют 70 процентов матери

альных запасов. Но общая сумма запасов для него не так важна. Как прави

ло, и управляющему финансами, и начальнику отдела сбыта компании не

нужны все цифры, они могут понадобиться им один-два раза в год. Для того

чтобы они смогли получить полное представление о ситуации, достаточно

относительно небольшой выборки. Но клерку, занимающемуся учетом то

варов на складе, необходимы ежедневные и весьма подробные цифры.

Возможности компьютера выдавать огромные массивы информации не

повышают эффективность механ измов контроля. Напротив, контроль при

водит к вопросу: какое наименьшее число отчетов и статистических данных

необходимо для осмысления явления и его предупреждения? Затем возни

кает еще один вопрос: какое минимальное количество данных, касающих

ся этого явления, обеспечит достаточно точную картину происходящего?