Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 27. Дух свершений
391
Р ешения по совести
Самыми сложными, но при этом самыми важными в управленческой
практике являются сотрудники, посвятившие долгие годы преданной
службе в компании, но со временем утратившие способность делать серьез
ный вклад в ее общий успех.
Можно привести пример бухгалтера, который начал свою деятельность
в ранний период развития корпорации и совершенствовался вместе с ней,
а достигнув пятидесятилетнего возраста оказался на должности ревизора
и понял, что разбирается в современной ситуации очень плохо. Сам чело
век не изменился — изменились требования к сотруднику, занимающему
эту должность. Он всегда добросовестно делал свою работу. И все же может
случиться так, что ему не позволят дальше занимать должность ревизора.
Ведь его неспособность выполнять свою работу не только угрожает ком
пании в целом; его профессиональная несостоятельность вносит разлад
в группу управления и подрывает доверие работников к руководству.
Подобные — к счастью, немногочисленные - случаи представляют со
бой серьезный вызов к совести организации и очень трудную задачу. Если и
дальше оставить такого сотрудника на занимаемой им должности, это будет
предательством по отношению к компании и всем ее людям. Однако если уво
лить человека, тридцать лет проработавшего в компании, то это также будет
обманом доверия. И несмотря на правоту слов “мы должны были позаботить
ся об этом еще двадцать пять лет назад'", они уже вряд ли чем-то помогут.
Понятно, что решение в таких ситуациях должно быть объективным
и направленным на благо всей компании, т.е. такого сотрудника следует
отстранить от занимаемой должности. Но при этом данное решение затра
гивает интересы людей и требует самого пристального внимания, искрен
него сочувствия и выполнения долга перед людьми. То, что Генри Форду
удалось после Второй мировой войны возродить умирающую компанию
Ford Motor, во многом стало следствием его понимания исключительной
важности таких “решений по совести”.
В то время ни один из девяти представителей высшего руководства одно
го из основных подразделений компании не был готов приступить к работе
на новых должностях, сформированных в процессе полной реорганизации
корпорации. И ни один из них так и не был назначен на эти должности.
И все же для них нашлась работа в организации - в качестве опытных спе
циалистов и экспертов, т.е. в качестве, в котором они могли проявить себя
наилучшим образом. Уволить их было бы слишком просто. Их некомпе
тентность как менеджеров не вызывала никаких сомнений. Однако в годы
испытаний они продолжали верно служить своей компании. И Генри
Форд II считал, что ни в коем случае нельзя держать на работе человека,
392
ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
не способного делать свою работу наилучшим образом, но при этом так
же утверждал, что нельзя наказывать сотрудников за ошибки предыдуще
го руководства. И во многом именно строгому соблюдению этого правила
компания обязана своим стремительным возрождением.
Зачастую оправданием при обдумывании правильного решения по со
вести служит следующее соображение: “Мы не можем уволить этого со
трудника, он слишком много проработал, чтобы его просто выгнать”, но
это нелогично и в большинстве случаев просто малодушно. Такое решение
отрицательно сказывается на деятельности управленческого персонала, на
моральном духе работников и на их уважении к компании.
Но и увольнение такого сотрудника — это также неверное решение, по
скольку противоречит духу справедливости в компании, ослабляет веру
в честность и справедливость руководства. Любой с облегчением вздохнет
и скажет: “Слава Богу, увольняют не меня”, хотя он же первым начнет крити
ковать руководство за то, что оно оставило некомпетентного сотрудника на
занимаемой им довольно серьезной должности. Меры, предпринимаемые ру
ководством в этих ситуациях, будут свидетельством того, насколько серьезно
оно относится к себе, к своей работе и к каждому конкретному сотруднику.
Менеджмент, который уделяет большое внимание моральному духу в своей
организации, чрезвычайно серьезно относится к подобным случаям. Как пра
вило, их не так много (во всяком случае, их должно быть немного). Но они ска
зываются на моральном духе организации намного больше, чем можно предпо
ложить, исходя из их незначительного количества. Меры, предпринимаемые
руководством в этих ситуациях, будут свидетельством того, насколько серьез
но оно относится к себе, к своей работе и к каждому конкретному сотруднику.
Ф окус на благоприятны х возм ож ностях
Организация будет отличаться высоким духом свершений, если в ней
постоянно обращают особое внимание на благоприятные возможности,
а не на существующие проблемы. В ней будет место для захватывающих
событий, трудных и очень интересных задач, огромного удовлетворения от
достижений; надо только направлять все усилия на конечные результаты,
т.е. на благоприятные возможности.
Конечно, отрицать наличие проблем нельзя. Однако организация, ориен
тирующаяся лишь на проблемы, всегда вынуждена занимать оборонитель
ную позицию. Такая организация склонна думать, что если положение дел
не ухудшается, то это значит, что она функционирует вполне эффективно.
Руководство, которое стремится заставить свою организацию сосредо
точиться на благоприятных возможностях, требует, чтобы возможностям
Глава 27. Дух свершений
393
выделили достойное место в целях и задачах, рассчитанных на каждого ме
неджера и на каждого профессионала, стремящегося сделать карьеру.
Любой менеджер или профессиональный сотрудник, размышляя о своей
работе и рабочем плане, должен прежде всего задать себе вопрос: “Какие
благоприятные возможности, будучи реализованными на практике, ока
жут наибольшее воздействие на деятельность и продуктивность компании
и моего подразделения?”
Например, каждый вид продукции необходимо хотя бы раз в год вни
мательно изучать, чтобы убедиться, что организация не тратит свои силы
и ресурсы на то, что не дает результатов. При этом продукцию можно раз
делить на шесть классов.
1. Вчерашний хит. Это продукты, которые все мы очень любим, потому
что знаем их с детства. Сегодня они уже утратили былую популярность
и быстро забываются, поэтому все, что мы можем сделать для их защи
ты, — это позволить умирать не слишком быстро. Необходимо скорее
прекратить выделять ресурсы на изготовление такой продукции.
2. Сегодняшний хит. Эти продукты находятся на пике своей популяр
ности или стремительно приближаются к нему Поэтому теперь нуж
но следить за тем, чтобы не вкладывать в них еще больше ресурсов.
3. Завтрашний хит. Именно к такой продукции нужно привлекать лю
дей, поэтому именно здесь необходимо задействовать основные силы,
проводить рекламные акции и распродажи.
4. Специализированный товар. Их может быть много. В данном случае
для проверки следует задаться такими вопросами: “Хорошо ли нам
за них платят? А может, менеджер по продажам защищает этот товар
потому, что он нам нужен, чтобы мы могли предложить покупателю
полную линию продукции"? А инспектор говорит: “Он нам нужен
для покрытия накладных расходов?”
5. Потенциальный лидер. Это продукт, который распродается намного
лучше, чем можно было ожидать, но на него по-прежнему никто не об
ращает внимания. Именно такой продукцией нужно заниматься.
6. Инвестиции в эго менеджера. Продукт, который все просто обожают,
продукт, который, как всем известно, является самым качественным,
продукт, который, как все знают, в следующем году обязательно про
изведет сенсацию, но этот следующий год так никогда и не наступает.
Такая продукция приводит к тому, что компания теряет жизненные
соки, но, несмотря на это, с подобным положением дел сложнее все
го смириться и исправить его, потому что все испытывают слишком
сильную эмоциональную привязанность к этому продукту.
394
ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
Необходимо осознать и принять одно очень простое, резкое, безжалост
ное правило: возможности нужно подкармливать, а проблемы — морить
голодом. Прежде всего мы должны вкладывать ресурсы в завтрашний день,
в то, что может принести плоды, но никак не в день вчерашний, от которого
остались лишь воспоминания.
Р ешения относительно лю дей: кон троль организации
Организация, стремящаяся сформировать сильный дух свершений, при
знает, что решения, затрагивающие интересы людей (определение на долж
ность, размер заработной платы, продвижение по карьерной лестнице, пони
жение в должности или увольнение), представляют собой истинный контроль
организации. Они намного сильнее, чем бухгалтерские данные и отчеты,
определяют и формируют поведение людей. Ведь решение, касающееся со
трудников, говорит каждому члену организации, чего в действительности хо
тят менеджеры, что они по-настоящему ценят и какое поведение поощряют.
Компания, которая считает, что налаживать и практиковать взаимоот
ношения между членами коллектива должны менеджеры низового звена,
и которая каждый раз повышает менеджера, вовремя и аккуратно выпол
няющего бумажную работу, никогда не будет иметь плодотворных меж
личностных отношений. Даже самый невежественный бригадир вскоре
поймет, что компании нужна лишь хорошая бумажная работа.
Сотрудники имеют тенденцию слишком остро реагировать на решения, ка
сающиеся людей, которые принимают их менеджеры. То, что топ-менеджерам
кажется безвредным компромиссом во имя устранения существующей пре
грады или выхода из тупиковой ситуации в политике компании, может стать
для других членов организации четким сигналом, что руководство, пропове
дуя одно, в действительности стремится добиться от них другого.
Распределение должностей и продвижение по службе являются самыми
серьезными кадровыми решениями в организации. Они требуют тщатель
ного обдумывания, четкого курса и конкретных процедур, соответствую
щих высоким требованиям честности и справедливости. Ни в коем случае
их нельзя базировать на субъективных мнениях и потенциале человека.
Они всегда должны основываться на реальных результатах деятельности
работника с учетом конкретных целей и задач, которые перед ним стоят.
Однако даже самые лучшие процедуры определения на должность и по
вышения по службе еще не гарантируют того, что эти ключевые решения
будут формировать и укреплять моральный дух организации, а не ухуд
шат его. Чтобы этого добиться, руководители высшего звена должны пре
жде всего убедиться в том, что они участвуют в принятии ключевых реше-
Глава 27. Дух свершений
395
ний относительно продвижений по службе, т.е. по сути, решений, которые
свидетельствуют об их истинных ценностях и убеждениях и в то же время
определяют (зачастую окончательно и бесповоротно), каким будет высшее
руководство организации завтра.
Все топ-менеджеры активно занимаются решениями о повышениях на
должности, которые всего на уровень ниже их уровня на иерархической
лестнице или являются частью группы высшего руководства, например, на
должность генеральных директоров основных подразделений и глав самых
важных функциональных сфер, таких как производство или маркетинг.
Однако лишь немногие представители высшего руководства проявляют
интерес к решениям о повышениях на уровнях ниже топ-менеджмента,
например руководителя маркетинговых исследований, директора пред
приятия, главного фармаколога в исследовательской лаборатории и даже
менеджмента по маркетингу. Они рассчитывают, что эти решения будут
принимать сотрудники, занимающие высшие посты в соответствующих об
ластях или подразделениях. И все же именно эти должности среднего звена
на самом деле представляют собой менеджмент организации. Сотрудники,
находящиеся на более низких уровнях иерархической лестницы, в особен
ности молодые менеджеры и профессионалы, стремящиеся сделать карье
ру, знают, что их карьерный рост во многом зависит от представителей ру
ководства именно этого уровня, а не от самого высокого начальника. И от
решения, кого назначить на эти самые высокие должности среднего уровня
управления, зависит то, из каких кадров несколько лет спустя организации
придется выбирать своих будущих топ-менеджеров.
Такие кадровые решения несут в себе большой символический смысл
для всей организации — именно этого хочет, это поощряет и признает ком
пания. По этой причине старые и опытные институты, например армия или
католическая церковь, уделяют больше всего внимания именно повышени
ям на самые высокие должности среднего уровня управления: в армии это
чин полковника, а в католической церкви — помощника епископа.
П рямота — пробный камень
Заключительным доказательством искренности и серьезности менед
жмента является явный и однозначный акцент на прямоте. Прежде всего он
должен найти проявление именно в решениях, касающихся людей. Ведь имен
но характер определяет стиль лидерства, он становится примером для других,
и ему пытаются подражать люди. Характер - это не то, что человек может при
обрести с опытом: если он не привносит свой характер в свою деятельность
изначально, то он уже никогда не сможет сделать этого. Людей невозможно
ввести в заблуждение относительно характера человека. Сотрудникам, ко
396
ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
торым приходится работать с человеком (особенно если речь идет о его под
чиненных), достаточно всего нескольких недель, чтобы понять, честный он
человек или нет. Они могут многое ему простить — некомпетентность, неве
жественность, ненадежность или плохие манеры, — но отсутствие прямоты
они не простят никогда. И никогда не смогут простить высшее руководство
организации за то, что они назначили такого человека на эту должность.
Возможно, не так легко дать четкое определение прямоты, однако этого
нельзя сказать об особенностях, характеризующих ее недостаток в характере
человека, черт, которые должны стать причиной для отстранения человека
от руководящей должности. Так, на управленческую должность нельзя на
значать человека, если в своем видении он сосредоточивается на недостатках,
а не на достоинствах других людей. Естественно, менеджер должен отдавать
себе отчет о пределах человеческих возможностей, но он должен рассматри
вать их как пределы того, что они в состоянии выполнить, и как вызов, позво
ляющий им сделать что-то еще лучше. Он должен реально смотреть на вещи,
но нет человека, который смотрел бы на вещи более реалистично, чем циник.
На руководящую должность нельзя назначать человека, который стре
мится ответить на вопрос: “Кто прав”, а не “Что правильно?” Если ставить
личность выше требований рабочего задания, это будет бесчестно и раз
рушительно для организации. Если менеджер будет задаваться вопросом
“Кто прав?”, он будет поощрять своих подчиненных вести себя как можно
безопаснее, а то и вообще начать плести интриги.
Руководство не должно назначать на управленческую должность че
ловека, который ценит ум больше честности и прямоты. Это проявление
незрелости, и зачастую эта болезнь неизлечима. Не следует продвигать по
службе человека, который явно боится сильных подчиненных. Это про
явление слабости. Никогда нельзя назначать на руководящую должность
и сотрудника, который не выдвигает высокие требования к собственной
эффективности. Это обязательно вызовет презрение к работе менеджера и
сомнения относительно его компетентности.
Человек может мало знать, плохо работать, не иметь собственной точки
зрения и недюжинных способностей, но при этом нанести незначительный
вред организации, находясь на должности менеджера. Однако если ему не
хватает силы характера и прямоты, несмотря на блестящий ум, компетент
ность и успешность, он уничтожает все вокруг. Он уничтожает людей — са
мый важный ресурс предприятия, подрывает моральный дух и снижает
эффективность труда организации.
Особенно это касается людей, стоящих во главе учреждения. Ведь дух
организации формируется сверху. Если ее характеризует сильный мораль
ный дух, то это происходит потому, что таким духом отличается ее высшее
руководство. Если организация находится в состоянии разлада, значит, не
Глава 27. Дух свершений
397
все в порядке “наверху”. Как говорится в пословице: “Рыба гниет с головы".
На высокую должность нельзя назначать человека, если он не может стать
примером для подчиненных.
Л идерство и дух свершений
В этой главе речь велась о практических методиках. Я не говорил о ли
дерстве. И это было сделано умышленно. Лидерство ничем не заменить. Но
менеджмент не может создавать лидеров. Он может лишь создать условия,
в которых смогут проявиться потенциальные лидерские способности или
которые, наоборот, подавят потенциальных лидеров. Обеспечение органи
зации лидерами — задача слишком размытая и неопределенная, чтобы рас-
считывать на нее в деле формирования духа, необходимого любой органи
зации для продуктивной коллективной работы.
Но, несмотря на кажущееся однообразие, практические методики мож
но применять всегда — независимо от способностей, личностных особен
ностей и отношений людей. Для этого не нужно быть гением, нужно всего
лишь следовать установленным правилам. Их нужно только выполнять,
а не рассуждать о них.
Правильные практические методики должны способствовать выявле
нию, признанию и использованию лидерского потенциала, существующего
в управленческой группе. Они призваны подготовить почву для правиль
ного лидерства в будущем. Ведь лидерство - это не просто притягательная
личность; само это понятие легко может превратиться в простую демаго
гию. Речь здесь идет не об умении заводить друзей и влиять на окружаю
щих; этого можно добиться простой лестью и подхалимажем.
Лидерство — это совершенствование видения и его переход на новый
уровень, повышение эффективности труда сотрудника, преодоление есте
ственных ограничений личности. И самой лучшей основой для такого ли
дерства является дух управления, который благодаря ежедневному при
менению практических методик укрепляет высокие принципы поведения
и ответственности, высокие стандарты эффективности и уважение к каж
дому конкретному человеку и его труду.
И все же тема лидерских качеств пользуется сегодня огромной популяр
ностью!
Л идерские “качества”?
“Мы бы хотели, чтобы вы провели для нас семинар на тему приобрете
ния харизмы”, — сказала мне по телефону вице-президент по кадрам одного
398
ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
крупного банка* причем она была совершенно серьезна. Книг, статей и кон-
ференций по вопросам лидерства и качеств лидера в наши дни невероят
но много. Похоже, каждый исполнительный директор обязательно должен
выглядеть как энергичный кавалерийский генерал из армии конфедератов
или как Элвис Пресли местного разлива.
Лидерство в том виде, как мы его только что описали, на самом деле не
похоже на то, что обычно имеется в виду под таким названием. Это понятие
мало связано с лидерскими качествами и еще меньше — с харизмой. На са
мом деле это прозаическое, лишенное романтики, крайне скучное явление,
суть которого заключается в эффективности работы.
Прежде всего, лидерство само по себе не может быть позитивным или
желательным. Лидерство — это только средство. Значит, оно в опреде-
ленной степени является жизненно важным вопросом. В истории еще не
было более харизматичных лидеров, чем появившаяся в XX веке триада -
Сталин, Гитлер и Мао, хотя на самом деле именно они причинили челове
честву столько страданий, сколько еще не бывало в веках.
Развенчивание ли деро в
Эффективноелидерствонезависитотхаризмы.ДуайтЭйзенхауэр, Джордж
Маршалл и Гарри Трумэн, несомненно, были эффективными лидерами, хотя
по своей харизме едва ли моги превзойти дохлую макрель. Не обладал хариз
мой и канцлер Конрад Аденауэр, который возродил Западную Германию по-
еле Второй мировой войны. Нельзя и представить себе менее харизматичного
человека, чем Абрахам Линкольн из Иллинойса, очень худой, неотесанный
провинциал 1860-х годов. Практически не было харизмы и у разочаровавше
гося в жизни, почти сломленного Уинстона Черчилля в годы между мировы
ми войнами, но важно то, что в конечном счете он оказался прав.
И действительно у харизма может привести к гибели лидеров, она мо
жет лишить их гибкости, убедить в своей непогрешимости и не позволить
им измениться. Именно так произошло со Сталиным, Гитлером и Мао,
а в истории древнего мира уже давно считается общепринятым фактом, что
лишь преждевременная смерть Александра Македонского спасла его от по
литического краха.
На самом деле харизма сама по себе не гарантирует эффективность ли
дера. Не существует и таких понятий, как “лидерские качества” или “харак
тер лидера”. Франклин Д. Рузвельт, Уинстон Черчилль, Джордж Маршалл,
Дуайт Эйзенхауэр, Бернард Монтгомери и Дуглас Макартур были очень эф
фективными — и заметными — лидерами во время Второй мировой войны, но
ни у одного из них не было никаких лидерских качеств или характеристик.
Глава 27. Дух свершений
399
Лидерство — это работа, что не устают повторять самые эффектив
ные лидеры: например, Юлий Цезарь, генерал Макартур, фельдмаршал
Монтгомери или, если вспомнить бизнес, Альфред Слоун, человек, кото
рый создал компанию General Motors и руководил ею с 1920 года по 1955
год, а из новейшей истории — лидеры пятого уровня, которых описал Джим
Коллинз в своей книге Good to Great.
Основой эффективного лидерства в первую очередь является умение
сформулировать миссию организации, определить и выразить ее ясными
и понятными словами. Лидер устанавливает цели, определяет приорите
ты, создает и сохраняет стандарты. Он, конечно же, идет на компромиссы,
и даже более того — эффективные лидеры со всей ясностью осознают, что
не в их силах контролировать вселенную. (Только заблуждавшиеся лиде
ры — Сталин, Гитлер, Мао и им подобные — страдают от таких иллюзий.) Но
прежде чем согласиться на уступку, эффективный лидер тщательно обду
мывает, что является правильным и желательным в конкретной ситуации.
Первоочередная задача лидера - быть горном, звонко играющим мелодию.
Что отличает эффективных лидеров от заблуждающихся — так это их
цели. Тот факт, будет ли согласовываться с миссией и целями организации
тот компромисс, на который идет лидер под воздействием реальности (где
могут возникать политические, экономические, финансовые или человече
ские проблемы), или же он собьет компанию с правильного курса — вот
от чего зависит эффективность лидера. А от того, сможет лидер быстро
впитать в себя несколько базовых стандартов (и придерживаться их в соб
ственном поведении), или же стандарты для него — всего лишь мелочь, от
которой можно отмахнуться, зависит, кто будет находиться рядом с лиде
ром — искренние сторонники или только лицемерные приспособленцы.
Второе требование таково: эффективный лидер должен воспринимать ли
дерство как ответственность, а не должность или привилегию. Эффективные
лидеры редко когда снисходительны. Но если что-то идет не так — а такое
происходит постоянно, - они не обвиняют окружающих. Если Уинстон
Черчилль является примером настоящего лидера благодаря тому, что он чет
ко определял миссию и цели, то генерал Джордж С. Маршалл - пример лиде
ра, понимающего свою ответственность. Афоризм Гарри Трумэна “вся ответ
ственность лежит на мне” по-прежнему является воплощением этой идеи.
Но именно потому, что эффективный лидер знает, что он, а не кто-либо
другой, несет на себе основную ответственность, он не боится талантли
вых помощников и подчиненных. Их боятся заблуждающиеся лидеры,
которые постоянно занимаются чистками. А вот эффективному лидеру
нужны сильные помощники, он их поддерживает, подбадривает, восхваля
ет. Поскольку на нем лежит вся ответственность за ошибки помощников
и подчиненных, то и удачи помощников и подчиненных эффективный ли
дер воспринимает как свой собственный триумф, а не угрозу. Лидер сам по
400
ЧАСТЬ VI. ТРУД И РАБОЧИЕ ЗАДАНИЯ МЕНЕДЖЕРА
себе может оказаться тщеславным человеком — что, например, у генерала
Макартура практически превратилось в патологию. Или же он может быть
очень скромным — у Линкольна и Трумэна это едва не привело к возникно
вению комплекса неполноценности. Но всем трем в ближайшем окружении
были нужны способные, независимые, уверенные в себе люди, они поддер
живали своих помощников и подчиненных, хвалили и продвигали их по
служебной лестнице. Так же поступал и совершенно иной человек — Айк
Эйзенхауэр, в тот момент — верховный главнокомандующий в Европе.
Конечно же, эффективный лидер знает, что все это очень рискованно — та
лантливые люди обычно очень амбициозны. Но он понимает, что эта опасность
все же намного меньше, чем риск работать в окружении посредственностей.
Ему также известно, что самое серьезное обвинение против лидера — когда его
организация терпит крах, как только он отходит от дел или умирает (имен
но это случилось в России, когда скончался Сталин, и то и дело повторяется
в различных бизнес-компаниях). Эффективный лидер знает, что главнейшая
задача лидерства состоит в создании стимула и видения для человека.
Д оверие ну ж н о за служ ить
Последнее требование для эффективного лидера — это умение завоевать
доверие. В противном случае у него не найдется ни одного последователя,
а ведь по своему определению лидером является тот, у кого есть последо
ватели. Чтобы доверять лидеру, совсем не обязательно испытывать к нему
симпатию или соглашаться с ним. Доверие — это убежденность в том, что
лидер искренне верит в то, что говорит. Это убежденность в его прямоте.
Действия лидера должны согласовываться с тем, к чему он призывает дру
гих. Эффективное лидерство (и снова это очень старая мудрость) основы
вается не на уме, а на умении всегда быть последовательным.
Когда я высказал все это в телефонном разговоре с вице-президентом бан
ка по кадрам, она надолго замолчала, а затем произнесла: “Но это же то же са
мое, что мы уже давно считаем требованиями к эффективному менеджеру”.
Вот именно!
Вывод
Цель организации — помочь обычным людям совершать необычные по
ступки. Значит, проверкой лидерства в организации будет дух свершений.
Для этого нужны не какие-то разглагольствования или харизма, а
кон
кретные действия. В первую очередь важно понять, что прямота — одно из
первостепенных требований к менеджерам и лидерам.