Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
13
ЧЕМУ БИЗНЕС МОЖЕТ ПОУЧИТЬСЯ
У УСПЕШНЫХ НЕКОММЕРЧЕСКИХ
ОРГАНИЗАЦИЙ
Организация скаутов, Красный крест, приходские церкви, т.е. различ
ные некоммерческие организации, выходят на ведущие позиции в аме
риканском менеджменте. В двух областях, в стратегии и эффективности
совета руководителей, они на деле применяют то, что в большинстве аме
риканских компаниях проповедуется лишь на словах. А в самой важной
сфере — области мотивации и продуктивности работников умственного
труда — эти организации являются настоящими первопроходцами, по
скольку используют методы и практики, которым деловым предприятия
ми еще только предстоит обучиться в будущем.
Мало кто поиимает, что некоммерческий сектор на данный момент яв
ляется крупнейшим работодателем в США1. Более 80 млн. человек рабо
тают в качестве волонтеров, каждый уделяет работе в той или иной неком
мерческой организации около пяти часов в неделю. Это равно примерно
10 млн. рабочих мест с полной занятостью. Кроме того, волонтерская рабо
та быстро меняется. Конечно, для выполнения многих подобных обязанно
стей не нужны особые знания или умения: раз в году в субботу проводить
сбор средств для местного фонда, сопровождать детей-скаутов, которые
продают печенье по соседству, провожать стариков к врачу. Но все боль
1 В Соединенных Штатах Америки ежедневно создается около ста некоммерческих ор
ганизаций, а фонды формируются со скоростью около трех тысяч каждый год. В по
следнее время волонтерское движение в Америке достигло пика за тридцать лет — око
ло 27 процентов американцев говорят, что регулярно выступают в качестве волонтеров.
Благотворительные пожертвования составляют примерно 300 млрд. долл., хотя еще
несколько лет назад их объем был равен 120 млрд. долл. Источник: Creating the Future
of Nonprofits: Opportunity and Innovation in the Social Sector. Данные привел Томас Тирни
(Thomas Tierney) на конференции, организованной Институтом Друкера и Институ
том лидерства 19 ноября 2007 года в Нью-Йорке. Томас Тирни — председатель совета
директоров некоммерческой организации Bridgespan Group, цель которой - предостав
лять консультационные услуги по вопросам общего менеджмента различным фондам
и другим некоммерческим организациям. Тирни также в прошлом был исполнитель
ным директором Bain & Со.
222
ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ
ше волонтеров становятся “бесплатными сотрудниками”, возлагая на себя
различные обязанности в своих организациях.
Несомненно, не все некоммерческие организации работают успешно
(подробнее о проблемах менеджмента во многих некоммерческих учреж
дениях см. в главе 12). Огромное число местных больниц испытывает
серьезные трудности. Традиционные церкви и синагоги всех направле
ний — либеральные, консервативные, евангелистские, ортодоксальные -
по-прежнему активно теряют прихожан. Более того, этот сектор за послед
ние двадцать-двадцать пять лет совсем не расширялся в том, что касается
количества волонтеров. И все же по своей продуктивности, объему работы
и вкладу в американское общество некоммерческий сектор за последние
тридцать лет невероятно умножил свое значение.
П реданность м енедж менту
Исправительные службы Армии спасения — крупнейший поставщик
услуг, связанных с борьбой с преступностью во Флориде, с 1975 года работает
в соответствии с требованиями судебной и исполнительной власти в округе2.
Около 25 тыс. человек в год, получивших первый тюремный срок во
Флориде (преимущественно беднейшие представители темнокожего или
испаноязычного населения), сегодня попадают под опеку Армии спасе
ния. Статистика свидетельствует, что если эти молодые мужчины и жен
щины оказываются в тюрьме, то большинство становятся закоренелыми
преступниками. Но Армия спасения смогла перевоспитать 80 процентов
из них благодаря программе жесткой “трудовой терапии”, которой занима
ются преимущественно волонтеры3. Кроме того, для выполнения этой про
граммы требуется лишь малая часть того, что нужно было бы для содержа
ния этих правонарушителей за решеткой.
В основе этой программы и многих других эффективных мероприятий,
проводимых некоммерческими организациями, лежит преданность про
фессиональному менеджменту. Двадцать лет назад слово “менеджмент”
все члены некоммерческих организаций считали ругательством. Оно под
разумевало бизнес, а некоммерческие организации гордились тем, что не
имеют ни малейшего отношения к стремлению обогатиться и стоят выше
таких низких понятий, как итоговые показатели. Сегодня большинство из
2 Источник: 25 июля 2007 г. http://www.cbsnews.com/stories/2007/01/30/
national/printable2412890. shtml.
3 См. Robert A. Watson & Ben Brown, Leadership Secrets of the Salvation Army. New York:
Crown Business, 2001, p. 153-154.
них поняли, что им менеджмент нужен даже больше, чем деловым пред
приятиям, именно потому, что в них не заложено стремление к итоговым
показателям. Конечно, некоммерческие организации по-прежнему предан
ны идее творить добро. Но самые эффективные из них понимают, что бла
гими намерениями не заменишь организацию и лидерство, подотчетность,
эффективность и результаты. Всего этого не добиться без менеджмента,
который, в свою очередь, начинается с миссии организации.
Наверное, осознание того, что начинать нужно с миссии и требований
для ее выполнения, — это первое, чему деловые предприятия могут поу
читься у успешных некоммерческих организаций. Таким образом, органи
зация нацеливается на действие, определяется стратегия, необходимая
для достижения конкретных целей, в организации вводится дисциплина.
Только так можно победить распространенное дегенеративное заболева
ние организаций, особенно характерное для самых крупных из них: рас
ходование и без того скудных ресурсов на то, что кажется
интересным или
прибыльным, вместо того, чтобы направить их на резко ограниченное число
продуктивных мероприятий.
Лучшие некоммерческие организации прилагают немало усилий, чтобы
определить миссию своего учреждения. Они избегают огульных заявлений,
полных благих намерений, и концентрируются на задачах, которые имеют
прямое значение для работы, выполняемой членами этих организаций —
как наемными работниками, так и волонтерами. Например: миссия Армии
спасения состоит в том, чтобы превратить отбросы общества — алкоголи
ков, преступников, беспризорников — в полноценных граждан. Организация
девушек-скаутов помогает подросткам стать уверенными в себе, способ
ными молодыми женщинами, которые уважают и себя, и окружающих.
Движение в защиту окружающей среды призвано сохранить все разнообра
зие флоры и фауны. Успешные некоммерческие организации также начи
нают с ближайшего окружения, с местной общины, с будущих клиентов.
В отличие от американских бизнес-предприятий, они не идут изнутри,
т.е. не отталкиваются от самой организации или финансовой прибыли.
Приходская церковь Уиллоу-Крик в Южном Баррингтоне, неподалеку
от Чикаго, штат Иллинойс, стала одной из крупнейших в стране. По при
близительным подсчетам в 2007 году ее посещало около 15 тыс. человек
в неделю. Билл Хайбелс, который основал эту церковь в 1970 году, когда
ему было немногим за двадцать, выбрал именно это место, потому что здесь
насчитывалось сравнительно немного прихожан, хотя население росло бы
стро, а церквей было множество. Он ходил от дома к дому и спрашивал:
“Почему вы не ходите в церковь?” После этого он и основал церковь, при
званную отвечать всем потребностям потенциальных прихожан: например,
Глава 13. Чему бизнес может поучиться у успешных некоммерческих организаций 223
224
ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ
полноценная служба в ней проходит вечером в среду, потому что многим ра
ботающим родителям нужно проводить воскресенье вместе с детьми. Более
того, Хайбелс до сих пор продолжает прислушиваться к мнениям и реагиро
вать на них. Проповедь священника записывается на магнитофон, и прихо
жане могут сразу же после службы получить кассету, потому что Хайбелсу
не раз говорили: “Мне нужно слушать эти слова по дороге домой или на рабо
ту, чтобы они до конца вошли в мою жизнь”. Ему также говорили:44Во время
службы меня все время убеждают изменить свою жизнь, но никогда не под
сказывают, как именно это сделать”. Поэтому сейчас каждая из проповедей
Хайбелса заканчивается конкретными рекомендациями к действию.
Хорошо продуманная миссия служит постоянным напоминанием
о том, что за пределами организации нужно искать не только “клиентов”,
но и критерии успеха. Соблазн довольствоваться только благородством по
вода и тем самым заменить результаты благими намерениями всегда суще
ствует в работе некоммерческих организаций. И именно поэтому успешные
и эффективно работающие некоммерческие организации научились метко
формулировать, какие именно перемены вне организации являются насто
ящими результатами, и привыкли концентрироваться на них.
Опыт одной крупной сети католических больниц на Юго-Западе пока
зывает, насколько продуктивными могут быть четкое понимание миссии
и концентрация на результатах. Несмотря на резкое сокращение выплат на
медицинское обслуживание и продолжительности пребывания пациентов
в больнице, что наблюдалось в последние восемь лет, доходы этой сети вы
росли на 15 процентов (и тем самым вышли на уровень безубыточности),
при этом в значительной степени расширялся ассортимент услуг и по
вышалось качество обслуживания пациентов и медицинские стандарты.
Этого удалось добиться, потому что монахиня, которая была исполнитель
ным директором сети, понимала, что главная задача для нее и ее сотрудни
ков — заниматься медицинским обслуживанием (особенно бедноты), а не
руководить больницами.
В результате, когда обеспечение медицинского обслуживания вышло за
пределы больниц, скорее по медицинским, а не экономическим причинам,
то данная больничная сеть не боролась с этой тенденцией, а способствова
ла ей. Были основаны амбулаторные хирургические и реабилитационные
центры, рентгеновские кабинеты и клинические лаборатории и т.д. Девиз
сети гласил: “Если это в интересах пациента, значит, мы должны это про
двигать, наша работа — сделать так, чтобы это окупилось” Парадоксально,
но в больницах этой сети подобная политика получила широкое распро
странение. Самостоятельные центры стали настолько популярны, что в их
адрес идет непрерывный поток положительных отзывов.
Конечно, это не слишком отличается от маркетинговой стратегии успеш
ных японских компаний, но во многом не похоже на то, как думают и дей
ствуют в большинстве бизнес-предприятий на Западе. Разница заключа
ется в том, что католические монахини — и японцы — отталкиваются от
миссии, а не от собственной выгоды, а также от того, что нужно совершить
вне компании, т.е. на рынке, чтобы получить эту выгоду.
Наконец, четко сформулированная миссия будет способствовать разви
тию новаторских идей и поможет другим понять, зачем нужно внедрять эти
идеи, — однако большинство инновационных идей противоречит устояв
шимся традициям. Например, вспомним программу скаутов-“маргариток”,
разработанную для пятилетних девочек. Ее несколько лет назад предло
жила организация девушек-скаутов. В течение девяноста лет минимальная
возрастная группа для вступления в отряд ограничивалась первоклассни
цами, и многие советы девушек-скаутов не хотели ничего менять. Другие
же взглянули на демографическую ситуацию и поняли, что все больше
становится работающих женщин с относительно свободными от их опеки
детьми. Кроме того, они посмотрели на детей и увидели, что они намно
го развитее, чем были их предшественники всего одно поколение назад
(в основном благодаря телевидению).
Сегодня в организации скаутов-“маргариток” насчитывается 100 тыс.
членов, и это количество быстро растет. На данный момент это самая
успешная из множества программ для дошкольников, разработанных за
последние двадцать лет, и уж точно намного более успешная, чем любая
из существующих правительственных программ. Более того, пока что это
единственная программа, в которой учитываются эти важнейшие демо
графические перемены, а время, которое дети проводят перед телевизором,
расценивается как возможность.
Э ффективное использование совета директоров
Сегодня у многих некоммерческих организаций имеется то, что по-
прежнему остается нехарактерным для бизнеса, — функциональный совет
директоров. Помимо этого, они обладают и еще более редким элементом —
исполнительным директором, который явно подотчетен совету и деятель
ность которого ежегодно оценивает один из комитетов совета. Третий, еще
более редкий элемент многих некоммерческих организаций — совет, ре
зультаты деятельности которого ежегодно сравниваются с предваритель
но установленными целями. Значит, эффективное использование совета
является второй областью, где бизнесу есть чему поучиться у некоммерче
ских организаций.
Глава 13. Чему бизнес может поучиться у успешных некоммерческих организаций 225
226
ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ
По закону США совет директоров все еще считается руководящим ор
ганом корпорации. Авторы книг по менеджменту и ученые согласны в том,
что сильный совет — это жизненная необходимость, и в подобном ключе
пишут уже больше тридцати пяти лет, начиная с передовой работы Майлса
Мейса4. Тем не менее топ-менеджмент наших крупнейших компаний уже
более полувека сводит на нет роль директоров, их власть и независимость.
Всякий раз, когда в последние несколько десятилетий какая-либо компа
ния терпела крах, совет директоров последним понимал, что происходит.
Чтобы создать действительно эффективный совет, намного полезнее будет
взглянуть на некоммерческий сектор, чем на наши акционерные общества.
Частично это отличие объясняется историческим развитием. Как прави
ло, делами в некоммерческих организациях заведовал совет директоров -
или пытался это делать. Причина крылась в том, что такие организации
стали слишком большими и сложными, чтобы ими в свободное время мог
ли руководить посторонние люди, встречаясь раз в месяц на три часа, и по
этому многие организации обратились к профессиональному менеджмен
ту. Американский Красный крест является сейчас, пожалуй, крупнейшей
неправительственной организацией в мире и, конечно же, одной из самых
сложных. Он отвечает за помощь пострадавшим от различных катастроф,
в его распоряжении находятся тысячи банков крови, а также банки кост
ного вещества и кожи в больницах. Красный крест по всей стране обучает
тому, как нужно действовать для спасения человека во время сердечного
приступа или остановки дыхания, проводит курсы первой помощи в тыся
чах школ. И при всем этом исполнительный директор организации начал
получать заработную плату только в 1950 году, а первый профессионал на
этом посту появился только в эпоху Рейгана.
Но какое бы широкое распространение ни получал профессиональный ме
неджмент, — а профессионалы на посту исполнительных директоров сегод
ня работают в большинстве некоммерческих организаций и в самых успеш
ных из них, — совет директоров некоммерческой организации, как правило,
не может быть отстранен от власти так, как это часто происходит в бизнес-
предприятиях. Одна из причин — деньги. Мало кто из директоров в акцио
нерных компаниях является их акционерами, в то время как директора не
коммерческих организаций зачастую могут сами вносить большие суммы,
а также должны привлекать спонсоров. Помимо этого, директора в неком
мерческих организациях лично заинтересованы в успехе своего дела. Едва ли
кто-то будет заседать в собрании налогоплательщиков церковного прихода
или в школьном совете, если искренне не интересуется религией или образо
4 Myles Mace, “The President and the Board of Directors", Harvard Business Review, March-
April 1972, p.37.
Глава 13. Чему бизнес может поучиться у успешных некоммерческих организаций 227
ванием. Более того, члены советов директоров в некоммерческих организаци
ях обычно сами долгое время были волонтерами и очень хорошо знают свое
дело, в отличие директоров со стороны, которые работают в бизнесе.
Именно по той причине, что совет директоров в некоммерческих орга
низациях настолько предан делу и активно работает, его отношения с ис
полнительным директором обычно очень напряжены и зачастую приводят
к трениям. Исполнительные директора в этих организациях часто жалуют
ся, что совет вмешивается в их дела. В свою очередь, директора жалуются на
то, что менеджмент узурпирует их функции. Поэтому все больше некоммер
ческих организаций понимают, что ни совет, ни исполнительный директор
не я вляются боссом. Это коллеги, работающие над достижением одной цели,
но каждый из них выполняет свою задачу. Ясно также, что в обязанность ис
полнительного директора входит определение задач для себя и для совета.
Ключ к тому, чтобы сделать работу совета директоров эффективной, как
видно из приведенного примера, — не в том, чтобы говорить о его функциях,
а в том, чтобы организовать эту работу. Все больше и больше некоммерческих
организаций поступают именно так, в настоящее время к ним относятся пол
десятка довольно крупных гуманитарных колледжей, ведущая теологиче
ская семинария и несколько крупных исследовательских больниц и музеев.
Ослабление совета директоров в крупной корпорации должно было бы,
как предсказывали многие из нас (начиная с Майлса Мейса), ослабить ме
неджмент, а не усилить его. Таким образом, менеджмент уже ни перед кем
не нес бы ответственности за свою деятельность и ее результаты. И действи
тельно, сегодня очень редко бывает так, чтобы в большой компании совет
директоров оценивал работу исполнительного директора с учетом заранее
поставленных задач. Ослабление совета также лишило бы топ-менеджмент
эффективной и надежной поддержки на случай нападения. Эти предполо
жения появились в связи с недавней волной неожиданных поглощений.
Чтобы восстановить способность менеджеров к управлению, нам при
дется снова сделать эффективными советы директоров — и это нужно вме
нить в обязанность исполнительному директору. Некоторые первоначаль
ные шаги уже предпринимаются. Аудиторский комитет в большинстве ак
ционерных компаний сегодня несет реальную, а не воображаемую ответ
ственность за свою работу. Многие компании в рамках совета директоров
создают отдельные комитеты по вопросам преемственности и поддержки
исполнительного директора. Члены этих комитетов регулярно встречают
ся с руководителями высшего звена и обсуждают с ними эффективность
и свои планы. Но мало какие бизнес-предприятия делают то же, что при
выкли делать некоммерческие организации: систематически обучать но
вого члена совета.
228
ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ
П редлагать значимые дости ж ени я
Обычно в некоммерческих организациях говорили: “Мы не платим во
лонтерам, поэтому не можем от них и ничего требовать”. Теперь же они при
держиваются другого мнения: “Волонтеры должны получать куда большее
удовлетворение от своей работы и делать еще больший вклад именно пото
му, что не получают за это деньги”. Постепенное превращение волонтера из
аматора с благими намерениями в хорошо обученного, профессионального
наемного работника, не получающего оплаты, — это самое значительное
достижение в некоммерческом секторе, которое будет иметь далеко иду
щие последствия для будущего бизнеса.
Католическая епархия на среднем западе, наверное, дальше всех за
шла в этом процессе. Сегодня в ней трудится всего половина священни
ков и монахинь по сравнению с тем числом, что было всего пятнадцать лет
назад. И при этом епархия намного расширила сферу своей деятельности,
а в некоторых случаях, например помощь бездомным и наркозависимым,
удвоила усилия. В ней по-прежнему работают обычные волонтеры, напри
мер члены Алтарной гильдии, которые занимаются оформлением цветов.
Но помимо них в епархии теперь бесплатно работают около двух тысяч на
емных сотрудников, которые проводят благотворительные мероприятия,
занимаются административной работой в церковных школах и организо
вывают молодежные программы, а подчас и предоставляют приют.
Такие достижения ни в коем случае не ограничиваются только рели
гиозными организациями. Американская кардиологическая ассоциация
открыла свои отделения во всех городах любого размера по всей стране.
А при этом количество оплачиваемых сотрудников ограничивается работ
никами только главного офиса и несколькими уполномоченными, которые
разъезжают по всем представительствам. Волонтеры управляют работой
местных отделений и несут полную ответственность за сбор средств и про
свещение местных жителей по вопросам здравоохранения.
В известной степени подобные перемены являются реакцией на возник
шую потребность. Если учесть, что почти половина взрослого населения
сегодня выступает в качестве волонтеров, то вероятность увеличения их
общего числа минимальна. А поскольку денег всегда не хватает, то неком
мерческие организации не могут нанимать работников, труд которых опла
чивается. Если они хотят расширять направления деятельности, — а по
требность в этом постоянно растет, — то им придется делать более продук
тивной работу волонтеров, наделять их большими обязанностями. Однако,
помимо необходимости улучшать продуктивность, основной толчок для
изменения роли волонтеров на самом деле дают они сами.
Все чаще волонтерами становятся образованные люди, профессиональ
ные специалисты или менеджеры — например, пенсионеры, которым за
пятьдесят, а также представители поколения “бэби-бума”, которым сейчас
около тридцати пяти лет. Этим людям мало быть просто помощниками. Это
работники умственного труда, которые этим зарабатывают себе на жизнь,
но хотят также заниматься умственным трудом, чтобы делать вклад в об
щество, т.е. быть волонтерами. Если некоммерческие организации хотят
привлечь и удержать их, то придется активно задействовать знания и опыт
этих работников, предложить им значимые достижения.
О бучение, обучение, обучение
Многие некоммерческие организации систематически набирают таких
людей. Опытные волонтеры получают задание помогать новичкам, напри
мер новому члену церкви или синагоги, соседу, собирающему пожертвования
для Красного креста, и при этом отбирать тех, кто наделен лидерскими каче
ствами. После этого таких людей можно попытаться убедить попробовать
себя в более сложном деле. Затем старшие работники (то ли оплачиваемый
сотрудник, то ли опытный волонтер) проводят собеседование с новичками,
выясняют их сильные стороны и в соответствии с этим распределяют зада
ния. Волонтер также может стать наставником и контролером для тех, с кем
работает над повышением эффективности. Как правило, такими советника
ми выступают два человека, которые тоже обычно являются волонтерами.
Организация девушек-скаутов, в которой работает 986 тыс. волонтеров
и всего 6 тыс. оплачиваемых сотрудников на 3,7 млн. членов, действует
именно так5. Обычно волонтер начинает с того, что раз в неделю приводит
детей на собрание. Затем более опытные волонтеры переводят его на дру
гую работу — помогать девочкам-скаутам продавать печенье среди соседей,
поддерживать лидера отряда во время пребывания в лагере. В ходе тако
го пошагового процесса создается волонтерский совет на местном уровне,
а в конечном итоге — руководящий орган всей организации, т.е. националь
ный совет. Каждый шаг, даже самый первый, предусматривает обязатель
ное обучение по специальной программе, чем, как правило, занимается
Глава 13. Чему бизнес может поучиться у успешных некоммерческих организаций 229
5 “Главный офис организации расположен в Нью-Йорке, в нем работает более 400 со
трудников, которые занимаются развитием движения. Совместно с более чем 300 мест
ными советами или офисами скаутов, 236 тыс, отрядов, 986 тыс. взрослых волонте
ров, нашим национальным советом директоров и бесчисленными помощниками среди
компаний, государственных органов и обычных людей организация девушек-скаутов
помогает сегодняшним девочкам стать завтрашними лидерами”. Источник: статья от
25 июля 2007 года (h ttp : //www.girlscouts.org/who _ we _ are/).
230
ЧАСТЬ 111. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ
женщина, которая и сама является волонтером. У каждого этапа имеются
конкретные стандарты качества и цели.
Чего же требуют для себя все эти люди, работающие даром? Что застав
ляет их заниматься этим? Конечно же, они могут все бросить в любой мо
мент. Их первое и самое главное требование — чтобы у некоммерческой ор
ганизации была четкая миссия, на основе которой и строится вся деятель
ность организации. У старшего вице-президента крупного регионального
банка двое маленьких детей. И несмотря на это, она только что стала руко
водителем местного отделения организации защитников природы, которая
отыскивает, покупает и обустраивает оказавшиеся в опасности уголки при
роды. “Я обожаю свою работу, — сказала она, когда я спросил, зачем ей брать
на себя так много дополнительных обязанностей. — Конечно, у банка есть
свое кредо, но на самом деле никто там не знает, какой вклад делает. В орга
низации защитников природы я точно понимаю, в чем мое призвание”
Второе требование этого нового поколения людей — обучение, обучение
и еще раз обучение. В свою очередь, самый эффективный способ заинтере
совать и удержать ветеранов — признать их опыт и привлечь их к обучению
новичков. Помимо того, такие работники умственного труда требуют от
ветственности — в первую очередь, возможности самостоятельно обдумы
вать и устанавливать цели работы. Они рассчитывают, что с ними будут
советоваться и привлекать их к принятию решений, касающихся их соб
ственной деятельности и работы организации в целом. Им хочется иметь
возможность карьерного роста, т.е. шанс получать все более сложные зада
ния и принимать на себя все большую ответственность как знак признания
их заслуг. Именно поэтому во многих некоммерческих организациях были
разработаны карьерные лестницы для своих волонтеров.
В основе всей этой деятельности лежит подотчетность. Многие из
сегодняшних волонтеров-работников умственного труда настаивают на
том, чтобы результаты их работы не реже одного раза в год оценивались
в сравнении с заранее установленными целями. И все чаще они ожидают,
что организация будет избавляться от тех, кто не справляется с работой,
либо давая им задания, больше соответствующие их способностям, либо
посоветовав им уйти. “Это хуже, чем тренировочный лагерь морской пехо
ты, — говорит священник, руководящий волонтерами в епархии на среднем
западе, — но у нас в списке ожидания значится еще 400 человек”. В одном
крупном развивающемся художественном музее от волонтеров, т.е* членов
совета директоров, сборщиков средств, хранителей и членов редакционной
коллегии музейного бюллетеня, требуется ежегодно устанавливать цели
своей работы, регулярно оценивать свой прогресс в этом отношении и от
ходить от дел, если в течение двух лет к ряду они не могут выполнить по-