Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 12. Управление институтами обслуживания в обществе организаций 211
эффективных электростанций и обеспечение региона, испытывающего
огромную потребность в электроэнергии, с достаточным объемом дешевой
энергии. Он решил, что все остальное зависит от удовлетворения этой пер
вой потребности, которая стала для него приоритетной. На сегодня TVA
смогла решить также очень много других задач, среди которых контроль
над наводнениями, судоходные фарватеры, производство удобрений и даже
сбалансированное развитие общества. Основной заслугой Лилиенталя
было то, что он настоял на четком определении сути бизнеса TVA и на чет
кой расстановке приоритетов. Именно этим объясняется, почему TVA се
годня воспринимают как нечто незыблемое и само собой разумеющееся
даже те, кто сорок лет тому назад были ее непримиримыми врагами.
Следующая группа институтов обслуживания — это институты, дея
тельность которых финансируется из бюджета. Хотя они имеют общую
природу, конкретные цели и способы, с помощью которых достигают на
меченных целей, они не обязательно похожи. Их приоритеты могут сильно
отличаться друг от друга и, как правило, действительно отличаются.
Один из примеров — американский университет.
Американский университет
Формирование современного американского университета в период
с 1860 года до начала Первой мировой войны тоже наглядно демонстри
рует, как можно заставить эффективно работать институт обслуживания.
Американский университет в том виде, в котором он появился в этот пе
риод, в первую очередь стал плодом деятельности небольшой группы лю
дей: Эндрю Уайта (президент Корнеллского университета; 1868-1885 гг),
Чарльза У. Элиота (президент Гарвардского университета; 1869-1909 гг.),
Дэниела Койта Гилмана (президент Университета Джона Хопкинса;
1876-1901 гг), Дэвида Старра Джордана (президент Станфордского уни
верситета; 1891-1913 гг), Уильяма Рэйни Харпера (президент Чикагского
университета; 1892-1904 гг) и Николаса Мюррэя Батлера (президент
Колумбийского университета; 1902-1945 гг.).
У всех этих людей была одна общая черта: они считали, что традици
онное учебное заведение, которым в те времена в основном была семина
рия образца XVIII века для подготовки священнослужителей, безнадежно
устарело, стало непродуктивным и неэффективным.
Институт образования действительно быстро скатывался вниз по на
клонной плоскости. В Америке i860 года численность студентов была
значительно ниже, чем сорок лет тому назад при значительно более низ
кой общей численности населения. Люди, создававшие новые университе
ты, имели общую цель — создать институт нового типа, который был бы
212 ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ
настоящим университетом. Все они осознавали, что если европейские уни
верситеты, особенно Оксфорд, Кэмбридж и немецкие университеты, мог
ли предложить студенту очень многое, то их новые университеты должны
стать американскими институтами.
В то же время во всем, что выходило за пределы этих базовых позиций,
взгляды основателей университетов на то, каким он должен быть, что явля
ется его целью и миссией, очень сильно отличались.
Чарльз Элиот, возглавлявший Гарвардский университет, считал целью
университета воспитание лидеров, обладающих специфическим стилем
управления. По его мнению, Гарвард должен быть общенациональным ин
ститутом, а не институтом с ограниченным доступом для “истинных бо
стонцев”, ради которых он был основан. С другой стороны, университет
должен был возродить в Бостоне и всей Новой Англии верховенство мо
ральной элиты, подобной власти лидеров федералистов в первые годы су
ществования Республики. Н. Батлер, возглавлявший Колумбийский уни
верситет, и в несколько меньшей степени У. Харпер, президент Чикагского
университета, считали, что функцией университета является системати
ческое применение рациональной мысли и анализа к базовым проблемам
современного общества — образованию, экономике, управлению государ
ством и международной деятельности. Д. Гилман, возглавлявший универ
ситет Джона Хопкинса, рассматривал университет как производителя про
грессивных знаний. Его университет должен был ограничиваться углуб
ленными исследованиями и не был рассчитан на базовое университетское
образование. Э. Уайт, возглавлявший Корнеллский университет, был на
целен на просвещение общества.
Каждый из этих людей понимал, что должен идти на компромисс. Каж
дый из них знал, что должен удовлетворить большое количество заинтере
сованных сторон и общественных групп, которые имели свои взгляды на
миссию университета. Например, Элиот и Батлер должны были создавать
свои новые университеты на базе существующих (в то время как остальные
строили их с самого начала), и их модели должны были удовлетворить суще
ствующих выпускников и профессорско-преподавательский состав. Все они
не должны были забывать о том, что им необходима финансовая поддержка,
Ч. Элиот, настаивавший на “моральном лидерстве”, впервые основал
центр найма, который занимался поиском высокооплачиваемых вакан
сий для выпускников Гарварда, особенно в секторе бизнеса. А Батлер,
который понимал, что Колумбийский университет появился позже дру
гих, а большинство миллионеров-филантропов уже завлечены в ловуш
ки конкурирующих с ним университетов (как, например, Рокфеллер -
Чикагским университетом), создал в университете первую службу связей
Глава 12. Управление институтами обслуживания в обществе организаций 213
с общественностью, предназначенную для налаживания взаимосвязей
с состоятельным и людьми и привлечения их средств.
Каждый из этих людей выбрал свое определение цели и миссии универ
ситета. Но эти определения канули в Лету вместе с их авторами. А детища
Элиота и Батлера вышли из-под контроля еще во время их правления, их
задачи и приоритеты стали расплывчатыми. В XX веке все эти университе
ты (Калифорнийский и другие основные университеты штатов) перешли
на те же принципы, на которых основаны остальные.
Сегодня трудно отличить один университет от другого, но следы их осно
вателей еще не стерлись окончательно. Совсем не случайностью было то, что
государственные учреждения времен “Нового курса” в первую очередь на
значали на должности высокопоставленных советников и политиков членов
профессорско-преподавательского состава Колумбийского и Чикагского
университетов. “Новый курс” был изначально ориентирован на использова
ние рациональной мысли и анализа в государственной политике. Когда трид
цать лет спустя бразды правления государством перешли к администрации
Кеннеди, в которой прежде всего верили в элитарный стиль лидерства, она
вполне закономерно обратила свой взор в сторону Гарвардского университе
та. Первоначальная приверженность цели и миссии, благодаря которой эти
институты начали работать эффективно, по-прежнему заметна, хотя и уже
довольно расплывчато, среди их преподавателей и выпускников.
Все эти шесть президентов университетов были заинтересованы в разви
тии высшего образования. Каждый стремился создать университет на руинах
старой, отжившей свое семинарии XVIII века. Все они видели альтернативные
миссии и функции. Каждый пытался так построить свой университет, чтобы
сделать разный акцент на этих альтернативных вариантах того, каким есть
или должен быть наш бизнес, и все они по-своему устанавливали приорите
ты. Эти президенты целенаправленно и уверенно создавали конкурирующие
организации с одно и той же структурой: совет опекунов, администрация,
преподавательский состав и студенты, а также с одним набором предметов,
после изучения которых выпускники получали одинаковые степени.
Наконец, существуют институты, в которых средства так же важны, как
и цели, т.е. институты, для которых самым важным является единообразие.
К ним относятся органы управления судопроизводством и обороной.
Специфические потребности институтов обслуживания
Что же необходимо каждому из упомянутых выше видов институтов?
Естественной монополии нужна структура. Она больше других инсти
тутов подходит к результатам, хотя ее деятельность оплачивается не по
214
ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ
результатам. Иными словами, ей нужно делать то, что делает любая бизнес-
компания, но ей приходится действовать намного более систематично.
Это, кстати, является очень сильным аргументом в пользу государ
ственного регулирования естественных монополий, а не общественной
собственности на них. Нерегулируемая естественная монополия, как уже
давно выявили экономисты и политологи, склонна к эксплуатации, не
говоря уже о том, что она обязательно неэффективна и нерезультативна.
Государственная монополия не обязательно будет эксплуататором, но и ее
потребителю придется мириться с низкой эффективностью, плохим об
служиванием, высокими ценами и постоянным пренебрежением к его нуж
дам. Независимо управляемая монополия, деятельность которой регули
рует государство, значительно быстрее реагирует на требования и запросы
неудовлетворенного потребителя, чем нерегулируемая частная монополия
или монополия, являющаяся собственностью государства. Регулируемая,
но управляемая независимо монополия в своих ценах и тарифах, а следо
вательно, в своих доходах и прибылях, зависит от общественного мнения,
которое выражается через политический, или регулятивный орган. По
контролю над тарифами и прибылями эти организации выражают, хотя бы
теоретически, общественное мнение об эффективности монополии.
В конце 1960-х годов в некоторых регионах, в частности в Ныо-Йорк-
Сити, сильно снизилась эффективность работы американской системы
телефонной связи. Период ожидания соединения и ремонта стал непозво
лительно продолжительным. Американские потребители могли повлиять
на ситуацию, что они и сделали. Они незамедлительно воспротивились по
пыткам компании повысить тарифы, а более эффективный метод воздей
ствия на монополию трудно представить. Сегодня американская телефон
ная система лишена государственного регулирования и является объектом
активной конкурентной борьбы на рынке.
С другой стороны, французскому потребителю услуг телефонной свя
зи, который получает услуги, имеющие самое низкое качество среди всех
развитых странах мира, остается только ворчать и жаловаться. Телефонное
обслуживание в этой стране находится в собственности государства, про
тив которого потребитель бессилен.
Кроме того, регулирующее ведомство, благодаря которому орган вла
сти может жестко регулировать деятельность частной компании, способно
стать средством для встраивания в структуру регулируемых монополий
систематической эффективности рабочих заданий.
Что касается монополии исследовательской лаборатории в рамках
бизнес-компании, то в данном случае топ-менеджмент может и должен тре
бовать от них четкого осмысления задач, определения приоритетов, оценки
Глава 12. Управление институтами обслуживания в обществе организаций 215
эффективности работы и отказа от всего того, что стало непродуктивным.
Это единственный путь сделать лабораторию продуктивной, способной
быстро реагировать на изменение потребностей, возможностей и обяза
тельств компании.
Один из самых эффективных менеджеров исследовательской лаборато
рии — и ученый с мировым именем — ввел в практику задавать следующий
вопрос: “Какой вклад, работая в этой исследовательской лаборатории, вы
внесли в видение своей компании, в ее знания и результаты ее деятельно
сти за последние три-пять лет?” Затем он задает другой вопрос: “Какой
вклад, работая в этой исследовательской лаборатории, вы рассчитываете
принести в видение компании, ее знания и результаты ее деятельности
в последующие пять лет?” По его словам, он еще ни разу не услышал четко
го ответа на эти вопросы, когда задавал их впервые. Однако, после того как
он задавал эти вопросы на протяжении нескольких лет, он начал получать
вполне точные ответы, а еще через несколько лет ему даже начали расска
зывать о конкретных результатах исследований.
С оциалистическая конкуренция в сфере услуг
К институтам обслуживания второго типа относятся школа, универси
тет и больница. Большинство обслуживающего персонала, работающего
в бизнес-организациях, тоже принадлежат к этой группе. Институты об
служивания второго типа типичны для развитого общества и являются его
отличительной особенностью.
Монополии и государственные институты — институты обслуживания
первой и третьей категорий — преобладают в экономически и социально
неразвитых обществах. Таким образом, институты обслуживания второй
группы приобретают свое первостепенное значение в процессе социально-
экономического развития. Эффективность их деятельности невероятно
важна для любого современного развитого общества. Именно эти институ
ты больше всего влияют на повседневную жизнь граждан развитого обще
ства и менеджеров развитых компаний.
Потребитель институтов обслуживания данного типа — это, в сущности,
не потребитель, а скорее налогоплательщик. Он платит институту обслу
живания, независимо от того, хочет он этого или нет, — в виде налогов, обя
зательной страховки и из накладных расходов. Продукты этих институтов
предназначены не для того, чтобы удовлетворять желания, они призваны
удовлетворять потребности. Школы и больницы, а также типичный обслу
живающий персонал в коммерческой компании предлагают то, что должен
и обязан иметь каждый, потому что это хорошо для него или для общества.
216
ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ
У нас очень любят разглагольствовать о праве каждого ребенка на об
разование и о праве каждого гражданина на достойное здравоохранение.
При этом у нас уже есть обязательное образование, и мы довольно успешно
движемся к принудительному здравоохранению.
А когда фокус внимания сместится к профилактическому медицинско
му обслуживанию в более массовых масштабах, что, судя по всему, прои
зойдет очень скоро, мы начнем требовать от всех людей, чтобы они пользо
вались услугами здравоохранения. Иными словами, мы сделаем здравоох
ранение обязательным.
Обязательное использование определенных видов услуг — неотъемлемая
характеристика многих организаций. Так, менеджеров по маркетингу, рабо
тающих в разных подразделениях децентрализированных компаний, как пра
вило, никто не спрашивает, хотят ли они посещать семинары, организуемые
сотрудниками головного офиса. Их обязывают принимать в них участие.
Институтам обслуживания второго типа необходима система, подобная
“социалистической конкуренции” Оскара Ланге. Цель, т.е. общая миссия,
в институте обслуживания данного типа должна быть общей. В них долж
ны использоваться минимум стандартов эффективности и результатов. Но
для обеспечения эффективности очень желательно, чтобы институты об
служивания, особенно те, которые находятся в государственной собствен
ности, имели автономный менеджмент и чтобы правительство не управля
ло ими непосредственно, даже если государственный надзор и регулиро
вание имеют место. У потребителя же должен быть достаточно широкий
выбор вариантов из ряда разных приоритетов и методов2. А конкуренция
должна быть достаточно сильной для того, чтобы институты в своей дея
тельности строго придерживались стандартов эффективности.
Сегодня в США мы говорим о системе учета на основе ваучеров для на
чальной и средней школы, при которой государство будет выплачивать
любой аккредитованной школе сумму денег, равную расходам на обуче
ние одного ребенка. Неважно, насколько большую свободу действий будет
иметь школа согласно такому плану учета на основе ваучеров, она не будет
считаться квалифицированной для получения этих средств, если не поо-
2 Согласно модели Ланге, средства производства оказываются в общественной соб
ственности, что и упраздняет потребность в капиталистах. Но помимо этого появляют
ся и автономные бизнесы, со своим собственным менеджментом, которые конкуриру
ют в условиях рыночной экономики и получают деньги в соответствии с результатами.
Иными словами, Ланге утверждал, что в соответствии с социалистической доктриной
владение должно быть социализировано. Однако ресурсы должны распределяться
в соответствии с эффективностью и полученными результатами, т.е. на основе рыноч
ного теста. Это позволит экономике рационально использовать имеющиеся ресурсы
и повысить свою эффективность.
Глава 12. Управление институтами обслуживания в обществе организаций 217
бещает обучить учеников определенному набору минимальных базовых
навыков, таких как чтение, письмо и счет. Мы можем предоставить школе
право самой выбирать методы, которые она будет использовать, — тут су
ществует достаточно широкое поле для экспериментов. Однако фундамен
тальные цели и минимальные стандарты в любом случае останутся обяза
тельными требованиями. И выбора, должен ребенок школьного возраста
посещать школу или нет, просто не будет; он будет обязан ее посещать, не
зависимо от того, хочет этого он или его родители или нет. (Подробнее о ва
риантах начального и среднего образования рассказывается в главе 14.)
Такой же подход уже применяется к обслуживающему персоналу круп
ной компании. Одна большая многонациональная корпорация, производя
щая и продающая товары широкого потребления, определила суть своего
бизнеса как маркетинг. При таком определении вполне логично было бы
ожидать, что в компании работает многочисленный штат сотрудников,
которые занимаются маркетингом. Тем не менее этот штат очень невелик.
Эта группа сотрудников маркетинговой службы имеет небольшой бюджет,
рассчитанный на такие виды деятельности, как обучение маркетингового
персонала, маркетинговые исследования, покупка книг для библиотеки
и тому подобное, но он не рассчитан на маркетинговое обслуживание дея
тельности корпорации. Каждое из почти пятидесяти децентрализованных
подразделений, которые управляются автономно и расположены в более
чем тридцати странах мира, само несет ответственность за эффективность
и результаты своей маркетинговой деятельности. Чтобы его подразделение
обеспечило нужные результаты, локальный генеральный менеджер может
привлечь штатных сотрудников из маркетинговой службы, но делать это
он не обязан. Он также имеет право пользоваться услугами сторонних кон
сультантов, полагаясь при этом на свой выбор. За маркетинговые услуги
он платит лишь в том случае, если пользуется помощью штата центрально
го маркетингового отдела. Однако персонал этого отдела проводит в каж
дом подразделении проверки на соответствие маркетинговым стандартам
и стандартам эффективности маркетинговой деятельности. По последним
данным, услугами сотрудников маркетингового отдела корпорации поль
зовались всего 18-20 дивизиональных и региональных менеджеров; 11-12
из них прибегли к помощи внешних консультантов; еще 12 руководителей
вообще обходились своими силами. И оказалось, что результаты, достиг
нутые подразделениями этих менеджеров в области маркетинга, никак
не зависели от выбранного ими подхода. Как среди наиболее преуспеваю
щих, так и среди наименее эффективных были подразделения, которые ис
пользовали маркетинговый штат корпорации, те, кто прибегли к услугам
внешних консультантов, и те, кто вообще не воспользовались услугами
218 ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ
специалистов по маркетингу. Кроме того, даже наименее эффективные под
разделения этой корпорации руководствуются исключительно высокими
стандартами и имеют отличные результаты в своей маркетинговой деятель
ности, а маркетинговый обслуживающий персонал принадлежит к лучшим
в своей сфере. Он отличается как высокой эффективностью труда и резуль
тативностью, так и огромным энтузиазмом и высоким моральным духом.
И нституты государственного уп равления
К третьей категории принадлежат институты обслуживания, занимаю
щиеся традиционными государственными делами — управлением судо
производством, обороной страны и всеми видами деятельности, связанны
ми с формированием государственной политики. Эти институты не обе
спечивают общественных благ в экономическом понимании этого термина.
Они обеспечивают управление.
В данном случае управленческая автономия просто невозможна.
Конкуренция, если она вообще возможна, крайне нежелательна. Эти ин
ституты должны находиться под непосредственным контролем государ
ства, но и их деятельность должна основываться на четких целях, приори
тетах и оценке результатов.
Следовательно, эти институты требуют организованного и независимо
го аудита своих обещаний, предпосылок, на которых они базируются, и эф
фективности работы. В таких институтах невозможно наладить обратную
связь на основе реальных результатов. Существуют, таким образом, толь
ко две формы дисциплинарного управления, которые можно применить
к ним, — анализ и аудит.
На сегодняшний день эти институты обслуживания стали настоль
ко важными и обходятся обществу так дорого, что нам просто необходим
орган общего аудита, который будет проверять выполнение ими стоящих
перед ними задач и оценивать эффективность их работы. Нам нужно за
ставить себя рассматривать программы, стратегии и законы, предлагаемые
государством, а также стратегии, программы и деятельность обслужива
ющего персонала и задавать себе такие вопросы: реалистичны ли эти за
дачи? Выполнимы ли они? Достаточно ли они связаны с потребностями,
которые призваны удовлетворять? Правильно ли были определены цели?
Тщательно ли продуманы приоритеты? Насколько реальные результаты
соответствуют их обещаниям и нашим ожиданиям?
Более того, мы должны принять как базовую предпосылку тот факт, что
любой государственный орган и любой законодательный акт по свой при
роде не может быть перманентным. Любой новый вид деятельности, новый
Глава 12. Управление институтами обслуживания в обществе организаций 219
орган, новая программа будут работать ограниченный промежуток времени
и должны существовать лишь до тех пор, пока их результаты подтверждают
целесообразность поставленной задачи и средств, используемых для ее реше
ния. Если речь идет об институтах обслуживания, функционирующих вне
государственных органов, включая те, которые должны обладать автономией,
даже будучи общественными (например, школы и больницы), это произойдет
обязательно. Общество все больше и больше не удовлетворено недостаточно
высокой эффективностью и результатами деятельности институтов обслу
живания, и оно, конечно, не будет вечно сохранять традиционную систему.
Неспособность и нежелание упразднить неэффективные программы
становятся причиной большинства самых серьезных проблем. Они лежат
в основе провала американской сельскохозяйственной программы и сель
скохозяйственной программы Общего рынка ЕС. Они лежат в основе жут
кой мешанины социальных программ, которая угрожает благополучию
наших крупных городов. Они лежат в основе краха наших программ меж
дународного развития, что ведет к угрозе всемирной расовой войны неиму
щего цветного населения против богатых белых.
Неспособность наладить обратную связь на основе реальных результатов
завтра может поставить под угрозу состояние окружающей среды и свести
на нет все наши старания спасти ее от загрязнения. Мы очень сильно нужда
емся в результатах. Но пока мы еще не примирились с необходимостью чет
кого обдумывания целей или определения приоритетов. Не налажена у нас
и обратная связь относительно правильности направления, приоритетов
и усилий кампаний в защиту окружающей среды. Все это позволяет с боль
шой долей вероятности предположить, что в таких условиях можно ожидать
только отсутствия результатов и, как следствие, скорого разочарования.
Институты обслуживания не должны стремиться стать как можно
больше похожими на бизнес-компании. Вместо этого их нужно как можно
чаще и активнее подвергать испытаниям на эффективность, например, по
мещать в условия социалистической конкуренции. Но им действительно
надо стать больше похожими на университет, больницу, государственный
орган. Иными словами, они должны мыслить в рамках своих специфиче
ских функций, целей и миссии.
Институты обслуживания испытывают потребность не в лучших ка
драх — им нужны люди, которые будут систематически заниматься управ
ленческой деятельностью, которые будут сознательно нацеливать свои ин
ституты и самих себя на повышение эффективности и результаты. Им, не
сомненно, нужна результативность, т.е. контроль над издержками, но пре
жде всего им нужна эффективность — акцент на обеспечении правильных,
нужных результатов.
220
ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ
Современные институты обслуживания очень редко страдают от недо
статка администраторов. Большинство из них страдают скорее от излиш
него административного управления, слишком большого количества про
цедур, организационных схем и управленческих методик. Что нам сейчас
нужно больше всего, так это научиться управлять институтами обслужи
вания так, чтобы они работали эффективно. Возможно, это самая большая
и наиболее важная задача менеджмента XXI века.
Вывод
Для того чтобы наладить работу институтов обслуживания и их персо
нала, не нужно быть гением. Прежде всего необходимы четкие цели и за
дачи. Затем потребуется определить приоритеты, согласно которым будут
распределяться ресурсы. Кроме того, существует необходимость в ясных
критериях оценивания полученных результатов. И наконец, для этого
потребуется целенаправленный отказ от всего устаревшего. Эти четыре
требования в равной степени важны как для обслуживающего персонала
бизнес-предприятия, так и института обслуживания в обществе.