Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 10. Будущее начинается сегодня
191
Креативность
Для того чтобы создавать будущее, не нужно иметь живое воображение.
От человека требуется не гениальность, а упорный труд, а значит, в опре
деленной степени на это способен каждый из нас. Несомненно, у человека
с развитым воображением будет появляться больше оригинальных идей.
Но никто не может гарантировать, что более оригинальная идея обязатель
но будет и более успешной. В определенное время успехом пользовалась
идея о ходьбе босиком. Идея Баты применить американский метод произ
водства обуви не была слишком оригинальной для Европы 1920-х годов,
которая проявляла активный интерес к наработкам Форда и его конвейеру.
Главным было мужество этого человека, а не гениальность.
Для создания будущего человек должен быть готов творить что-то новое.
Он должен с готовностью задаваться вопросом: "Что мы хотим получить
в будущем такого, чего не существует сейчас?” Человек должен говорить:
“Это самый правильный вариант в качестве будущего моего бизнеса. Мы
сделаем все необходимое, чтобы оно наступило”
Нехватка креативности, которая кажется такой огромной в сегодняшних
разговорах об инновациях, на самом деле не является проблемой. В любой
организации, в том числе и деловом предприятии, найдется больше идей,
чем мы в состоянии воплотить в жизнь. Как правило, в действительности
не хватает готовности за продукцией видеть идею. Продукция и процес
сы — всего лишь средства, с помощью которых идея проявляет свою эффек
тивность. И как уже должно быть понятно из приведенных примеров, кон
кретную продукцию и процессы будущего зачастую мы вообще не можем
себе вообразить.
Когда компания DuPont начинала работать над химией полимеров, в ре
зультате чего стало возможным получение нейлона, еще не было известно,
что конечным продуктом станет искусственное волокно. Компания исходи
ла из предположения о том, что любое достижение в способности человека
манипулировать структурой больших органических молекул — в то время
это направление только зарождалось — обязательно приведет к получению
каких-то важных экономических результатов. Но только после шести-семи
лет исследований искусственные волокна впервые дали о себе знать как
один из возможных результатов.
Менеджеру подчас не хватает смелости выделить для разработки подоб
ной идеи необходимые ресурсы. Ресурсы, которые требуются для создания
будущего, должны быть в небольших количествах, но наилучшего каче
ства. Чтобы идея действительно позволила создать будущее организации,
она должна пройти строжайшее испытание.
192
ЧАСТЬ II. ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА
Идея должна обладать операционной валидностью. Можно ли действо
вать, исходя из этой идеи? Или же о ней можно только говорить? Можно ли
сделать что-то прямо сейчас, чтобы создать именно то будущее, которое мы
хотим?
Иметь возможность выделить средства для исследований — это еще не
все. Исследования должны быть направлены именно на реализацию идеи.
Возможно, для этого потребуются общие знания, как это было в случае
с проектом DuPont. Но с самого начала хотя бы не должно возникать со
мнений в том, что если новые знания удастся получить, то им обязательно
найдется применение.
Кроме того, идея должна обладать и экономической валидностью. Если
бы ее можно было незамедлительно применить на практике, она должна
была бы дать экономические результаты. Возможно, мы долгое время, а то
и никогда, не сможем сделать то, что хотим, но если бы у нас была возмож
ность сделать это сейчас, то процессы, продукция или услуги, полученные
в результате, должны были бы найти своего потребителя, рынок, назначе
ние; должна быть возможность выгодно ее продать; идея должна удовлет
ворять желания и потребности.
Идея сама по себе может быть целью социальной реформы. Но если на
ее основе нельзя создать организацию, тогда такую идею не стоит называть
истинно предпринимательской. Проверкой идеи служит не количество ее
сторонников и не признание философов, а экономическая эффективность
и экономические результаты. Даже если двигателем бизнеса является не
успех компании, а социальная реформа, критерием должна быть способ
ность добиваться успеха и сохранять жизнеспособность.
Наконец, идея должна пройти проверку личной преданности. Действи
тельно ли мы верим в идею? Действительно ли мы хотим стать такими людь
ми, выполнять такую работу, заниматься таким бизнесом?
Для создания будущего необходима огромная смелость, упорный труд
и вера. Безраздельно доверять ожидаемому попросту непрактично. Это не
поможет при предстоящих проверках. Такая идея не может и не должна
быть защищена от ошибок. Идея будущего, которая неизбежно потерпит
крах, — это та, что относится к категории “стопроцентно правильных”, “са
мых рискованных", “тех, что действуют наверняка”. Идея, на которой бу
дет основан бизнес завтрашнего дня, должна быть неопределенной. Никто
не может наверняка сказать, как она будет выглядеть и когда точно вопло
тится в жизнь. Она должна быть рискованной, т.е. иметь шансы на успех, но
и на неудачу. Если идея одновременно не является неопределенной и ри
скованной, значит, она просто непрактична для будущего. Ведь будущее
и само по себе неопределенно и рискованно.
Глава 10. Будущее начинается сегодня
193
Если человек лично не предан ценностям идеи и не верит в них, то все
усилия по реализации ее будут напрасны. Менеджер не обязан становиться
энтузиастом, не говоря уже фанатиком. Он просто должен понимать, что
ничто не происходит только потому, что он так хочет, — даже если при этом
он прилагает все усилия для реализации своих желаний. Подобно всем
другим усилиям, работу над созданием будущего нужно периодически
оценивать, чтобы понять, стоит л и и дальше этим заниматься, оправдано ли
это как уже полученными результатами, так и открывающимися перспек
тивами. Идеи, касающиеся будущего, могут заодно стать и инвестициями в
развитие этого менеджера, поэтому их необходимо тщательно тестировать
на предмет того, могут ли эти идеи вообще приносить положительные пло
ды. Но люди, занятые созданием будущего, должны также с уверенностью
говорить: “Именно таким мы хотим видеть наш бизнес”
Наверное, всем организациям и не нужно заниматься поисками идеи,
которая изменит будущее. Множество организаций и их менеджеры не мо
гут сделать эффективными даже те структуры, что имеются у них сейчас, —
и все равно организации каким-то образом выживают. Большие компании,
кажется, особенно способны долгое время действовать за счет мужества,
работы и видения прежних менеджеров.
Но завтра наступает обязательно и всегда отличается от того, что мы
ожидали. И тогда даже самые могущественные компании окажутся в слож
ной ситуации, если предварительно не работали над своим будущим. Эти
компании потеряют свою уникальность и ведущее положение, все, что от
них останется — это накладные расходы крупной корпорации. Такие компа
нии не смогут ни контролировать, ни понимать, что происходит. Не найдя
в себе достаточно мужества, чтобы рискнуть и самим создать свое будущее,
они подвергаются еще большему риску - оказаться не готовыми к тому,
что на самом деле случится. А это тот риск, который даже самые крупные
и богатые компании не могут себе позволить.
Чтобы быть чем-то большим, нежели инертным распорядителем талан
тов, менеджер должен взять на себя ответственность за создание будущего.
Именно готовность целенаправленно заниматься этим отличает великую
организацию от просто компетентной, а творца организации — от сторожа
в деловом костюме.
Вывод
В человеческих делах не стоит и пытаться предсказывать будущее. Но
можно и даже полезно попытаться определить основные события, которые
уже наступили и будут иметь предсказуемые последствия через один-два
ЧАСТЬ II. ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА
десятилетия. Иными словами, можно выявить будущее, которое уже по
ступило, и подготовиться к нему.
Доминирующим фактором для организаций в течение следующих де
сятилетий будет демографическая ситуация. Ключевым фактором для де
лового предприятия будет не перенаселенность, о которой нас так долго
предупреждали, а недонаселенность развитых стран - Японии, Южной
Кореи и государств Западной Европы.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ:
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ НАВЫК
11
Практически любое базовое решение менеджмента является решением
долгосрочным; в наши дни десять лет — это довольно незначительный вре
менной промежуток. Независимо оттого, касается ли решение сооружения
нового завода, разработки новой системы маркетинга или нового продукта,
для воплощения в жизнь любого важного управленческого решения потре
буются годы. И оно должно быть продуктивным на протяжении многих лет;
только тогда окупятся связанные с ним денежные инвестиции и инвестиции
в человеческие ресурсы. Иными словами, современные менеджеры должны
быть профессионалами в сфере принятия долгосрочных решений.
У менеджеров нет другого выбора: им приходится пытаться прогно
зировать будущее и пытаться повлиять на него, а также обеспечивать ба
ланс кратко- и долгосрочных целей организации. Конечно, нам, смертным,
не достичь совершенства нив одном из этих дел. Однако лишенные помощи
свыше, менеджеры обязаны позаботиться о том, чтобы этим важным обя
занностям было оказано должное внимание и чтобы они выполнялись на
столько хорошо, насколько это доступно человеку.
В основе идеи долговременного планирования — да и его реалий — ле
жит целый ряд недоразумений. Дело в том, что настоящее время и ближай
шее будущее точно так же, как и долгосрочное будущее, требуют приня
тия стратегических решений. Любой долгосрочный промежуток времени
состоит из кратковременных интервалов. Если долгосрочный отрезок не
базируется на краткосрочных планах и решениях, то наиболее тщательный
долгосрочный план будет тщетным. И наоборот, если краткосрочные пла
ны действий не объединены в одном плане, то они приведут только к тому,
что компания очень быстро собьется со своего пути.
Кратко- и долгосрочный промежутки не определяются каким-либо
временным интервалом. Решение не является краткосрочным только по
тому, что для введения его в действие понадобится всего несколько меся
цев. Кратко- или долгосрочность определяется тем периодом, на протяже
нии которого решение будет иметь силу. Решение нельзя считать долго
срочным только потому, что в начале 2008 года мы решили что-то сделать
в 2012 году; это не решение, а лень и увиливание от дела. Оно настолько же
196
ЧАСТЬ И. ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА
реалистично, как планы восьмилетнего мальчика, который мечтает, когда
вырастет, стать пожарным.
Концепция, лежащая в основе долгосрочного планирования, состоит
в том, что над вопросом "Каким должен быть наш бизнес?” нужно работать
независимо от вопросов “Каким является наш бизнес и каким он будет!"
Это действительно имеет смысл. При стратегическом планировании к ре
шению этих трех вопросов нужно подходить отдельно. Чем является наш
бизнес? Каким он будет? Каким он должен быть? Тут необходимо исполь
зовать разные концептуальные подходы. Что касается ответа на последний
вопрос: “Каким должен быть наш бизнес?”, то исходной в данном случае
должна быть предпосылка, что он должен быть не таким, как сейчас.
Долгосрочное планирование призвано не дать менеджерам без какой-либо
критики переносить существующие тенденции на будущее, не позволить им
исходить из того, что нынешние товары, услуги, рынки и технологии будут
товарами, услугами, рынками и технологиями завтрашнего дня; не позво
лить им растрачивать энергию и ресурсы на защиту вчерашнего дня.
К планированию того, чем является наш бизнес, чем он будет и чем он
должен быть, следует подходить интегрировано. Следовательно, то, какое
из решений окажется долгосрочным, а какое краткосрочным, определяет
ся временным промежутком и будущностью решения. Все, что было запла
нировано, становится непосредственной работой и обязательствами.
Таким образом, нам нужен навык не в сфере долговременного планиро
вания, а в сфере стратегического принятия решений или, возможно, стра
тегического планирования.
В компании General Electric эту деятельность называют стратегическим
бизнес-планированием. Конечной ее задачей является распознание новых,
отличных от сегодняшних, сфер бизнеса, технологий и рынков, которые ком
пания должна будет попытаться создать в долгосрочной перспективе. В лю
бом случае эта работа начинается с вопроса: “В чем суть нашего бизнеса на
текущий момент?” По сути, она начинается с вопроса: “От каких из текущих
направлений бизнеса мы должны отказаться? Какие из них нам следует огра
ничить? Какие мы должны продвигать и обеспечивать новыми ресурсами?”
Ч ем не является стратегическое пла нировани е
Менеджеру очень важно знать, чем не является стратегическое плани
рование.
1. Стратегическое планирование — это не набор хитрых приемов
и не комплект методик. Это аналитическое мышление и привлечение ре
сурсов к деятельности организации.
Глава 11. Стратегическое планирование: предпринимательский навык 197
В процессе стратегического планирования могут быть задействованы
различные методики, а может случиться и так, что не понадобится ни одна
из них. В этом процессе может очень пригодиться компьютер, но самые важ
ные вопросы — “В чем суть нашего бизнеса? и Каким он должен быть?’1 —
невозможно выразить количественно или запрограммировать для решения
с помощью компьютерной техники. Могут оказаться очень кстати методики
разработки моделей или имитирования, но они не имеют отношения к стра
тегическому планированию, это лишь инструменты для достижения кон
кретных целей, которые применимы только в зависимости от ситуации.
Количественный анализ - это тоже не планирование. Некоторые из наи
более важных показателей, используемых в стратегическом планировании,
можно сформулировать только терминами “больше-меньше", “позже-раньше”
Но хотя эти понятия и являются количественными по своей сути, при ис
пользовании методик количественного анализа они неприменимы, а некото
рые важные аспекты, такие, например, как политический климат, социальная
ответственность или человеческие (в том числе и управленческие) ресурсы,
вообще невозможно отобразить количественно. Их можно рассматривать
только как ограничения или параметры, но не как члены уравнения.
Таким образом, стратегическое планирование — это не применение
научных методов в процессе принятия бизнес-решений. Это применение
мышления, анализа, воображения и оценки. Это скорее сфера ответствен-
ности, чем методика.
2. Стратегическое планирование - это не прогнозирование. Это не по
пытка управлять будущим. Любая попытка управлять будущим глупа сама
по себе, ведь предвидеть его не дано никому. Пытаясь управлять будущим,
мы можем только дискредитировать себя.
Если кто-то из вас до сих пор находится во власти иллюзий, считая, что
человек может прогнозировать свое будущее далее, чем на очень короткий
промежуток времени, то просмотрите заголовки вчерашней газеты и спро
сите себя, что из этого можно было спрогнозировать десять лет назад.
Например, можно ли было в I960 году, во времена правления Эйзенхауэра,
предвидеть столь бурный рост среднего класса афроамериканского насе
ления США, которое к 1970 году составило две трети семей, поднявшихся
выше уровня бедности? В результате этого средний доход афроамерикан
ской семьи в США стал намного выше дохода среднестатистической семьи
в процветающей Великобритании. Можно ли было десять лет назад пред-
сказать, что беспрецедентный рост сделает расовую проблему четверти
миллиона темнокожего населения США, по-прежнему живущего в бедно
сти, только еще более острой?
198
ЧАСТЬ II. ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА
Мы должны исходить из предпосылки, что прогнозирование — это
не обычный для человека вид деятельности и что рассчитывать на относи
тельную точность прогнозирования можно только на очень краткосрочные
периоды. Стратегическое планирование нужно именно потому, что мы не
можем предвидеть будущее.
Другая, еще более веская причина, по которой стратегическое планиро
вание не является прогнозированием, заключается в том, что прогнозиро
вание рассчитано на то, чтобы найти наиболее вероятный путь развития
событий, или, в лучшем случае, набор таких вероятностей. Однако каж
дая предпринимательская задача является уникальным событием; мир
предпринимательства — это не физический, а социальный мир. Основным
вкладом предпринимательства, который, собственно, и вознаграждается
прибылью, является уникальное событие или инновация, способные изме-
нить экономическую, социальную и политическую ситуацию.
Так, например, было, когда Xerox Corporation в 1950-х годах разработа
ла и представила на рынке свои первые фотокопировальные машины. Так
случилось, когда в 1960-х годах производители мобильного жилья выве
ли на рынок первые трейлеры, которые быстро превратились в стационар
ный дом нового типа и захватили практически весь рынок недорого жилья.
А уникальный феномен книги Рашель Карсон Silent Spring в 1950-х годах
изменил отношение к окружающей среде целой цивилизации. На соци
альной и политической арене это происходило, когда в 1960-х годах про
явили особую активность лидеры движения в защиту гражданских прав,
а в 1970-х — лидеры движений в защиту прав женщин.
Поскольку предприниматель своими действиями разрушает вероят
ность, на которой основываются прогнозы, прогнозирование не принесет
ничего хорошего людям, планирующим деятельность своих организаций и
пытающимся найти правильное направление для их развития в будущем.
Оно практически бесполезно и для тех, кто будет заниматься новаторством
и пытаться изменять способы мышления и жизнь людей.
3. Стратегическое планирование не занимается будущими решения
ми. Оно занимается будущностью сегодняшних решений. Решения суще
ствуют только в настоящем. Тот, кто принимает стратегические решения,
не решает, что его организация должна будет делать завтра, он должен от
ветить на вопрос: “Что мы должны сделать сегодня, чтобы подготовить
ся к неопределенному завтрашнему дню?” Вопрос не в том, что случится
в будущем. Вопрос в том, какое будущее мы должны интегрировать в наши
сегодняшние мысли и действия, какие временные промежутки нам нужно
учитывать и как мы должны использовать всю эту информацию для при
нятия рациональных решений уже сегодня.
Глава 11. Стратегическое планирование: предпринимательский навык 199
Процесс принятия решений — это своеобразная машина времени, кото
рая синхронизирует в настоящем большое количество различных времен
ных отрезков. Мы только начали этому учиться. Используемый нами подход
по-прежнему имеет тенденцию вынуждать нас сегодня составлять планы
того* что мы будем делать в будущем. Это, возможно, очень интересный про
цесс, но он практически бесполезен. Мы можем принимать решения только
в настоящем, но мы не можем принимать решения только для настоящего.
Самое целесообразное и самое конъюнктурное решение, не говоря уже о ре
шении не принимать никаких решений, может определить характер наших
действий на очень длительное время, а порой даже навсегда и бесповоротно.
4. Стратегическое планирование — это не попытка устранить риск.
Стратегическое планирование не нацелено на минимизацию риска. Такие
попытки могут привести только к иррациональным и неограниченным ри
скам либо к полному краху.
Экономическая деятельность по определению связана с привязыванием
сегодняшних ресурсов к будущему, т.е. с неопределенными в высшей степени
ожиданиями. Приятие риска является сутью экономической деятельности.
Одна из самых неоспоримых экономических теорем (Закон Бема-Боуэрка)
гласит, что имеющиеся средства производства имеют тем большую эконо
мическую эффективность, чем выше степень неопределенности, т.е. риск.
Ч ем является стратегическое планирование
Попытки устранить риск тщетны сами по себе, попытки минимизи
ровать его вызывают большие сомнения. Самое важное - уметь идти на
нужный риск. Конечным результатом любого успешного стратегического
планирования должна быть способность организации принять больший
риск, поскольку это единственный путь повысить предпринимательскую
эффективность. Чтобы усилить эту способность, мы должны понимать ри
ски, на которые идем. Мы должны уметь делать рациональный выбор меж
ду разными видами деятельности, связанными с высокой степенью риска,
а не погружаться все глубже в неопределенность, руководствуясь предчув
ствиями, слухами или своим опытом, насколько бы подробно они ни были
представлены количественно.
Теперь можно попробовать определить, чем же является стратегическое
планирование. Это непрерывный процесс принятия текущих предприни
мательских решений (связанных с высокими рисками) на систематической
основе и с максимальным пониманием их вероятного будущего. Это про
цесс систематической организации усилий, необходимых для воплощения
200
ЧАСТЬ II. ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА
принятых решений в жизнь. Это оценка результатов этих решений по
сравнению с исходными ожиданиями путем организованной систематиче
ской обратной связи.
И збавление от вчерашнего д ня
Планирование начинается с определения задач бизнеса. В каждой основ
ной области нужно поставить вопрос: “Что нам нужно сделать сегодня, что
бы достичь наших целей завтра?” И первое, что следует сделать, чтобы по
пасть в завтрашний день, — это избавиться от недостатков дня вчерашнего.
Большинство планов сконцентрировано на новых и дополнительных направ
лениях деятельности: новых продуктах, процессах, рынках и т.д. Однако, чтобы
иметь возможность заниматься чем-то другим завтра, необходимо избавиться
от того, что больше не нужно, от того, что перестало быть продуктивным.
Первый этап планирования заключается в том, чтобы задать относи
тельно каждого вида деятельности, каждого продукта, каждого процесса
или рынка следующий вопрос: “Если бы мы сегодня не занимались этим,
стали бы мы продолжать делать это в будущем?” Если ответ будет отрица
тельным, то далее следует спросить: “Как нам избавиться от этого направ
ления деятельности как можно быстрее?”
Систематическое отсекание дня вчерашнего уже само по себе является
планом, и этот подход применим и полезен во многих компаниях. Он по
буждает к размышлениям и действию. Избавление от дня вчерашнего вы
свобождает человеческие и денежные ресурсы для новых, более продуктив
ных видов деятельности, пробуждает у организации желание действовать.
И наоборот, план, который обеспечивает основу для дополнительных
и новых видов деятельности без отсекания устаревшего, скорее всего, не
принесет результатов. Он останется планом и никогда не воплотится
в жизнь. И все же большинство долгосрочных планов компаний (а еще
чаще правительства) не предусматривает избавления от вчерашнего дня,
что является одной из основных причин их бесполезности и краха.
Ч ем новым нам надо зан яться и когда?
Следующим шагом в процессе планирования будет вопрос: “Чем новым
нам надо заняться и когда?”
В каждом плане есть области, в которых нужно (или кажется, что нужно)
только одно — делать больше, чем делается на данный момент. Однако ло
гично будет предположить, что то, что мы делаем сейчас, никогда не будет