Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 11. Стратегическое планирование: предпринимательский навык 201
в полной мере отвечать потребностям будущего. Но вопрос “Что нам нуж
но?” — это только часть вопроса. Не менее важным является вопрос “Когда
нам это нужно?”, поскольку так определяется конкретное время для начала
работы над новыми заданиями.
По сути, каждое решение имеет кратко- и долгосрочный временной ин
тервал. Время между началом действия, например строительства сталели
тейного завода, и наиболее ранним потенциальным моментом конечного
результата этой деятельности, т.е. получением стали, является краткосроч
ным диапазоном решения. А двадцать с лишним лет, за которые окупятся
деньги, инвестированные в строительство завода, — это уже долгосрочный
диапазон. Долгосрочный диапазон — это время, на протяжении которого
изначально принятое решение должно оставаться обоснованным и логич
ным с точки зрения рынков, процессов, технологий, местоположения завода
и т.д., чтобы принятое решение можно было считать изначально верным.
Однако не имеет смысла говорить о долго- или краткосрочных планах.
Есть планы, которые требуют действий сегодня, и это реальные планы, на
стоящие стратегические решения. С другой стороны, существуют планы,
в которых говорится о действиях завтра, и это не планы, а мечты, а воз
можно, и просто оправдания отсутствия осмысления, планирования и ак
тивных действий. Сущностью планирования является принятие решений
в настоящем с пониманием их будущего. Будущность определяет времен
ной интервал, а не наоборот.
Однако результаты, которые требуют длительного периода созревания,
могут быть получены только тогда, когда к их достижению начинают идти
достаточно рано. Таким образом, долгосрочное планирование требует по
нимания будущего: “Что нам нужно сделать сегодня, чтобы очутиться
в определенном месте в будущем? Что будет неосуществимо, если мы се
годня не выделим на это ресурсы?”
Приведу один из часто используемых примеров: если мы знаем что пих
те, растущей на северо-западе, потребуется девяносто девять лет, чтобы
вырасти до размеров, нужных для того, чтобы использовать ее древесину
в целлюлозной промышленности, то высаживание семян уже сегодня —
это единственный способ гарантировать нужные запасы древесины через
девяносто девять лет. Возможно, когда-нибудь ученые разработают пре
параты, ускоряющие рост деревьев, но если мы работаем в целлюлозной
промышленности, то не можем делать на это ставку. Но если исходить из
предположения, что целлюлозные комбинаты зависят от поставок древе
сины пихты, то планирование нельзя ограничивать двадцатью годами, его
нужно рассчитывать на девяносто девять лет.
202
ЧАСТЬ II. ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА
Для некоторых других решений даже пять лет может оказаться абсур
дно длительным периодом. Если наш бизнес состоит в том, чтобы скупать
товары и перепродавать их, то аукцион на следующей неделе — это уже
долгосрочная перспектива, а все, что выходит за рамки этого периода, во
обще не имеет значения. Таким образом, временнь/е отрезки планирования
предопределяют природа бизнеса и природа бизнес-решений.
Временные отрезки не являются статичными или заранее данными.
Решение о времени само по себе является решением, связанным с риском.
Это в значительной мере определяет распределение ресурсов и усилий,
а также соответствующие риски. Даже отмена решения является необра
тимым решением, связанным с большим риском. А решения относительно
времени в значительной мере предопределяет характер и природу бизнеса.
Итак, подведем итоги: во-первых, в стратегическом планировании клю
чевым является систематическая и целенаправленная работа по достиже
нию поставленных задач; во-вторых, планирование начинается с избавле
ния от дня вчерашнего; в-третьих, мы должны искать новые пути достиже
ния поставленных задач, а не верить наивно в то, что деятельность, кото
рой мы занимаемся сегодня, будет вполне достаточной и успешной завтра;
и наконец, мы должны планировать с учетом времени и задаться вопросом:
“Когда мы должны начать работать в этом направлении, чтобы получить
результаты тогда, когда они будут нам нужны?”
Все сводится к труду
Даже самый лучший план остается всего лишь планом, благими наме
рениями, если он не воплощается в труд. Реальные результаты обеспечит
только тот план, который хотят реализовать люди, специально подготов
ленные к выполнению конкретных специфических задач. Главным тестом
плана на его реализуемость является то, сможет ли менеджмент привлечь
ресурсы для тех областей и направлений деятельности, которые обеспечат
реальные результаты в будущем. Если этого нет, то речь идет о пустых обе
щаниях и надеждах, но не о плане.
План нужно протестировать, задавая менеджерам вопрос: “Кого из сво
их лучших людей вы назначите на эту работу сегодня?” Менеджер, который
возразит (а так делают большинство): “Но я не могу отвлекать сейчас своих
лучших сотрудников. Прежде чем отправить их работать над завтрашним
днем, нужно, чтобы они закончили то, что делают сейчас”. Если менеджер
так отвечает, он прямо признается, что четкого плана у него нет. Это до
казывает, что он нуждается в плане, поскольку именно план способен у ка-
Глава 11. Стратегическое планирование: предпринимательский навык 203
зать ему, в какие области следует перераспределять ограниченные ресурсы
(а самым ограниченным из них являются человеческие ресурсы).
Организация трудового процесса подразумевает не только то, что кто-то
должен делать работу, но также наличие субординации, сроков, оценки ре
зультатов, т.е. обратной связи как по результатам труда, так и относительно
самого процесса планирования.
В стратегическом планировании меры для такой оценки представля
ют собой серьезную проблему, особенно на концептуальном уровне. То,
что и как мы оцениваем, определяет, что будет считаться релевантным,
т.е. не только то, что мы видим, но и то, что мы реально делаем, поэтому
оценочные меры являются очень важными элементами процесса планиро
вания. Более того, если наши ожидания в процессе стратегического плани
рования не сформулированы так, чтобы мы на ранней стадии с довольно
высокой степенью вероятности могли оценить, осуществятся ли они, вклю
чая объективную оценку серьезных отклонений во времени и масштабе, то
мы не можем планировать. Пока у нас отсутствует обратная связь и ин
струменты самоконтроля, которые позволили бы нам оценивать эффек
тивность процесса планирования, мы не можем хотя бы приблизительно
предсказать, каким будет будущее.
Менеджер не может решать, хочет он принимать решения, связан
ные с риском и имеющими влияние на будущее, или нет. Он принимает
эти решения по определению своей роли в организации. В его воле толь
ко решить, будет ли он принимать эти решения ответственно или безот
ветственно, используя все возможные средства или отдавая себя на волю
случая. Учитывая, что процесс принятия решений изначально является
рациональным, а также потому, что предпринимательские решения зави
сят от понимания и добровольных усилий тех, кто будет их реализовывать,
подход к их принятию будет более эффективным, если он логичен, хоро
шо организован и основан на конкретных знаниях, а не на прорицаниях.
Конечным результатом, однако, должны быть незнания, а стратегия. Целью
этого процесса являются реальные действия уже сегодня.
Стратегическое планирование не замещает суждения фактами, а менед
жера — научными методиками. Оно нисколько не умаляет важности роли
и навыков менеджера, его смелости, опыта, интуиции — точно так же, как
биологическая и медицинская академические науки ничуть не умалили
важности нал ич ия этих качеств у каждого практикующего врача. Напротив,
систематическая организация деятельности, связанной с планированием,
и обеспечение необходимых знаний для этого процесса только усиливают
такие качества менеджера, как интуиция, лидерство и видение.
204
ЧАСТЬ II. ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА
Вывод
Стратегическое планирование позволяет бизнесу уже сегодня подгото
виться к будущему. Так мы задаемся вопросами: “Каким должен быть наш
бизнес? Что нужно сделать сегодня, чтобы иметь перспективы на будущее?”
При стратегическом планировании необходимо принимать рискованные
решения. Здесь требуется организованный процесс отказа от устаревших
методик, а также четкая формулировка и распределение тех заданий, кото
рые нужно выполнить, чтобы получить желаемое будущее. Цель стратеги
ческого планирования — начать действовать уже сейчас.
ЧАСТЬ III
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА
о б с л у ж и в а н и я
Институты сферы общественного обслуживания - госслужбы, больни
цы, школы, университеты, вооруженные силы и профессиональные ассоци
ации — в последние десятилетия росли намного более быстрыми темпами,
чем сектор бизнеса. Это быстро растущий сектор современного общества.
При этом ни быстрый рост, ни возрастающая роль этого сектора не означали
повышения их эффективности. Чем же объясняется отставание в эффектив
ности деятельности институтов обслуживания? Что нужно сделать, чтобы
управление ими стало эффективнее? Внутри же компаний сервисный пер
сонал растет значительно быстрее, чем операционные подразделения, а его
эффективность представляет непростую задачу для менеджмента.
12
УПРАВЛЕНИЕ ИНСТИТУТАМИ
ОБСЛУЖИВАНИЯ В ОБЩЕСТВЕ
ОРГАНИЗАЦИЙ
Бизнес-предприятие — это всего лишь один из институтов современ
ного общества, а бизнес-менеджеры не являются нашими единственными
менеджерами. Институты обслуживания — государственные органы, во
оруженные силы, школы, университеты, исследовательские лаборатории,
больницы и прочие учреждения здравоохранения, профсоюзы, крупные
(и часто многонациональные) юридические и бухгалтерские фирмы, про
фессиональные, промышленные и профессиональные ассоциации — тоже
являются институтами, а следовательно, им тоже нужен менеджмент. Во
всех этих институтах работают люди, призванные выполнять функцию
менеджмента, которым платят за управленческую работу, хотя их не обя
зательно называют менеджерами. Их могут называть администраторами,
командирами, директорами, исполнительными директорами и т.п.
М ногоинституциональное общ ество
Мы живем во многоинституциональном обществе. Институтам обслу
живания платят из нераспределенной прибыли, полученной в результате
экономической деятельности. Это накладные расходы общества. Рост ин
ститутов обслуживания в XX и XXI веке является лучшим свидетельством
успехов бизнеса в выполнении своей главной экономической задачи — соз
дании экономической прибыли.
Однако в отличие от университета XIX века современные институты
обслуживания не являются предметом роскоши или украшением. Они яв
ляются опорой современного общества, членами его основной структуры,
несущими немалую нагрузку. Они должны работать для нормальной рабо
ты общества и бизнеса. Около половины валового национального продукта
США (и большинства развитых стран) расходуется на институты сектора
общественного обслуживания. Жизнь каждого гражданина в развитом,
индустриализованном и урбанизированном обществе зависит от эффек
тивности работы институтов этого сектора. В то же время эти институты
Глава 12. Управление институтами обслуживания в обществе организаций 207
являются воплощением ценностей развитого общества. Образование,
здравоохранение, знания и мобильность, а не увеличение расходов на про
питание, одежду и ночлег являются плодами возросших экономических
способностей и продуктивности нашего общества.
Тем не менее эффективность работы институтов обслуживания пока от
нюдь не впечатляет. На сегодня по своим размерам школы, больницы и уни
верситеты выходят далеко за рамки того, что могли себе представить пред
ыдущие поколения. Их бюджеты выросли еще больше. Однако кризис этих
организаций сегодня налицо. Одно или два поколения тому назад их деятель
ность пускалась на самотек, а сегодня их со всех сторон критикуют за неэф
фективность. Сферы обслуживания, которыми в XIX веке управляли с боль
шим апломбом, но явно без особых усилий (почтовые службы и железные
дороги), сейчас терпят большие убытки, требуют постоянных и возрастаю
щих субсидий и предоставляют услуги низкого качества. Государственные
органы как на общенациональном, так и на местном уровне постоянно реор
ганизуются с целью повышения эффективности их деятельности. И тем не
менее во всех странах люди все громче жалуются на усиление бюрократиз
ма в этой сфере. Эти жалобы явно указывают на то, что государственными
службами управляют ради удобства чиновников, которые в нем работают,
а не с целью максимизации их вклада в общество и повышения эффектив
ности их деятельности. А это, конечно, неправильное управление.
Управляют ли институтами обслуживания
Институты обслуживания сами начали понимать роль менеджмента.
Чтобы научиться менеджменту, эти институты все чаще и чаще обращают взо
ры в сторону бизнеса. Во всех современных институтах обслуживания чрез
вычайно распространены концепции развития менеджера, управления по це
лям, а также многие другие концепции и инструменты бизнес-менеджмента.
Это хороший знак, но это не означает, что институты обслуживания по
нимают свои проблемы управления. Это означает лишь то, что они начина
ют осознавать, что в данный момент ими не управляют.
Управляемы ли они
Существует еще одно, совершенно отличное от других объяснение кри
зиса эффективности деятельности институтов обслуживания. Все больше
критиков приходят к выводу, что институты обслуживания изначально
неуправляемы и неспособны на эффективную деятельность. Наиболее
208
ЧАСТЬ
111
. э ф ф е к т и в н о с т ь и н с т и т у т а о б с л у ж и в а н и я
радикальным отображением этого вывода стало требование отменить шко
лы. Но нет ни малейших оснований считать, что современное общество
готово обходиться без благ, ради которых были созданы институты об
служивания. Те, кто наиболее рьяно критикуют изъяны больниц, жаждут
более качественного здравоохранения. Даже люди, которые проповедуют
упразднение школьного образования, на самом деле стремятся к больше
му, а не к меньшему образованию. Избиратели, которые наиболее последо
вательно критикуют правительственную бюрократию, часто голосуют за
большее количество правительственных программ.
У нас не остается другого выбора, мы должны научиться управлять инсти
тутами обслуживания, чтобы повысить эффективность их деятельности.
А для этого ими надо управлять более эффективно.
Управление институтами обслуж ива ния
с целью повышения их эффекти вности
Разным классам институтов обслуживания нужны разные структуры.
Но сначала все они должны принять и применить процедуры, которые ис
пользовали менеджеры и лидеры эффективных институтов, о которых рас
сказывалось в предыдущих главах.
1. Им нужно определить, в чем суть их бизнеса и каким он должен быть.
Они должны вынести все имеющиеся альтернативы на открытое об
суждение, тщательно продумать их и обеспечить баланс между кон
фликтующими определениями сути своего бизнеса и того, каким он
должен быть (как это делали президенты американских университе
тов нового типа, речь о которых пойдет ниже).
Они должны выработать четкие задачи и цели, основываясь на опреде
лении функции и миссии.
Они должны составлять свои планы в рамках приоритетов будущей
концентрации, что поможет им выбрать объект и установить стандарты
достижений и эффективности, т.е. определить минимальные допустимые
результаты; определить конечные сроки\ работать над достижением на
меченных целей и назначать ответственных за результаты.
2. Им нужно найти меры для оценки эффективности работы, как, напри
мер, меры для определения степени удовлетворенности клиентов Me
dicare или доли населения, живущего с достижениями электрификации.
Меры нужны им для того, чтобы обеспечить обратную связь со своими уси
лиями, т.е. внедрить в свою систему самоконтроль на основе результатов.
Глава 12. Управление институтами обслуживания в обществе организаций 209
3. И наконец, им нужна организованная проверка задач и результатов,
чтобы выявить те задачи, которые больше не служат никакой цели
или оказались недостижимыми. Им нужно выявить неудовлетвори
тельную работу и виды деятельности, которые устарели или оказа
лись непродуктивными. Им нужен механизм для отсекания таких
видов деятельности, чтобы не растрачивать деньги и усилия на те об
ласти, которые не обеспечивают неудовлетворительных результатов.
Последнее требование, судя по всему, самое важное. Отсутствие провер
ки института обслуживания рынком лишает его того, что позволяет содер
жащей его бизнес-компании, если она не хочет стать банкротом, оказаться
от вчерашнего дня. Оценка и отход от низкоэффективных видов деятельно
сти в институтах обслуживания, как за пределами, так и в рамках бизнес-
предприятий, по всей вероятности, является сегодня самой болезненной
и вместе с тем наиболее желательной инновацией.
Как показывают наши примеры, ни один успех не длится вечно. Но при
этом организациям, как правило, бывает намного сложнее отказаться от
вчерашнего успеха, чем пересмотреть причины краха. Успех подпитыва
ет высокомерие. Он формирует сильную эмоциональную привязанность,
привычки думать и действовать определенным образом, необоснованную
уверенность в себе. В конечном итоге успех, который пережил собствен
ную целесообразность, может принести намного больше вреда, чем пол
ный провал.
В институтах обслуживания вчерашний день превращается в “полити
ку”, “убеждение” и “добродетель” и даже в “Священное Писание”. Институт
обязательно должен продумывать свою миссию, цели и приоритеты, а так
же устанавливать обратную связь на основе результатов и эффективности
политики, приоритетов и действий. В противном случае его эффективность
будет постепенно снижаться. На сегодняшний день в такой социальной не
разберихе оказались США, прежде всего из-за того, что социальная про
грамма “Нового курса” была чрезвычайно успешной в 1930-х годах, но мы
никак не могли от нее отказаться. Вместо этого мы ошибочно применили ее
для решения совершенно других проблем городской бедноты.
Для эффективной деятельности института обслуживания совершенно
не обязательно, чтобы им управляли выдающиеся люди. Ему нужна систе
ма. Ее базовые принципы не слишком отличаются от основ деятельности
бизнес-предприятия, но применяются эти две системы совершенно по-
разному. Институт обслуживания — это не бизнес-компания, и эффектив
ность в нем имеет совершенно иное значение.
Применение основных принципов будет и должно варьироваться и в раз
ных институтах обслуживания. Как покажут наши примеры, приведенные
210
ЧАСТЬ III. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНСТИТУТА ОБСЛУЖИВАНИЯ
ниже, существуют как минимум три вида институтов обслуживания — ин
ститутов, которым платят не за эффективность и результаты, а за усилия
и программы.
Три вида и нститутов о бсл уж ив ани я
Прежде всего, это естественная монополия. Институт данного типа
производит экономические блага или, как минимум, призван это делать, но
его деятельность не может оплачиваться по результатам и эффективности
именно потому, что он является монополией.
Согласно определению, данному экономистами монополии, она обладает
эксклюзивными правами в той или иной области, например телефонная связь
или снабжение электроэнергией. Однако исследовательская лаборатория в рам
ках бизнес-предприятия также имеет в ней власть естественной монополии.
Лилиенталь и TVA
Организация Tennessee Valley Authority, TVA (Управление по делам разви
тия долины реки Теннеси, т.е. южно-центральной части США), была создана
в период “Нового курса”, и на сегодняшний день ее деятельность уже не на
зовешь противоречивой1. Это просто большая компания по электроснабже
нию, но находящаяся в государственной собственности, а не в собственно
сти частных инвесторов. Однако в начале своего существования, семьдесят
пять лет назад, все было совсем не так. Тогда TVA была девизом, призывом
к борьбе, символом. Одни, как враги, так и друзья, считали появление этой
компании поворотным пунктом на пути к национализации электроэнергии
в США. Другие видели в ней двигатель для развития долины Теннеси, осно
ванный на дешевом электричестве и бесплатных удобрениях для крупного
сельскохозяйственного региона. А некоторые ждали от нее в первую очередь
усиления контроля над наводнениями и навигацией. Конфликтующих ожи
даний было настолько много, что первый глава TVA Артур Морган оказался
в очень затруднительном положении. Он не смог решить вопрос относитель
но сути бизнеса TVA и сбалансировать ее разные задачи, а потому мало чего
достиг. В конце концов президент Франклин Рузвельт назначил вместо него
никому неизвестного молодого юриста Дэвида Лилиенталя, у которого прак
тически не было опыта в управленческой сфере.
Первым делом Лилиенталю надо было дать определение бизнесу TVA.
Он пришел к заключению, что первостепенной задачей является создание
1 Сегодня (2007 г.) TVA является крупнейшей энергетической компанией в США, выра
батывающий 33 ООО мегаватт электричества. Через 158 местных дистрибьюторов ком
пания снабжает электричеством около 8,7 млн. жителей долины реки Теннеси и сама
находит источники финансирования: http://w ww .tva.gov/abouttva/index.htm .