Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
что он делает. Многие заслуженные профессора на самом деле отходят от
дел, но, наверное, не меньше половины продолжают преподавать по совме
стительству, а многие и дальше занимаются полноценными исследованиями.
Похожая организация работы вполне подошла бы и для пожилых сотрудни
ков в бизнесе. Одна из крупных американских корпораций в данный момент
пытается внедрить такой принцип для своих пожилых топ-менеджеров в юри
дическом и налоговом отделах, в отделе исследований и разработок, а также
в отделе кадров. Но, например, для тех, кто занят на производстве, в продажах
или административной работе, необходимо придумать что-то другое.
Информация извне. Возможно, это покажется удивительным, но можно
утверждать, что информационная революция привела к тому, что менедже
ры сейчас менее информированы, чем были прежде. У них больше данных,
и
это не вызывает сомнений, но большая часть информации, которая те
перь широко доступна благодаря информационным технологиям, касается
только внутренних дел компании. Но, как будет видно из этой главы, самые
важные изменения, в наши дни затрагивающие любое учреждение, скорее
всего, будут приходить извне, и здесь современные информационные си
стемы оказываются бесполезными.
Одна из причин этому — в том, что информация о внешнем мире, как
правило, не приспособлена для передачи по компьютерным сетям. Она не
кодифицирована и обычно не имеет числового выражения. Именно поэто
му люди, занимающиеся информационными технологиями, и их клиенты
склонны отмахиваться от информации о внешнем мире как от неких преда
ний. Более того, слишком многие производители ошибочно полагают, что
общество, которое они знали всю свою жизнь, останется таким вечно.
Внешняя информация становится доступной в Интернете. Сейчас ме
неджеры могут потребовать любые необходимые данные о внешнем мире
как первый шаг при разработке правильной информационной системы для
сбора важной информации о внешнем мире. (Подробнее о превращении
данных в информацию речь пойдет в главе 33.)
Агенты перемен. Чтобы выжить и преуспеть, каждой организации не
обходимо превратиться в агента перемен. Самый эффективный способ
успешно управлять переменами — создавать их. Но опыт показывает,
что насаждение инноваций в традиционном предприятии неэффективно.
Предприятие само должно стать агентом перемен. Для этого потребуется
целенаправленно отказаться от того, что уже доказало свою бесполезность,
и решительно, непрерывно совершенствовать каждый продукт, услугу
и процесс внутри предприятия (что у японцев называется кайзен). Это под
разумевает изучение успешных ходов, особенно неожиданных и незапла
нированных, и систематическое внедрение инноваций. Суть превращения
в агента перемен состоит том, чтобы изменить мировоззрение всей органи
зации. Вместо того чтобы воспринимать перемены как угрозу, работники
организации должны теперь относиться к ним как к новым возможностям.
ЧТО ДАЛЬШЕ?
Мы так упорно готовимся к будущему, что уже сейчас можем предста
вить, как оно будет выглядеть. Но а как насчет будущих тенденций и собы
тий, о которых мы пока и не подозреваем? Если и можно что-либо предска
зывать с уверенностью, так это то, что будущее будет развиваться самым
непредсказуемым образом.
Возьмем, например, информационную революцию. Практически все
уверены в двух моментах: во-первых, она происходит с невероятной скоро
стью, и, во-вторых, ее последствия будут более радикальными, чем все, что
мы видели прежде. Но это ошибка, причем серьезная ошибка. И по скоро
сти, и по влиянию информационная революция явно похожа на двух своих
предшественниц, которые случились за последние двести лет, — первую
промышленную революцию конца XVIII-начала XIX века и вторую про
мышленную революцию конца XIX века.
Первая промышленная революция, которая началась после изобрете
ния Джеймсом Ваттом усовершенствованного парового двигателя в сере
дине 1770-х годов, сразу же оказала огромное влияние на все мировоззре
ние Запада, но не привела к серьезным социальным или экономическим
изменениям, пока в 1829 году не была изобретена железная дорога, а в по
следующие десятилетия — предоплаченная почтовая служба и телеграф.
Точно так же изобретение компьютера в середине 1940-х годов, что было
равнозначно паровому двигателю в условиях информационной револю
ции, подстегнуло воображение людей, но только сорок лет спустя, с рас
ширением Интернета в 1990-х годах, информационная революция начала
приводить к заметным экономическим и социальным изменениям.
Сегодня мы так же беспокоимся из-за растущего неравенства в доходах
и из-за появления супербогачей, например Билла Гейтса из Microsoft. И тем
не менее тот же внезапный и необъяснимый рост неравенства и то же по
явление супербогачей были характерны и для первой, и для второй про
мышленных революций. Те первые супербогачи по сравнению со средним
доходом и средним благосостоянием своего времени были намного богаче,
чем Билл Гейтс сегодня по сравнению со средним доходом и средним благо
состоянием в Америке.
Эти параллели достаточно поразительны и близки, чтобы можно было
почти со стопроцентной уверенностью говорить, что, как и в случае с пер
выми промышленными революциями, основное влияние информационной
Глава о. ьуоущке корпорации
123
революции на общество нового типа нам только предстоит испытать.
Десятилетия XIX века, последовавшие за первой и второй промышленны
ми революциями, были самыми новаторскими и плодотворными периода
ми, начиная с XVI века, когда создавались новые институты и новые теории.
Первая промышленная революция превратила фабрику в центральную про
изводственную организацию и основной источник богатства. Фабричные
рабочие стали первым новым социальным классом после появления рыца
рей в доспехах более чем за тысячу лет до того. Дом Ротшильдов, который
в качестве ведущей финансовой силы в мире оформился после 1810 года, был
не только первым инвестиционным банком, ной первой многонациональной
компанией после Ганзейского союза и семейства Медичи в XV веке. Первая
промышленная революция среди всего прочего привела к появлению интел
лектуальной собственности, универсальной инкорпорации, ограниченной
ответственности, профсоюзов, кооперативов, технических университетов
и ежедневных газет. В результате второй промышленной революции поя
вились современная государственная гражданская служба, коммерческий
банк, школа бизнеса и первые виды неручной работы для женщин.
Две промышленные революции также помогли появиться на свет но
вым теориям и идеологиям. Коммунистический манифест стал ответом
на первую промышленную революцию, а политические теории и теорети
ки, которые сформировали демократические институты XX века (государ
ство всеобщего благосостояния Отто Бисмарка, христианский социализм,
Фабианское общество в Великобритании, государственное управление биз
несом в США), появилась в ответ на вторую промышленную революцию.
Сюда же относится и научный менеджмент Фредерика Уинслоу Тэйлора (на
чиная с 1881 г.), позволивший резко повысить производительность труда.
Б о льш ие и д е и
Вслед за информационной революцией сейчас мы снова видим по
явление новых институтов и теорий. Новые экономические регионы —
Европейский Союз, NAFTA (Североамериканское соглашение о свободной
торговле) и предлагаемая зона свободной торговли для обеих Америк -
не являются примерами ни свободной торговли, ни протекционизма
в привычном понимании. Это попытка найти новый баланс между и тем
и другим, между экономическим суверенитетом национального государ
ства и вненациональным принятием экономических решений. Точно так
же, до сих пор не было ничего похожего на корпорацию Citigroup, инве
стиционный банк Goldman Sachs или группу ING Baring, которые сегодня
доминируют в мире финансов. Это уже не многонациональные, а транс
континентальные организации. Деньги, с которыми они работают, почти
в полном объеме находятся вне контроля правительства или центрально
го банка какой-либо страны.
Кроме того, возрастает интерес к утверждениям австро-американского
экономиста Йозефа Шумпетера о динамическом неравновесии как един
ственном стабильном состоянии экономики, о креативном разрушении
как движущей силе экономики и новых технологиях как основном, если
не единственном, агенте экономических перемен, которые полностью про
тиворечат более ранним экономическим теориям, основанным на понятии
равновесия как экономической норме, финансовых операциях как движу
щих силах современной экономики и технологии как внешнем факторе.
Все это говорит о том, что самые серьезные перемены почти наверня
ка нас еще только ожидают. Также можно не сомневаться, что общество
2030 года будет значительно отличаться о современного. Информационные
технологии в нем не будут доминировать или вообще оказывать заметное
влияние. Конечно, они будут важны, но при том появятся и другие, не ме
нее важные технологии. Основными характеристиками нового общества,
как и его предшественников, будут новые институты, новые теории, идео
логии и проблемы.
Вывод
Ряд ключевых утверждений, на основе которых когда-то строилась кор
порация, сегодня претерпевают изменения. О некоторых из них речь пойдет
в главе 7. Особенно важно остановиться на двух утверждениях. Во-первых,
специализированный характер знаний, снижение расходов на коммуникацию
и пересечение технологий оказывают огромное влияние на складывавшееся
в течение ста лет стремление объединить отдельные направления деятель
ности корпорации в виде иерархической структуры. Во-вторых, развитие и
рост бизнеса все больше происходят не в пределах самой корпорации, а с по
мощью заключения партнерских соглашений, создания совместных пред
приятий и альянсов, миноритарного участия в капитале и договоров ноу-
хау с организациями из разных областей и с разными технологиями. Таким
образом, процесс интеграции начинает двигаться в обратном направлении и
превращается в дезинтеграцию. Привлечение и удержание этих разнообраз
ных групп станет главной задачей менеджеров в корпорации нового типа.
Люди в этих группах не имеют постоянной связи с бизнесом. Возможно»
ими и не нужно управлять, но их работу необходимо делать продуктивной.
Следовательно, им нужно поручать те задания, в которых максимальную
пользу могут принести их узкоспециализированные знания. Кроме того,
они должны быть довольны условиями труда.
НОВАЯ ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТА
7
В ведение
Основные предположения относительно реальной действительности
представляют собой парадигму любой социальной науки, в том числе и ме
неджмента. Они имеются в подсознании ученых, писателей, преподавате
лей, тех, кто применяет эти знания на практике. При этом такие предпо
ложения во многом определяют то, что все они - ученые, писатели, препо
даватели, практики — считают реальной действительностью.
Основные предположения данной дисциплины о реальной действи
тельности определяют то, чем она занимается. От них зависит, что в дан
ной дисциплине считается фактом и какой вообще себя представляет эта
дисциплина. Эти же предположения в значительной степени определяют,
что дисциплина считает маловажным или от чего она отмахивается как от
досадного исключения. В конкретной дисциплине от них зависит, на что
будет обращаться внимание, а что так и останется неохваченным.
И все же, несмотря на всю свою важность, эти предположения редко
когда подвергаются анализу, редко когда изучаются и ставятся под сомне
ние, — даже более того, они редко когда четко формулируются.
Для такой социальной дисциплины, как менеджмент, эти предполо
жения на самом деле намного важнее, чем парадигмы для естественных
наук. Парадигма, т.е. превалирующая общая теория, никак не влияет на
окружающий мир. Независимо от того, что утверждается в парадигме —
что Солнце вращается вокруг Земли, или, наоборот, что Земля вращает
ся вокруг Солнца, — это все равно никак не влияет ни на Солнце, ни на
Землю. Любая естественная наука имеет дело с поведением объектов. А вот
социальная дисциплина, такая как менеджмент, связана с поведением лю
дей и человеческих институтов. Следовательно, те, кто занимается ею на
практике, склонны поступать и вести себя так, как им подсказываются
предположения этой дисциплины. Но что еще важнее, реальность есте
ственной науки, физическая вселенная и ее законы, не меняются (а если
изменения и происходят, то скорее в течение геологической эпохи, а никак
не столетия, не говоря уже о десятилетиях). У социальной вселенной нет
ничего похожего на такие природные законы, а значит, она подвержена не
прерывным изменениям. И отсюда следует, что предположения, которые
вчера были оправданными, могут практически мгновенно стать ничем не
подтвержденными и даже откровенно ложными.
Следовательно, в социальной дисциплине, такой как менеджмент, самое
главное — это основные предположения. А изменение в основных предпо
ложениях значит еще больше. Поскольку изучение менеджмента началось
только в 1930-х годах, то в отношении того, что является реалиями менедж
мента, большинство ученых, писателей и практиков придерживались двух
групп предположений.
Первый ряд предположений связан с менеджментом как научной дис
циплиной.
1. Менеджмент представляет собой управление бизнесом.
2. Существует — и должна существовать — только одна правильная ор
ганизационная структура.
3. Существует — и должен существовать — только один правильный
способ управлять людьми.
Второй ряд предположений касается практики менеджмента.
4. Технологии, рынки и конечные пользователи — заданные величины.
5. Границы менеджмента определяются юридическими нормами.
6. Менеджмент нацелен внутрь.
7. Экономика, которая определяется границами государства, является
“экологией” предприятия и менеджмента.
М енедж мент — это уп равл ен и е б и зн ес о м
Для большинства людей, как занимающихся менеджментом, так и дале
ких от него, это предположение очевидно. И действительно, те, кто пишут
о менеджменте, кто занимаются им на практике, и все непрофессионалы
даже не слышат самого слова “менеджмент”, а автоматически воспринима
ют его как управление бизнесом.
Это предположение, связанное с природой менеджмента, появилось срав
нительно недавно. До 1930-х годов те немногие писатели и мыслители, кото
рые интересовался вопросом менеджмента, — начиная с Фредерика Уинслоу
Тэйлора в начале века и заканчивая Честером Барнардом накануне Второй
мировой войны, — полагали, что управление бизнесом является всего лишь
подвидом общего менеджмента и, по сути, отличается от управления любой
другой организацией не больше, чем одна порода собак от другой.
Подойти к отождествлению менеджмента с управлением бизнесом позво
лила Великая депрессия и связанная с ней враждебность по отношению к биз
несу и презрение к тем людям, кто им занимается. Чтобы не навлечь на себя
такое же презрительное отношение, менеджмент в общественном секторе
стал называться общественным управлением и выделился в отдельную дис
циплину, со своими факультетами в университетах, с собственной термино
логией и особой карьерной лестницей. В то же самое время — и по той же при
чине — начавшееся изучение менеджмента в быстро развивающейся системе
здравоохранения (которым, например, занимался Раймонд Слоун, младший
брат Альфреда Слоуна из компании GM) также выделилось в отдельное на
правление и стало называться медицинским администрированием.
Другими словами, в период Депрессии политкорректным было вообще
не упоминать менеджмент.
Но уже после войны мода изменилась. К 1950 году слово бизнес стало
очень популярным (во многом это объяснялось эффективностью управле
ния бизнесом в США после Второй мировой войны), поэтому уже очень ско
ро понятие управление бизнесом стало действительно политкорректным,
причем в первую очередь как отрасль исследований. И с тех пор менедж
мент в общественном сознании и среди ученых ассоциируется с управле
нием бизнесом.
Сегодня мы начинаем исправлять эту семидесятилетнюю ошибку, о чем
свидетельствует переименование множества школ бизнеса в школы
менеджмента, быстро растущее количество курсов по некоммерческо
му менеджменту, которые читают в этих школах, появление программ до
менеджменту, в которых принимают участие руководители как бизнеса,
так и некоммерческих организаций, а также возникновение отделений при
ходского менеджмента в богословских учебных заведениях.
Но предположение о том, что менеджмент — это обязательно управле
ние бизнесом, по-прежнему широко распространено. Поэтому крайне важ
но сказать, причем сделать это во всеуслышание, что менеджмент — это не
управление бизнесом, как и медицина — не только акушерство.
Конечно, в менеджменте различных организаций есть некоторые отли
чия — ведь, по большому счету, миссия определяет стратегию, а стратегия
определяет структуру. Несомненно, есть отличия между управлением се
тью розничных магазинов и управлением католической епархией (хотя на
много меньше, чем полагают большинство торговцев или епископов), между
управлением авиабазой, больницей и компьютерной компанией. Но самое
большое отличие кроется в терминах, которые используются в отдельных
организациях. Другими словами, основные отличия связаны не с принципа
ми, а с применением. Даже задачи и проблемы мало чем отличаются.
Первый вывод в ходе этого анализа предположений, который необходимо
сделать, чтобы и научная дисциплина, и практика менеджмента стали еще
эффективнее, должен звучать следующим образом: менеджмент — осо
бый, уникальный орган, присущий всем без исключения организациям.
Е д и н с т в е н н о п р а в и л ь н а я о р г а н и з а ц и я
Заинтересованность менеджментом и его изучением начала проявлять
ся после внезапного появления крупных организаций — бизнеса, государ
ственной гражданской службы, большой постоянной армии (которая была
изобретена в конце XIX века). И с самого начала, более чем сто лет назад,
изучение организации основывалось всего на одном предположении: суще
ствует — или должна существовать — всего одна правильная организация.
А вот что именно считалось единственно правильной организацией, ме
нялось неоднократно. Однако поиск такой самой правильной организаци
онной структуры продолжался и продолжается до сих пор.
Именно во время Первой мировой войны появилась потребность в фор
мальной организационной структуре. И именно Первая мировая война до
казала, что функциональная структура Анри Файоля (и Эндрю Карнеги)
была ошибочной. Сразу после Первой мировой войны сначала Пьер С. Дюпон
(1870-1954), затем Альфред П. Слоун (1875-1966) разработали понятие де
централизация. А сейчас, за последние несколько лет, мы привыкли считать
команду единственно правильной организацией почти на все случаи жизни.
Но теперь уже должно быть понятно, что такого явления, как единственно
правильная организация, не существует. Есть просто организации, каждая со
своими отличительными особенностями, плюсами, минусами и конкретны
ми сферами применения. Организация — это не абсолют, а инструмент, с по
мощью которого люди могут эффективно работать вместе. Следовательно,
конкретная организационная структура подходит для выполнения опреде
ленных задач в определенных условиях и в определенное время.
Сегодня много говорят о закате иерархии. Но это явная чушь. В любом
учреждении должна существовать абсолютная власть, т.е. босс, человек, ко
торый может принимать окончательные решения и рассчитывать на их вы
полнение. В ситуации общей опасности — а любой институт рано ли поздно
столкнется с ней — выживание всех зависит от четкого командования. Если
корабль начинает тонуть, капитан не созывает совещание, а отдает приказ.
И чтобы спасти корабль, все должны подчиниться этому приказу, должны
точно знать, куда идти и что делать, а также должны делать это без лишних
споров или обсуждений. Иерархия и беспрекословное подчинение ей всех
членов организации — это единственная надежда в случае кризиса.
В других случаях в рамках того же учреждения может потребоваться
дискуссия, а еще в каких-то — командная работа, и т.д. В любом предприя
тии — наверное, даже в '‘типичной производственной компании11 Файоля —
существует потребность в целом ряде различных организационных струк
тур, которые бы соседствовали друг с другом.
В мировой экономике все большее значение — и все большую трудность —
приобретает управление операциями с иностранной валютой. Для этого
требуется абсолютная централизация. Ни один элемент предприятия не
может иметь права самостоятельно осуществлять операции с иностранной
валютой. Но в рамках того же предприятия обслуживание клиентов, осо
бенно в высокотехнологичных сферах, невозможно без полноценной мест
ной автономии, которая значительно превосходит традиционное понимание
децентрализации. Каждый представитель обслуживающего персонала дол
жен быть боссом, а организация в целом — выполнять его распоряжения.
Для некоторых форм исследований требуется строгая функциональ
ная организация, когда все специалисты самостоятельно “играют на своих
инструментах”. Другие виды исследований, особенно те, которые на ран
них стадиях связаны с принятием решений (например, некоторые иссле
дования в фармацевтике), изначально невозможны без командной работы.
Причем оба этих вида исследований зачастую проводятся одновременно,
в пределах одной исследовательской организации.
Убежденность в том, что может существовать только одна правильная
организация, тесно связано с заблуждением, гласящим, что менеджмент —
это всегда управление бизнесом. Если бы тем, кто раньше занимался изуче
нием менеджмента, эта ошибка не ослепила в глаза и если бы они внима
тельнее посмотрели на работу некоммерческой организации, то вскоре за
метили бы, что в зависимости от природы выполняемой задачи существуют
существенные различия в их организационной структуре.
Католическая епархия по своему строению совсем не похожа на оперный
театр. Современная армия построена абсолютно по-иному, нежели больница.
Некоторые принципы организации действительно существуют.
Согласно одному организация должна быть прозрачной. Люди должны
знать и понимать организационную структуру, в которой им придется ра
ботать. Это кажется очевидным, но в большинстве учреждений этот прин
цип очень часто нарушается (даже в вооруженных силах).
Второй принцип уже упоминался: кто-то в организации должен об
ладать правом принимать окончательное решение в определенной сфере.
Кто-то, несомненно, должен быть главным в период кризиса. Есть также
разумный принцип, гласящий, что власть должна быть соизмерима с от
ветственностью.
И еще один разумный принцип: у каждого человека в организации дол
жен быть только один “хозяин” В римском праве существовал мудрый за
кон, по которому раб, у которого оказывалось три господина, становился
свободным человеком. Согласно очень старому принципу человеческих от
ношений никого нельзя впутывать в конфликт преданности — а наличие
нескольких хозяев как раз и создает такой конфликт (что, кстати говоря,
и является причиной, почему так трудно работать в команде джаз-комбо,
столь популярной сейчас, — у каждого ее члена оказывается два хозяи
на: глава подразделения, например инженерного отдела, и руководитель
команды). Правильный структурный принцип требует, чтобы уровней
в структуре было как можно меньше, т.е. чтобы организация была макси
мально плоской — хотя бы потому, что, как гласит информационная теория,
каждое реле удваивает шум и вполовину сокращает сообщение.
Но все эти принципы не говорят нам, что нужно делать. Они лишь со
общают, чего делать не стоит. Они не говорят, что будет эффективно, а сооб
щают, что едва ли сработает. Эти принципы не слишком отличаются от тех,
на которых строится работа архитектора. Они не говорят ему, какое здание
строить, а лишь сообщают, каковы ограничения. Именно этим занимаются
и самые разные принципы организационной структуры.
Одно из следствий: людям нужно уметь в одно и то же время работать
в разных организационных структурах. Для выполнения одной задачи они
должны работать в команде, а для другой — в то же самое время — им при
дется работать в структуре с жестким командным контролем. Один и тот же
человек, который в своей организации является боссом, в альянсе, минори
тарном акционерном обществе, совместном предприятии и тому подобном
уже будет партнером. Другими словами, организации должны будут стать
частью набора инструментов любого исполнителя.
Но что еще важнее, нам необходимо заняться изучением сильных и сла
бых сторон различных организаций (подробнее мы поговорим об этом
в главах 38-42). Для каких задач лучше всего подходят определенные ор
ганизации? Для выполнения каких заданий какие организации самые не
подходящие? И в какой момент при выполнении задания мы должны пере
ключаться с одного вида организации на другой? Наверное, такой анализ
сейчас больше всего нужен для той организации, которая считается полит
корректной в данный момент: для команды,
Одна из областей, где особенно необходимы исследования и изучения, -
это организация топ-менеджмента. И тем не менее я сомневаюсь, что
кто-то станет утверждать, будто нам до конца известно, как организовать