Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 6. Будущее корпорации
111
2. Многие работники, может быть, даже большинство, по-прежнему ра
ботают полный рабочий день и получают заработную плату, которая
остается их единственным или основным доходом. Но все больше лю
дей, которые трудятся в организации, предпочитают быть лишь со
вместителями, временными работниками, консультантами или под
рядчиками. И даже среди тех, кто работает не полный рабочий день,
все больше становится сотрудников не организации, на которую они
работают, а сотрудников, к примеру, внешнего подрядчика.
3. Важность расходов на транзакции всегда имела свои пределы. Уни
версальная компания Генри Форда оказалась неуправляемой и по
терпела сокрушительный провал. Но сейчас привычная аксиома,
согласно которой предприятие должно стремиться к максимальной
интеграции, почти полностью опровергнута. Одно из объяснений
этому — в том, что знания, необходимые для любой деятельности,
сегодня уже узко специализированы. Значит, сейчас становится все
дороже и сложнее сохранить достаточную критическую массу для
выполнения любой сложной задачи в рамках одного предприятия.
И поскольку знания, если ими постоянно не пользоваться, быстро
приходят в негодность, то сохранение в организации той деятельно
сти, к которой прибегают только изредка, гарантированно ведет к не
компетентности. Вторая причина, почему максимальная интеграция
больше не нужна — это то, что затраты на коммуникацию снизились
так быстро, что стали почти несущественными. Этот спад начался
задолго до информационной революции. Возможно, его основной
причиной послужил рост и распространение деловой грамотности.
Когда Рокфеллер создавал свой Standard Oil Trust, ему было крайне
сложно подобрать работников, которые бы знали хотя бы основы бух
галтерского учета или слышали самые простые термины в бизнесе.
В то время не существовало учебников или курсов по бизнесу, поэто
му расходы на транзакцию, необходимые для того, чтобы объяснить
свою точку зрения, были невероятно высоки. Шестьдесят лет спустя,
к 1950 или 1960 годам, крупные нефтеперерабатывающие компании,
которые появились после Standard Oil Trust, могли с уверенностью
заявлять, что их работники более высокого звена уже хорошо разби
раются в бизнесе. На сегодняшний момент новые информационные
технологии — Интернет и электронная почта — практически упразд
нили физические затраты на коммуникацию. Это означает, что са
мый продуктивный и наиболее прибыльный способ организации —
дезинтеграция, которая теперь охватывает все больше разновид
ностей деятельности. Аутсорсинг менеджмента в информационных
технологиях учреждения, обработка данных и компьютерные систе
мы сегодня уже вполне привычны. В начале 1990-х годов большин
ство компьютерных фирм в Америке, например Apple, даже поручили
выпуск своего аппаратного обеспечения производителям в Японии
или Сингапуре. В конце 1990-х практически все японские компании,
занимающиеся компьютерами, ответили тем же и передали произ
водство своей продукции на американский рынок американским
подрядчикам. В последние десятилетия управление всеми кадрами
в Америке — а это более 2 млн. работников, — т.е. подбор персонала,
увольнение, обучение, льготы и т.п., было передано компаниям, кото
рые занимаются выведением персонала за штат или аутстаффингом
(РЕО) и аутсорсингом бизнес-процессов (ВРО). Этот сектор, кото
рого еще десять лет назад не существовало, сегодня растет со скоро
стью 30 процентов в год. Изначально он касался компаний малого
и среднего размера, но крупнейшая фирма, занятая ВРО, Exult, ко
торая была основана только в 1998 году, сейчас руководит полным
спектром процессов аутстаффинга, в том числе начислением зара
ботной платы, подбором персонала, обучением, управлением данных
о сотрудниках, перемещением работников и их увольнением, в ряде
крупнейших компаний всего мира. В постоянно растущий список ее
клиентов входят British Petroleum, Bank of America, International Paper,
Prudential Financial, Circuit City, McKesson, Universal Entertainment,
Unisys и Bank of Montreal.
4. Сегодня потребитель обладает информацией. Тот, кто владеет инфор
мацией, имеет власть. Значит, эта власть переходит к потребителю,
будь то еще один бизнес или конечный потребитель. Конкретнее это
означает, например, что поставщик, производитель больше не будет
продавцом, а станем покупателем у клиента. И подобное происходит
уже сейчас.
5. Наконец, больше практически не существует уникальных техноло
гий. Все чаще знания, необходимые в конкретной отрасли, связаны
с какой-то другой технологией, с которой зачастую люди в данной
отрасли не знакомы. Никто из телефонной отрасли ничего не знал
о кабелях из оптического стекла. Их изобрели в стеклодувной ком
пании Corning. И наоборот, больше половины важных изобретений,
появившихся после Второй мировой войны благодаря усилиям Bell
Laboratories (сейчас Lucent), самой производительной из всех иссле
довательских лабораторий, применяются преимущественно вне те
лефонной отрасли. (Подробнее об этом речь пойдет в главе 7.)
Глава 6. Будущее корпорации
113
К ому нужна исследовательская лаборатория?
Директора по исследованиям, а также специалисты по высоким техно
логиям сегодня склонны полагать, что исследовательская лаборатория,
принадлежащая компании, одно из лучших достижений XIX века, сегодня
стала излишним элементом. Этим объясняется, почему все больше исследо
ваний и разработок в какой-либо компании происходит не в самой корпора
ции, а через создание партнерских объединений, совместных предприятий,
альянсов, и договоров ноу-хау с учреждениями из разных отраслей и с раз
ными технологиями. Сейчас все большее распространение получает то, что
еще лет пятьдесят назад было бы неслыханными: альянсы организаций, со
вершенно отличных друг от друга, — скажем, прибыльной компании и уни
верситетского факультета, или союз между городом или правительством
и бизнесом, который заключает контракт на предоставление конкретной
услуги, например уборку улиц или заведование тюремными учреждениями.
Практически ни одни продукт или услуга сегодня больше не имеет
единственного конечного назначения или своего собственного рынка.
Коммерческие бумаги, краткосрочный необеспеченный долг, которые вы
пускают корпорации и финансовые учреждения, соревнуются с банковски
ми коммерческими кредитами. Картон, пластик и алюминий соревнуются
со стеклом за рынок бутылок. Стекло заменяет медь в кабелях. Сталь кон
курирует с деревом и пластиком при выпуске распорок, на которых стро
ится в Америке обыкновенный дом для одной семьи. Отсроченная рента
отодвигает в сторону традиционное страхование жизни, но уже страховые
компании, в свою очередь, а не финансовые учреждения, становятся рас
порядителями коммерческих рисков.
Следовательно, стеклодувной компании, возможно, придется дать себе
новое определение по тому, что у нее хорошо получается делать, а не по
материалу, на работе с которым она специализировалась в прошлом. Один
из крупнейших производителей стекла в мире, компания Corning прода
ла свой прибыльный бизнес по изготовлению традиционных предметов из
стекла, чтобы стать ведущим изготовителем и поставщиком материалов
хай-тек. Крупнейшая фармацевтическая компания США, Merck, вместо
выпуска лекарственных препаратов переквалифицировалась в оптовую
торговлю любой фармацевтической продукцией, большая часть которой
изготовлена даже не самой компанией Merck, а зачастую является продук
цией ее конкурентов.
Те же явления наблюдаются, помимо бизнеса, и в других секторах эко
номики. Например, независимый родильный центр, которым заведует
группа акушеров и который конкурирует с привычными родильными до
мами Америки. А в Великобритании задолго до появления Интернета, был
создан Открытый университет, в котором люди могут приобрести высшее
образование и получить степень, ни разу не показываясь в учебной аудито
рии и не присутствуя на лекциях.
К о м пания нового типа
Одно можно сказать почти наверняка: в будущем будет существовать не
один, а несколько видов корпораций. Современный тип компании был изо
бретен одновременно в трех странах, но независимо друг от друга: в США,
Германии и Японии. Это было нечто совершенно новое и не имело ничего
общего с экономической организацией, которая несколько тысячелетий оста
валась экономическим предприятием, т.е. с небольшой частной фирмой, кото
рой руководил лично владелец. Еще в 1832 году в докладе Макейна — первом
статистическом исследовании бизнеса — говорилось, что почти все фирмы на
ходятся в частном владении и насчитывают в штате не более десяти сотруд
ников. Единственным исключением были квазиправительственные организа
ции, такие как Английский банк и Ост-Индская компания. Сорок лет спустя
на арене появилась организация нового типа, в которой работали уже тысячи
сотрудников, например американские железные дороги, которые строились
при поддержке федерального правительства и штата, и Deutsche Bank.
В каком бы направлении ни развивалась корпорация, она приобретала
некоторые местные, национальные черты и приспосабливалась к юридиче
ским нормам конкретной страны. Более того, очень большие корпорации
повсеместно управляются совсем не так, как маленькие частные компании.
Помимо этого, существуют значительные отличия в культуре, ценностях
и средствах общения между корпорациями в разных отраслях. Банки везде
очень похожи друг на друга, то же касается розничной торговли или произ
водства. Но точно так же банки везде отличаются от розничной торговли
и от производства. Во всем остальном, однако, разница между корпорация
ми везде касается скорее стиля, нежели сути. То же касается и всех других
организаций в современном обществе: государственных органов, воору
женных сил, больниц, университетов и т.д.
Волна изменений нахлынула около 1970 года, когда сначала появились
новые инвесторы, такие как пенсионные и открытые инвестиционные фон
ды, а затем — более решительно — новый тип работников умственного тру
да выделился в важный новый ресурс и репрезентативный общественный
класс. В результате корпорация претерпела значительные изменения.
Банк в обществе нового типа по-прежнему будет непохож на больницу
и управляться будет иначе. Но разные банки могут существенно отличать
ся друг от друга, в зависимости от того, как каждый из них реагирует на
Глава 6. Будущее корпорации
115
изменения в рабочей силе, технологии и трынках. Вполне вероятно, воз
никнет несколько разных моделей, особенно в организациях и структурах,
а еще, скорее всего, разные модели оплаты труда и вознаграждений.
Одно и то же юридическое лицо - например, компания, государственный
орган или крупная некоммерческая организация — вполне может состоять
из нескольких типов организации, которые взаимодействуют между собой,
но управляются отдельно и по-разному. Одной из них может остаться тра
диционная организация со штатом сотрудников, работающих с полной за
нятостью. И вместе с тем могут появиться тесно связанные, но все же отдель
но управляемые организации, в которых работают преимущественно люди
старшего поколения, но не как штатные работники, а помощники или под
рядчики. Могут возникнуть и определенные группы “по периметру” — люди,
которые работают на организацию, может, даже полный рабочий день, но
как сотрудники аутсорсинговой компании или производителя-подрядчика.
Между этими людьми и бизнесом, на который они работают, нет заверенных
контрактом отношений, следовательно, этот бизнес не имеет над ними кон
троля. Возможно, ими не нужно управлять, но необходимо сделать так, что
бы они работали продуктивно. Значит, их нужно задействовать в тех сферах,
где их узкоспециализированные знания принесут наибольшую пользу
Не менее важно и то, чтобы люди во всех типах этих организаций был и до-
вольны. Основной задачей управления кадрами будет привлечение и удер
жание сотрудников. Мы уже сейчас знаем, что точно не сработает: подкуп.
За последние десять-пятнадцать лет множество компаний в Америке ис
пользовали премии или фондовые опционы для привлечения и удержания
работников умственного труда — и это никогда не приводило к успеху.
Конечно, работники умственного труда должны быть довольны своей
зарплатой, потому что неудовлетворенность доходом и прибылью ли
шает человека энтузиазма. Но стимулы к работе должны быть другими.
Управление работниками умственного труда нужно основывать на предпо
ложении о том, что корпорации они нужны больше, чем корпорация нужна
им. Они знают, что всегда могут уйти. У них есть и мобильность, и уверен
ность в себе. Это значит, что к ним нужно относиться как к волонтерам,
и управлять ими нужно соответственно, точно так же, как волонтерами,
работающими в общественных организациях (подробнее об отношении
к волонтерам в общественных организациях рассказывается в главе 13).
Прежде всего эти люди хотят знать, что компания пытается сделать и куда
она движется. Затем их интересуют личные достижения и персональная
ответственность, что означает, что им нужно давать “правильную" работу.
Работники умственного труда рассчитывают на непрерывное обучение
и тренинг. А в первую очередь они хотят получить уважение, и даже не столь
ко к себе, сколько к своей области знаний. В этом отношении они уже ушли
далеко вперед от традиционных работников, которые обычно ожидали, что
им скажут, что нужно делать, хотя затем им все больше хотелось участвовать
в этом процессе. В отличие от них работники умственного труда ожидают,
что смогут самостоятельно принимать решения в своей области.
От КОРПОРАЦИИ к к о н ф е д ер а ц и и
Первым примером корпорации, которая представляет собой конфедера
цию, служит компания General Motors, которая в 1920-х годах первой нача
ла развивать организационные концепции и организационную структуру,
на которых сегодня основываются все крупные корпорации в мире. И в те
чение семидесяти пяти из этих восьмидесяти лет она строилась на двух
основных принципах: мы владеем максимальной долей того, что произво
дим, и мы владеем всем, что делаем.
Сейчас компания экспериментирует и хочет стать миноритарным акцио
нером у компаний-конкурентов — Saab в Швеции, Suzuki и Isuzu в Японии.
Вместе с тем она избавилась от 70-80 процентов того, что производит, и по
путно превращается в торговца, совершая покупки для клиента через свою
дилерскую сеть и напрямую подыскивая клиенту машину, которую он хочет.
П уть ком пании Toyota
Второй пример корпорации как конфедерации совершенно не похож на
предыдущий — это компания Toyota, которая с 1980-х годов является самым
успешным производителем автомобилей, а сегодня стала еще и крупнейшим.
Она проводит реструктуризацию на основе своего главного направления
деятельности — производства. Теперь компания отказывается искать много
численных поставщиков деталей и аксессуаров и предпочитает оставлять
всего одного-двух. Вместе с тем она использует свой опыт в производстве для
управления этими поставщиками. Они остаются независимыми компания
ми, но, по сути, являются частью Toyota в том, что касается менеджмента.
Идея не нова. Компания Sears, Roebuck в 1920-1930-х годах поступила
так же со своими поставщиками. Английская компания Marks & Spencer
в течение пятидесяти лет оставалась самым успешным розничным торгов
цем и сохраняла свое лидирующее положение в первую очередь потому,
что держала своих поставщиков железной хваткой. В Японии говорят, что
компания Toyota намеревается в конечном счете продвигать на рынок свои
консультационные услуги по вопросам производства компаниям вне авто
мобильной отрасли и тем самым выделить свои основные знания по произ
водству в отдельный большой бизнес.
Еще один метод применяет крупный производитель брендовых потре
бительских товаров. Около 60 процентов продукции компании продаются
в развитых странах по более чем 150 розничным сетям. Компания планиру
ет создать свой веб-сайт, на котором будут приниматься заказы от потреби
телей из любой страны, и для выполнения этих заказов может потребовать
ся либо завезти товар в ближайший к заказчику магазин, либо доставить
покупку из этого магазина прямо к клиенту домой. Но — и вот где настоя
щее нововведение — на этом веб-сайте будут также принимать заказы на
другие брендовые товары от не конкурирующих компаний, обычно фирм,
намного меньше по размеру. Таким фирмам очень сложно донести свой
товар на полки супермаркетов, где и без того тесно. Многонациональный
веб-сайт мог бы предложить им прямой доступ к потребителям и доставку
посредством стабильно работающей, крупной розничной точки. Польза от
этого шага и для многонациональной компании, и для розничного торговца
заключалась бы в том, что все они получали бы приличные комиссионные,
не вкладывая в это свои деньги, ничем не рискуя и не заставляя свои полки
товарами, которые расходятся с трудом.
Существует множество вариаций на эту тему: уже упоминавшиеся аме
риканские производители-подрядчики, которые сегодня выпускают про
дукцию для полудюжины конкурирующих японских фирм бытовой элек
троники; несколько независимых специалистов, разрабатывающих про
граммное обеспечение для конкурирующих производителей компьютеров;
независимые специалисты, создающие кредитные карточки для конкури
рующих американских банков и зачастую продвигающие эти карточки на
рынок и очищающие их (банк занимается только финансированием).
Все эти методы, какими бы непохожими они ни были, все равно воспри
нимают традиционную корпорацию как исходную точку. Но существует
целый ряд новых идей, совершенно не связанных с корпоративной моделью.
Например, синдикат, который пробуют применять на практике несколько
производителей из Европейского союза, не конкурирующих между собой.
Все компании, входящие в его состав, имеют средний размер, находятся
в частной собственности и управляются владельцем. Каждая выступает
лидером в какой-то узкой, высокотехнологичной производственной линии
и каждая во многом зависит от экспорта. Отдельные компании стремятся
сохранить свою независимость и дальше выпускать свою продукцию само
стоятельно. Кроме того, для этого они продолжают использовать свои за
воды для производства продуктов для основного рынка и продавать их на
этих рынках. Но для других производителей, особенно для развивающихся
и просто менее развитых стран, синдикат занимается выпуском продукции
либо на своих собственных заводах, либо на местных заводах-подрядчиках.
Синдикат обеспечивает доставку продукции всем своим членам и обслу
живает их на всех рынках. Каждый член синдиката владеет определенной
долей в нем, а синдикат, в свою очередь, владеет небольшой долей капитала
каждого из своих членов. Если ситуация кажется вам знакомой, то это по
тому, что именно по такой модели строились сельскохозяйственные коопе
ративы в XIX веке.
По мере того как корпорация приближается к конфедерации или синди
кату, у нее возрастает потребность в топ-менеджменте как отдельном орга
не, наделенном определенными правами и обязанностями. В обязанности
этого топ-менеджмента должна входить проработка всего направления де
ятельности организации, планирование, стратегия, ценности и принципы;
ее структура и отношения между разными членами; ее альянсы, партнер
ства и совместные предприятия, а также исследования, дизайн и иннова
ции. Топ-менеджмент должен заниматься управлением двумя ресурсами,
которые имеются у всех элементов организации, — ключевыми сотрудни
ками и деньгами. Он должен представлять организацию во внешнем мире
и поддерживать отношения с государством, общественностью, средствами
массовой информации и профсоюзами.
ЖИЗНЬ НАВЕРХУ
Не менее важной задачей для топ-менеджмента в новом типе корпо
рации будет сохранение баланса между тремя направлениями в работе
корпорации: как экономической организации, как кадровой организации
и (все более важное направление) как социальной организации. Каждая из
трех моделей корпорации, появившихся в прошлом веке, делала акцент на
одном из этих направлений и подавляла два оставшихся. Немецкая модель
социально-рыночной экономики подчеркивала социальный аспект, япон
ская нацеливалась на кадровый, а американская модель (“суверенитет ак
ционеров”) — на экономический.
Ни одно из трех направлений само по себе не является адекватным.
Немецкая модель добилась и экономического успеха, и социальной ста
бильности, но ценой высокой безработицы и опасной жесткости рынка
труда. Японская модель оставалась крайне успешной в течение двадцати
лет, но дала сбой при первой же серьезной трудности, а затем, даже более
того, стала основной помехой при восстановлении Японии после недавнего
спада. Модель “суверенитета акционеров” тоже обречена на провал, так как
действует только при благоприятных условиях, только в период процвета
ния. Очевидно, что предприятие может выполнять свою кадровую и соци
альную функции, только если процветает. Но теперь, когда работники ум-
Глава 6. Будущее корпорации 119
ственного труда становятся ключевыми сотрудниками, компании для до
стижения успеха необходимо также сохранять привлекательность для них.
По сути, утверждение, на котором держался суверенитет акционеров, т.е.
абсолютное превосходство доходов бизнеса, также подчеркивало важность
социальной функции корпорации. Новые акционеры, благодаря появлению
которых в период 1960—1970-х годов и возникла модель суверенитета ак
ционеров, не являются капиталистами. Это сотрудники, которые владеют
долей в бизнесе посредством своих пенсионных фондов. К 2000 году пен
сионные и открытые инвестиционные фонды стали владельцами большей
части акционерного капитала в крупных американских компаниях. Это на
делило акционеров правом требовать краткосрочных вознаграждений. Но
потребность в гарантированном пенсионном доходе будет заставлять людей
все больше задумываться о будущей ценности инвестиций. Следовательно,
корпорациям как гарантам пенсионных выплат придется обращать внима
ние как на краткосрочные результаты работы бизнеса, так и на долгосроч
ную эффективность. Эти два аспекта нельзя назвать несовместимыми, но
они отличаются друг от друга, и их придется уравновешивать.
За пол века после окончания Второй мировой войны было доказано, что
деловая корпорация является прекрасной экономической организацией,
т.е. создателем рабочих мест и богатства. В новом типе общества самой боль
шой сложностью для крупной компании может стать ее социальная функция:
ее ценности, миссия и образ. Своими непохожими способами топ-менеджеры
во всех этих немецких, японских и американских компаниях пытались сде
лать то же самое — утвердить неповторимость своей организации.
Сможет ли такая корпорация выжить? Да, по-своему. Некий орган, по
добный корпорации, должен будет координировать экономические ресур
сы нового общества. Юридически и, возможно, финансово он, скорее всего,
будет во многом напоминать современную корпорацию. Но теперь уже не
будет единой модели, которая подстраивается к каждому, а будет целый
ряд моделей, из которых можно сделать выбор.
Что в пер е д и ? С ей ч ас у ж е пора гото в ить ся к б у д ущ и м р еал и я м
Новый тип общества уже достаточно сформировался, и пришло время
обдумывать действия в следующих направлениях.
Будущая корпорация. Предприятия, в том числе множество некоммер
ческих организаций, таких как университеты, должны начать экспери
ментировать с новыми корпоративными формами и проводить несколь
ко пилотных исследований, особенно в работе с альянсами, партнерами
и совместными предприятиями, а также при определении новых структур
и новых заданий для топ-менеджмента. Потребуются также новые модели
для географической и производственной диверсификации во многонацио
нальных компаниях, а также для того, чтобы сохранить баланс между кон
центрацией и диверсификацией.
Методы работы с людьми. То, как проводится управление работниками,
почти везде подразумевает, что трудовые ресурсы по-прежнему состоят из
людей, нанятых предприятием и работающих полный рабочий день до тех
пор, пока они не уволятся, не уйдут на пенсию или не умрут. И все же во
многих организациях уже не меньше двух пятых сотрудников не являются
наемными работниками и работают с частичной занятостью.
В наше время менеджеры по кадрам по-прежнему считают, что самые
желательные и самые дешевые работники — это молодежь. Особенно
в Америке людей старшего поколения и в частности более пожилых менед
жеров и профессионалов заставляли рано уходить на пенсию, чтобы осво
бодить место для молодых людей, которые, как считается, требуют меньше
затрат или обладают более современными навыками. Результаты такой
политики оказались плачевными. Говоря в общем, после двух лет расходы
на зарплату для молодых работников поднимаются до того же уровня, на
котором находилась зарплата более пожилых сотрудников, если не выше.
Количество работников, получающих зарплату, похоже, увеличивается
с той же скоростью, что и производство или продажи, что означает, что но
вые, молодые кадры работают не продуктивнее прежних. Но в любом слу
чаедемографическая ситуация приведет к тому, что современная политика
будет становиться все более дорогой и малоэффективной.
Во-первых, необходимы такие методы работы с людьми, которые охваты
вают всех работников предприятия, независимо от того, входят они в штат
или нет. Ведь, по большому счету, значение имеет качество работы каждого
из них. Пока, кажется, никто так и не нашел удовлетворительного решения
этой проблемы. Во-вторых, предприятия должны привлекать, удерживать
и делать продуктивной работу людей, которые достигли пенсионного возрас
та, стали независимыми внештатными подрядчиками или уже не работают
с полной занятостью. Например, высококвалифицированным и образован
ным работникам старшего поколения нужно не выходить на пенсию, а пред
лагать возможность сохранения отношений, для чего они надолго должны
стать “своими среди чужих”, т.е. сохранить свои знания и навыки для пред
приятия, но при этом получить достаточно свободы и гибкости в работе, на
которую они рассчитывают и которую могут теперь себе позволить.
Для этого существует подходящая модель, но она применяется скорее не
в бизнесе, а в научных кругах: заслуженный профессор, который больше не
руководит кафедрой и не получает зарплату. У него сохраняется возмож
ность преподавать столько, сколько он захочет, но платят ему только за то,