Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

КРИТЕРИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Как коммерческие компании, так и институты государственного сек*

тора экономики и общественного обслуживания являются социальными

органами. Они существуют не ради самих себя, а ради достижения опре

деленных общественных целей, удовлетворения определенных потребно

стей общества, местного сообщества или индивидуума. Институты — это

не цель, а средство. Следовательно, обсуждая институты, целесообразнее

сформулировать такой вопрос: для выполнения чего они предназначены

и каковы их задачи?, а не такой: что представляют собой институты?

Менеджмент, в свою очередь, является органом института.

В связи с этим возникает второй вопрос: что же такое менеджмент? Для

начала следует дать определение менеджмента через призму задач, кото

рые он решает.

Существуют три важные задачи, которые должен выполнять менед

жмент, чтобы институт, который пребывает под его контролем, работал эф

фективно.

Определение конкретной цели и миссии института независимо от его

типа (бизнес-предприятие, больница, университет и т.д.).

Обеспечение продуктивности труда и ориентации работника на до

стижения.

Управление влиянием на общество и социальной ответственностью

института.

Миссия

Любой институт существует ради достижения определенной цели и вы

полнения конкретной миссии, т.е. во имя выполнения определенной функ

ции в обществе. Если говорить о коммерческом предприятии, то это озна

чает экономическую эффективность.

Если говорить об этой первой задаче, то тут институты, принадлежащие

к бизнес-сектору, отличаются от других институтов, остальные задачи у них

практически общие. Только в бизнес-секторе экономическая эффектив

ность рассматривается как миссия. Бизнес по определению существует ради

экономической эффективности; во всех остальных институтах — больнице,

церкви, университете, армии — экономический фактор является лишь огра

ничителем. В этих институтах бюджет накладывает определенные ограни

чения на то, что это учреждение и его менеджеры могут сделать. В бизнес-

предприятии целыо и средством выступает экономическая эффективность.

Менеджмент в бизнесе всегда, в каждом своем решении и действии,

должен ставить на первое место экономическую эффективность. Он мо

жет оправдать свое существование и свою власть только экономическими

результатами деятельности своей организации. Если бизнес-менеджмент

не в состоянии обеспечить экономические результаты института, значит, он

неэффективен. Управление в бизнесе нельзя считать достаточно эффектив

ным, если оно не может обеспечить нужные потребителю товары и услуги по

цене, которую он готов заплатить. Если менеджмент не повышает или хотя

бы не поддерживает на стабильном уровне способность института генери

ровать богатство благодаря правильному использованию имеющихся эконо

мических ресурсов, то его нельзя считать успешным. А это, в свою очередь,

означает, что независимо от экономической и политической структуры или

идеологии общества менеджмент несет ответственность за прибыльность.

Но менеджмент в бизнесе имеет одну общую характеристику с менед

жментом в любых других институтах: он должен управлять. А это не толь

ко пассивное поведение приспособленца. Менеджер должен действовать

и добиваться поставленных целей.

Первые экономисты считали поведение бизнесмена исключительно

пассивным. Успех в бизнесе означал быструю и обдуманную адаптацию

к событиям, происходящим вовне, в экономике, которая формируется под

влиянием обезличенных, объективных сил, которые бизнесмен не может

контролировать и на которые не влияет своей реакцией на них. Это явле

ние можно назвать концепцией “торговца”. Даже если его не считали пара

зитом, то все равно его вклад в успех воспринимался исключительно как

механический, т.е. состоящий в том, чтобы перераспределить ресурсы для

более эффективного их использования. Современные экономисты счита

ют, что бизнесмен делает рациональный выбор между различными вари

антами действий. Это больше не механистическая концепция, поскольку

очевидно, что данный выбор оказывает влияние на экономику. Но тем не

менее в представлении экономиста этот бизнесмен, т.е. тот образ, который

положен в основу превалирующей в экономике “теории фирмы” и теоремы

“максимизации прибыли”, всего лишь реагирует на изменения в экономи

ке. Этот бизнесмен по-прежнему пассивен, по-прежнему приспосабливает

ся, хотя и имеет выбор из нескольких вариантов приспособления. По сути,

это скорее понятие “инвестора” (или “финансиста”), нежели менеджера.

Конечно, всегда важно уметь быстро, разумно и рационально приспосо

биться к переменам в экономике. Но управление предполагает ответствен

ность за попытку

формировать экономическую среду, за планирование,

инициирование и осуществление перемен в этой экономической среде, за

постоянное преодоление ограничений, которые накладывает экономическая

среда на способность предприятия приносить пользу обществу. То, что воз

можно — т.е. экономические условия экономиста, — на самом деле является

всего лишь одним из полюсов управления в бизнесе. Второй полюс — это то,

что желательно в интересах экономики и предприятия. И поскольку челове

чество никогда не сможет в полной мере овладеть средой, так как мы всегда

находимся в жестких тисках возможностей, то особая задача менеджмента

состоит в том, чтобы сделать желаемое, прежде всего, возможным, а затем

действительным. Менеджмент — это не только порождение экономики, но

и ее творец. И только в той степени, в которой менеджмент на самом деле стано

вится хозяином над экономическими условиями и меняет их сознательными

действиями, можно сказать, что он действительно управляет. Следовательно,

управлять бизнесом, значит управлять в соответствии с задачами.

П родуктивность труда и ориентация работника на достижения

Вторая задача менеджмента состоит в том, чтобы сделать труд продук

тивным, а работника — ориентированным на достижения. У коммерче

ского предприятия, да и у любого института, существует единственный

реальный ресурс — человек. Все они работают эффективно благодаря про

дуктивности человеческих ресурсов. Все они достигают нужного уровня

эффективности через труд. Таким образом, сделать труд продуктивным —

это основная функция менеджмента. Но в то же время институты совре

менного общества все больше становятся инструментами, с помощью кото

рых человек получает средства к существованию, доступ к определенному

социальному статусу, к местному сообществу, к личным достижениям и

удовлетворению своих потребностей. Способность нацелить работников

на высокие достижения становится все более важным критерием эффек

тивности деятельности любого института и, следовательно, все более важ

ной задачей менеджмента.

Организовать работу с учетом его собственных логических принци

пов — это лишь первый этап. Второй, намного более сложный этап состоит

в том, чтобы приспособить труд к человеку. Логика человека радикально

отличается от логики труда. Чтобы сориентировать работника на дости

жения, необходимо рассматривать его как живой организм, обладающий

специфическими физиологическими и психологическими характеристи

ками, способностями и ограничениями.

По своему определению предприятие должно быть в состоянии нала

дить производство лучше и больше, чем то, что выпускают отдельные со

ставляющие его элементы. Оно должно представлять собой единое целое,

большее — или хотя бы отличное от — суммы составных частей, а результат

работы всего предприятия должен быть больше, чем у его составляющих.

Следовательно, предприятие не может быть всего лишь механическим

набором ресурсов. Чтобы из ряда ресурсов создать предприятие, мало бу

дет расположить их в логическом порядке, а затем добавить в эту смесь

капитал, как полагали экономисты XIX века (и в чем по-прежнему твердо

убеждены многие их последователи среди экономистов в научной среде).

Необходимо изменить ресурсы, сделав их более продуктивными. А для

этого потребуется менеджмент.

Но ясно также, что ресурсами, способными к развитию, могут быть толь

ко кадры. Все остальные виды ресурсов подчиняются законам механики.

Их можно применять лучше или хуже, но они никогда не дадут результат

больший, чем сумма составляющих. Люди — единственные из всех ресур

сов, которые могут расти и развиваться. Настоящее целое можно получить

только в результате целенаправленных, сконцентрированных и совмест

ных усилий свободных людей. Если мы говорим о росте и развитии, то тем

самым подразумевается, что человек сам определяет, какой вклад будет де

лать в общий результат.

И тем не менее мы привыкли воспринимать рядовых работников — в от

личие от менеджеров — как людей, которые делают то, что им говорят, при

этом не несут никакой ответственности и не принимают участия в реше

ниях, касающихся их собственной работы. Это говорит о том, что мы рас

сматриваем работников в том же свете, что и все другие материальные ре

сурсы, а в том, что касается их вклада в предприятие, то они в нашем пони

мании подчиняются законам механики. Это серьезное заблуждение, но оно

кроется не в определении рядовой работы, а в неспособности понять, что

у рядовой работы есть потенциал стать управленческой, а следовательно,

и более производительной.

Благодаря менеджменту кадры приобретают способность расти, разви

ваться и делать свой вклад в результат работы. Мы говорим об организа

ции, т.е. о формальной структуре предприятия, но на самом деле имеется

в виду организация менеджеров и функций, которые они выполняют. Ни

стены и потолки, ни рядовые работники не являются основой организа

ционной структуры. Мы говорим о лидерстве и духе организации. Но ли

дерство осуществляют менеджеры, и оно может быть эффективным только

в рамках менеджмента, а дух организации складывается из духа в рамка*

управленческой группы. Мы говорим о задачах компании и о качестве ее

работы. Но задачи компании — это цели менеджеров, а качество работы

предприятия — это качество работы менеджмента. Если предприятие не

добивается успеха, то стоит поменять не рабочих, а директора компании.

Социальная ответственность

Третья задача менеджмента состоит в том, чтобы управлять влияни

ем института на общество и его социальной ответственностью. Ни один

из наших институтов ие существует сам по себе и не является самоцелью.

Каждый институт — это социальный орган, существующий ради обще

ства и во имя его интересов. Не является исключением и бизнес-сектор.

Свободное предпринимательство должно быть выгодным не только для

бизнеса, оно должно также приносить пользу обществу.

Любой современный институт нацелен на то, чтобы быть полезным

внешнему миру, на то, чтобы обеспечивать и удовлетворять тех, кто не при

надлежит к членам института. Бизнес существует, чтобы обеспечивать по

требителей товарами и услугами, чтобы давать рабочие места сотрудникам

и менеджерам или приносить дивиденды акционерам. Больница существу

ет не для того, чтобы гарантировать рабочие места врачам и санитарам,

а ради пациентов, единственное желание которых — выйти из больницы

здоровым и никогда туда не возвращаться. Университет существует не ради

материального благополучия преподавателей, а ради обучения студентов.

Если менеджмент забывает об этом, то это плохой менеджмент.

Выполняя свою функцию - производство товаров и услуг, — коммер

ческое предприятие не может не оказывать влияние на людей, местное со

общество и общество в целом. Оно должно обладать властью над своими

людьми, т.е. над наемными работниками, конечные цели которых не огра

ничены рамками института. С одной стороны, оно должно оказывать влия

ние на местное сообщество как один из его членов, как источник рабочих

мест и налогоплательщик, а с другой стороны, оно не может не оказывать

негативного влияния как источник промышленных отходов и загрязнения.

Кроме того, в нашем плюралистическом обществе организаций оно долж

но постоянно и все больше заботиться о количественной (товары и услуги)

и качественной стороне (физическая, природная и социальная среда) жиз

ни современного человека и общества.

К а ка я за д ач а в а ж н ее?

Все упомянутые выше задачи должны выполняться в рамках профессио

нальной деятельности менеджера одновременно и постоянно. Нельзя ска

зать, что одна из задач важнее или требует большей квалификации или ком

петенции. Конечно, в бизнесе экономическая эффективность стоит на первом

месте, потому что это главная цель бизнес-предприятия; это то, ради чего

оно создается. Однако если работой и работниками управляют плохо, то ни

о какой эффективности не может быть и речи, независимо от того, насколь

ко компетентен топ-менеджер в вопросах ведения бизнеса. Экономическая

эффективность при плохом управлении трудом и людскими ресурсами ил

люзорна и деструктивна для капитала в относительно короткий период вре

мени. Такая ситуация ведет к повышению издержек до уровня, на котором

предприятие перестает быть конкурентоспособным. В конечном итоге из-

за классовой ненависти и неравенства предприятие вообще не сможет нор

мально работать. А если в институте недостаточно эффективно управляют

влиянием на общество, то оно откажет ему в своей поддержке.

По сути, каждая из трех упомянутых выше задач менеджмента в своем

роде приоритетна. Управление бизнесом приоритетно, потому что предпри

ятие является экономическим институтом, а обеспечивать продуктивность

труда и ориентацию работника на высокие достижения очень важно как раз

потому, что общество не является экономическим институтом и ждет от ме

неджмента воплощения своих убеждений и ценностей. Управление влиянием

института на общество тоже невероятно важно, поскольку ни один отдельный

орган не может прожить дольше, чем то целое, к которому он принадлежит, а

институт является органом местного сообщества и общества в целом.

В рем енной фактор

Существует еще одна сложность, которая имеет место в любой задаче

менеджера, в любом его решении и в любом действии. Строго говоря, это

нельзя назвать четвертой основной задачей менеджмента; скорее это до

полнительный критерий, и имя ему — время.

Менеджмент всегда должен оценивать и будущее, и настоящее, как

с краткосрочной, так и с долгосрочной точки зрения. Задачу менеджмента

нельзя считать решенной, если решение было “куплено” ценой ухудшения

“здоровья” или самого выживания компании в долгосрочной перспективе.

Решение менеджмента будет безответственным, если оно связано с серьез

ным риском сегодня во имя грандиозного будущего. Очень распространена

ситуация, когда поистине блестящий менеджер, обеспечивавший отлич-

ные экономические результаты компании, уходит, оставляя за спиной то

нущий корабль. Это яркий пример безответственного управления и неспо

собности менеджмента сбалансировать настоящее и будущее. Мгновенные

экономические результаты иллюзорны и, как правило, достигаются путем

бездумных и неоправданно высоких затрат капитала. В каждой ситуации,

когда не учитываются требования настоящего и будущего, когда их потреб

ности не гармонизированы или хотя бы не сбалансированы, наносится се

рьезный вред капиталу, т.е. ресурсу, создающему богатство компании.

Есть две причины, по которым временной фактор особенно важен для

менеджера и сильно усложняет ее работу. С одной стороны, сама суть эко

номического и технического прогресса заключается в том, что качество

и уместность любого принятого решения проверяется временем. В восьми

десятых годах XIX века Эдисону потребовалось два года, чтобы перейти

от лабораторных исследований к работе на экспериментальной фабрике.

Сегодня последователям Эдисона на это понадобилось бы лет пятнадцать.

А на то, чтобы создать и окупить так называемую человеческую органи

зацию, например службу сбыта или управленческую группу, понадобится

еще больше времени.

Вторая особенность временного критерия состоит в том, что менед

жмент, в отличие от подавляющего большинства аспектов, должен суще

ствовать в настоящем и в будущем. Менеджер обязан заботиться об эффек

тивности института сегодня, чтобы его компания могла успешно работать

завтра. Он должен сделать предприятие эффективным, способным к росту

и переменам в будущем. Если он этого не делает, то разрушает капитал, т.е.

снижает способность ресурсов производить богатство завтра.

Для менеджера будущее — это отсутствие какой-либо непрерывности.

Тем не менее к будущему, каким бы иным оно ни было, можно прийти толь

ко из настоящего. Чем больше скачок в неизвестное, тем прочнее должно

быть основание для него. Временной фактор делает решение менеджера

специфическим.

А дминистрирование и предпринимательство

Любой менеджер неизменно должен заниматься административной де

ятельностью, т.е. управлять тем, что уже есть, и совершенствовать это. Но

существует еще один критерий деятельности менеджера. Кроме этого он

должен быть и предпринимателем. Он должен перераспределять ресурсы,

переводя их из неприбыльных и деградирующих областей в области, обе

спечивающие высокие или возрастающие результаты. Он должен создавать

завтрашний день.

В настоящем времени существуют определенные рынки, технологии, то

вары и услуги, производственные мощности и оборудование; капиталы, ко

торые были вложены и которые теперь нужно обслуживать; люди, которые

были наняты, и т.д. Административная функция менеджера состоит в том,

чтобы оптимизировать результаты использования всех этих ресурсов.

Это, как утверждают экономисты, предусматривает результативность,

т.е. способность делать лучше то, что уже делалось раньше; э го означает ак

центирование внимания на издержках. Но оптимизация должна базиро

ваться на эффективности. Она сосредоточена на способности приносить

доход, создавать новые рынки, изменять экономические условия существу

ющих рынков и продуктов. В данном случае вопрос стоит не в том, как мы

можем сделать это лучше, а в том, какие из продуктов приносят или мог

ли бы приносить исключительные экономические результаты. Как нужно

перераспределить ресурсы и усилия, чтобы они приносили исключитель

но высокие, а не нормальные, ординарные результаты, обеспечиваемые при

результативной работе?

Это никоим образом не умаляет значения результативности. Даже самый

здоровый и высокоэффективный бизнес может погибнуть, если его результа

тивность будет низкой. С другой стороны, даже самая результативная ком

пания не выживет, не говоря уже о том, чтобы преуспеть, если она эффектив

на не в тех областях, в которых нужно, другими словами, если она работает

неэффективно. Какой бы высокой ни была результативность производителя

плетей для телег, она не поможет выжить этому производителю.

Эффективность — это основа успеха, а результативность — мини

мальное условие для выживания института после достижения успеха.

Результативность — умение делать дело правильно, а эффективность -

умение делать правильные вещи.

Результативность предусматривает адекватные усилия во всех областях

деятельности. Эффективность начинается с понимания того, что в бизнесе,

как и в любом другом органе общества, 10-15% явлений — продуктов, зака

зов, клиентов, рынков и людей — генерируют 80-90% конечных результа

тов. Остальные 85-90% явлений, независимо от того, насколько эффектив

но ими управляют, не генерируют ничего, кроме издержек.

Первая задача менеджера как администратора состоит в том, чтобы сде

лать результативной то небольшое основное ядро всех видов деятельности

организации, которое способно быть результативным. В то же время менед

жер нейтрализует (если не полностью игнорирует) большую часть других

операций: продукты кадровой деятельности, исследовательскую работу,

сбытовые мероприятия, которые, какими бы качественными они ни были,

не приносят исключительных результатов.

Вторая административная задача менеджера заключается в том, чтобы

постоянно хоть немного, но приближать бизнес к полной реализации его

потенциала. Даже самый успешный бизнес функционирует при довольно

низком коэффициенте соотношения реальной производительности и пол

ного потенциала. Потенциал — это экономические результаты, которые

могли бы быть получены, если бы усилия и ресурсы были распределены

оптимально для получения максимально возможного результата.

Эта задача не является чем-то новым. Она означает, что мы должны про

анализировать сегодняшнее состояние дел в бизнесе и задаться вопросами:

что является для него теоретически оптимальным? Что препятствует дости

жению этих наиболее благоприятных условий? Каковы препятствия и огра

ничительные факторы, которые сдерживают бизнес и не позволяют ему полу

чить полную отдачу в результате использования своих ресурсов и усилий?

В то же время работа любого менеджера изначально предусматривает

предпринимательскую деятельность, а именно создание бизнеса завтрашне

го дня. Предпринимательство неразрывно связано и с задачей инноваций.

Созидание бизнеса завтрашнего дня основывается на предпосылке, что

он должен быть и будет не таким, как сегодня, но начинается эта работа

с бизнеса дня сегодняшнего. Создание бизнеса завтрашнего дня никогда не

бывает результатом моментального озарения гения. Оно требует тяжелой,

систематической и обязательной работы сегодня. Это значит, что будущее

создается людьми, которые работают в сегодняшнем бизнесе.

Говорят, что успех не бывает вечным. В конце концов, бизнес — это не что

иное, как творение человеческих рук, а ни один человек не может жить вечно.

Даже самая старая компания возникла чуть более ста лет назад. Но чтобы

сделать весомый вклад в экономику и общество, коммерческое предприятие

должно существовать не в течение одной человеческой жизни или поколе

ния, а дольше. Продолжительность существования бизнеса — одна из основ

ных задач менеджера, связанных с его предпринимательской деятельностью.

Способность обеспечить бизнесу долгую жизнь можно назвать одной из са

мых надежных и показательных проверок эффективности менеджмента.

Вывод

В менеджменте выделяются три основные задачи, которые можно на

звать критериями. Первая — продумать и сформулировать конкретную

цель и миссию организации, будь то бизнес-предприятия, больницы, шко

лы или государственного органа. Вторая задача состоит в том, чтобы сде

лать работу производительной, а работника — успешным. И, наконец,

третья задача — управлять влиянием организации на общество и нести

социальную ответственность. В том, что касается второй и третьей задач,

то все институты похожи. Только по первой задаче бизнес-предприятие от

личается от больницы, школы или государственного органа. А конкретная

цель и миссия бизнес-предприятия — это экономическая результативность.

Для их достижения менеджеры всегда должны уравновешивать настоящее

с неопределенным и рискованным будущим, они обязаны добиваться успе

ха в раткосрочной перспективе и обеспечивать долгосрочный успех своего

бизнеса. Менеджеры в любой ситуации должны быть администраторами

того, что уже существует. Кроме того, им необходимо создавать что-то новое,

т.е. они должны быть предпринимателями и готовыми к риску новаторами.

Современный бизнес может приносить пользу и обществу, и собственным

сотрудникам, только если сможет пережить несколько поколений работни

ков и будет выполнять свои функции и в новом, изменившемся будущем.