Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Глава 7. Новая парадигма менеджмента
141
кайрецу основывается не па партнерстве равных, а на зависимости по
ставщиков.
Однако все чаще экономические цепочки объединяют настоящих, рав
ных партнеров, т.е. институты, которым присущи равенство власти и на
стоящая независимость. Именно так можно охарактеризовать партнерство
между фармацевтической компанией и биологическим факультетом или
крупным исследовательским институтом. То же можно сказать и о совмест
ных предприятиях, посредством которых США связались в Японией после
Второй мировой войны. Те же признаки характерны и для современных
партнерских отношений между химическими или фармацевтическими
компаниями и компаниями, которые занимаются генетикой, молекуляр
ной биологией или медицинской электроникой.
Возможно, такие компании, работающие с новыми технологиями, до
вольно маленькие (а очень часто именно так и бывает) и крайне нуждаются в
средствах. Но они владеют независимой технологией. Следовательно, в том,
что касается технологии, они являются старшими партнерами. Именно
они, а не крупные фармацевтические или химические компании, могут вы
бирать, с кем вступать в партнерство. То же в значительной степени при
суще и сфере информационных технологий, и области финансов. Значит,
неэффективными будут ни традиционное командно-административное
управление, ни принцип кайрецу.
Отсюда следует, что необходимо пересмотреть определение границ ме
неджмента. Менеджмент должен охватывать весь процесс. Для бизнеса это,
по большому счету, означает экономический процесс.
Новое предположение, на котором теперь должен основываться
менеджмент как научная дисциплина и как практика, гласит: гра
ницы менеджмента не определяются юридически. Они должны быть
операционными. Менеджмент должен охватывать весь процесс, на
целиваться на результаты и качество работы вдоль всей экономиче
ской цепочки.
Г р а н иц ы м е нед ж м е н т а о п ределя ю тся политикой
В менеджменте как научной дисциплине все еще широко распростране
но предположение, которое не менее часто воспринимается как нечто само
собой разумеющееся и на практике и гласит, что внутренняя экономика,
которая определяется границами государства, является экологией пред
приятия и менеджмента — как в коммерческих, так и в некоммерческих ор
ганизациях.
142
ЧАСТЬ I. НОВЫЕ РЕАЛИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Это предположение лежит в основе традиционных многонациональных
корпораций. Как известно, накануне Первой мировой войны многонацио
нальные корпорации выпускали то же количество товаров и предоставля
ли то же количество финансовых услуг, что и сейчас. В 1913 году ведущая
компания в любой отрасли, будь то в производстве или в финансах, осу
ществляла такой же объем продаж на импортных рынках, как и внутри
своей страны. Но в зависимости от того, сколько она производила в своей
стране, столько же производилось и в пределах другой страны.
Например, компания Fiat. Крупнейший поставщик вооружения для
итальянской армии в период Первой мировой войны представлял собой
молодую, но быстро развивающуюся компанию из Турина — она выпуска
ла все легковые и грузовые машины для итальянской армии. Крупнейшим
поставщиком вооружения для австро-венгерской армии во время Первой
мировой войны тоже была компания Fiat — из Вены. Она выпускала все
легковые и грузовые машины для австро-венгерской армии и в два-три
раза превосходила материнскую компанию. Ведь в Австро-Венгрии рынок
был намного больше, чем в Италии, частично потому, что здесь и населе
ния было больше, а частично потому, что эта страна была более развитой,
особенно на западе. Австрийской компанией Fiat полностью владела ита
льянская. Но за исключением дизайна, который поступал из Италии, ав
стрийская компания Fiat была абсолютно самостоятельной. Все, что она
использовала, было произведено или куплено в Австрии. Вся ее продукция
продавалась в Австрии. И все сотрудники, вплоть до генерального дирек
тора, были австрийцами. Когда началась Первая мировая война и Австрия
с Италией стали врагами, все, что нужно было сделать австрийцам, — всего
лишь изменить банковский счет своей компании. Во всем остальном она
продолжала работать, как и прежде.
Даже традиционные отрасли, такие как автомобильная промышлен
ность и страхование, уже изменили свой организационный принцип.
Отрасли, появившиеся после Второй мировой войны, например фарма
цевтическая и информационная, вообще не строились по принципу вну
тренних и международных подразделений, как это было в GM или Allianz,
глобальной финансовой компании. Они работают как всемирная система,
в которой отдельные задания (исследования, дизайн, инжиниринг, разра
ботки, тестирование или производство и маркетинг) организованы транс
национально.
У одной крупной фармацевтической компании имеется семь лабора
торий в семи странах, каждая из них занимается отдельной областью (на
пример, антибиотиками), но все управляются как один исследовательский
отдел и подчиняются одному директору по исследованиям в главном офи
Глава 7. Новая парадигма менеджмента
143
се. У той же компании производственные заводы работают в одиннадцати
странах, каждый по своей узкой специализации и выпускающий всего один
или два вида продукции для распространения по всему миру. В компании
работает один директор по медицине, который решает, в какой из пяти или
шести стран будут тестироваться новые лекарства. Но всеми открытыми
валютными позициями для всей системы занимается единый центр.
В традиционной многонациональной корпорации экономическая и по
литическая реальность совпадали. Говоря современными терминами, стра
на была “единицей бизнеса”. В сегодняшней транснациональной компании,
а заодно все чаще и в привычных многонациональных корпорациях, вы
нужденных постепенно меняться, страна выступает только как центр за
трат. Это скорее усложнение, нежели единица организации или единица
бизнеса, стратегии, производства и т.д. Менеджмент и границы государ
ства больше не совпадают. Границы менеджмента теперь нельзя опреде
лить с точки зрения политики. Государственные границы все еще играют
роль, но новое предположение должно выглядеть так.
Государственные границы важны в первую очередь как ограни
чители. Практика менеджмента — причем ни в коем случае только
в бизнесе — все больше будет определяться производством, нежели
политикой.
М е н е д ж м е н т н ацел е н вн утрь
Все традиционные предположения позволяли сделать один вывод:
основная нацеленность менеджмента — внутрь организации.
Именно этим предположением можно объяснить невероятное различие
между менеджментом и предпринимательством.
На практике же такое различие оказывается бессмысленным.
Предприятие (бизнес или любое другое учреждение), которое не занимает
ся инновациями и предпринимательством, продержится недолго.
С самого начала должно было быть очевидно, что менеджмент и пред
принимательство представляют собой всего лишь две грани одной задачи.
Предприниматель, который не умеет управлять, очень скоро потерпит не
удачу. Менеджер, который не хочет заниматься инновациями, очень скоро
потерпит неудачу. Более того, как подробно описывается в главе 8, бизнес
и любая другая организация сегодня должны относиться к изменениям как
к норме и стремиться не просто реагировать на перемены, а самим вызывать их.
Но предпринимательская деятельность начинается извне и нацелена за
пределы организации. Значит, она не соответствует традиционному пред
положению о сфере заинтересованности менеджмента, чем и объясняется
144
ЧАСТЬ I. НОВЫЕ РЕАЛИИ МЕНЕДЖМЕНТА
тот факт, что два вида деятельности, настолько тесно связанных, до сих пор
считаются чем-то непохожим, если не противоречащим друг другу. Но лю
бая организация, которая на самом деле полагает, что менеджмент и пред
принимательство отличаются друг от друга, очень скоро вообще не сможет
заниматься бизнесом.
Нацеленность менеджмента внутрь в последние десятилетия оказывалась
под давлением, что было связано с развитием информационных технологий.
Информационные технологии на сегодняшний день скорее вредили менед
жменту, нежели помогали ему, о чем мы подробнее поговорим в главе 33.
Традиционное предположение, по которому менеджмент нацелен внутрь
организации» охватывает также мысль о том, что менеджмент занимается
исключительно усилиями и затратами. Ведь усилия — эго единственное,
что существует в пределах организации. И точно так же все внутри органи
зации является центром затрат.
Но результаты деятельности любого института существуют только
вне его.
Понятно, что менеджмент зарождался из обеспокоенности внутренни
ми делами организации. Когда крупные организации только появились —
около 1870 года деловое предприятие было первым и самым заметным сре
ди них, — управление внутренними делами было новым явлением. Никто
этим прежде не занимался. Но если изначально предположение о нацелен
ности менеджмента внутрь имело смысл — или хотя бы могло быть объяс
нено, — то сейчас оно совершенно неприемлемо, поскольку противоречит
самой природе и функциям организации.
Менеджмент должен нацеливаться на результаты и качество работы ор
ганизации. Более того, первоочередная задача менеджмента — определить,
каковы результаты и качество работы в конкретной организации, — а это,
как может сказать каждый, кто занимался этим делом, само по себе явля
ется одной из самых сложных, самых противоречивых, но также и самых
важных задач. Следовательно, именно менеджмент должен так организо
вать ресурсы организации, чтобы получить результаты вне ее.
Новое предположение — и основа новой парадигмы, на которой следует
основывать менеджмент как научную дисциплину и как практическое за
нятие, таково.
Менеджмент существует ради получения результатов. Он должен
отталкиваться от желаемых результатов и организовывать ресур
сы организации для их получения
. Это орган, задача которого — сде
лать так, чтобы организация, будь то бизнес, церковь, университет,
больница или приют для жертв домашнего насилия, смогла получить
результаты вне своих пределов.
Глава 7. Новая парадигма менеджмента
145
В этой главе мы намеренно не пытались дать ответы. Нашей целью было
затронуть вопросы и собрать информацию из предыдущих глав в виде
шести новых парадигм менеджмента. Но в основе всего этого лежит одна
мысль: менеджмент — это особый инструмент, особая функция, с помо
щью которой организация может получить желаемые результаты.
Но все это, однако, требует формулировки окончательной парадигмы
нового менеджмента.
В задачу и обязанность менеджмента входит все, что влияет на
качество работы организации и ее результаты, - как внутри, так
и вне учреждения, как под контролем, так и абсолютно помимо него.
Вывод
Превалирующие предположения о реалиях менеджмента определяют
то, что ученые, преподаватели и руководители считают действительностью.
В этой главе ставятся под сомнение три предположения, лежание в основе
менеджмента как научной дисциплины: менеджмент — это управление биз
несом, существует всего один правильный тип организации и всего один
правильный способ управлять людьми. Кроме того, критически оценива
ются четыре предположения, на которых основана практика менеджмента:
технологии и конечные пользователи — фиксированные величины, грани
цы менеджмента определяются юридическими нормами, а сам менеджмент
нацелен внутрь организации.
Новые парадигмы, которые вытесняют три дисциплинарных предполо
жения, таковы.
1. Менеджмент — особый, уникальный орган, присущий всем без ис
ключения организациям.
2. Менеджеры должны подбирать организацию, которая необходима
для выполнения задания.
3. Управлять людьми не нужно, главное — вести их за собой и сделать
продуктивными сильные стороны и знания каждого человека.
Новые парадигмы, вытесняющие четыре практических предположения
менеджмента, приведены ниже.
1. Ни технологии, ни конечное назначение продукции не могут служить
правильным основанием для управленческой политики. При выборе
стратегии менеджмент должен исходить из ценности для потребите
ля и его решений.
ЧАСТЬ I. НОВЫЕ РЕАЛИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Границы менеджмента определяются не юридическими нормами,
а производством, и охватывают всю экономическую цепочку.
Практика менеджмента должна исходить из производственных нужд,
а не политических границ.
Результаты работы любой организации существуют только вне ее.
ЧАСТЬ II
ЭФФЕКТИВНОСТЬ б и зн ес а
На данный момент у нас нет интегрированной дисциплины бизнес-
менеджмента. Однако мы знаем, что такое бизнес и каковы его ключевые
функции. Мы определили функции прибыли и требования продуктивно
сти. Любая компания должна ответить на вопрос: каков наш бизнес сегодня
и каким он должен стать? Исходя из определения своей миссии и цели,
компания должна извлечь цели для ряда ключевых сфер. Она должна обе
спечить баланс между этими целями, а также между конкурирующими по
требностями сегодняшнего и завтрашнего дня. Далее ей необходимо пре
вратить цели в конкретные стратегии и сконцентрировать на них ресурсы.
Любая компания должна развиваться путем стратегического планирова
ния, т.е. сегодня ей надо принимать такие решения, которые завтра будут
создавать благоприятные условия для бизнеса.
ТЕОРИЯ БИЗНЕСА
8
В течение довольно короткого времени — с конца 1940-х или начала 1950-х
годов — появилось огромное количество новых, важных методов менед
жмента: разукрупнение, аутсорсинг, всеобщее управление качеством, шесть
сигм, функционально-стоимостный анализ затрат, анализ экономической
ценности, сопоставительный анализ, реинжиниринг Каждый из них пред
ставляет собой очень действенный инструмент. Но за исключением аут
сорсинга и реинжиниринга все эти инструменты предназначены в первую
очередь для того, чтобы по-иному делать то, что уже делалось до того. Это
инструменты, с помощью которых можно ответить на вопрос “как делать?”
Однако в последнее время перед менеджерами все чаще возникает во
прос Ч то делать?” Особенно остро он стоит в больших компаниях, кото
рые уже давно добились успеха. Ситуация широко известна: компания,
которая лишь вчера была суперзвездой, сегодня оказывается в состоянии
стагнации, в тупике, а зачастую и под воздействием неразрешимого кри
зиса. Такое явление ни в коем случае не характерно исключительно для
Соединенных Штатов Америки, оно получило распространение в Японии и
Германии, в Нидерландах и Франции, в Италии и Швеции. Не менее часто
оно наблюдается и вне бизнеса — в профсоюзах, государственных органах,
больницах, музеях и церквах. Более того, это явление в данных областях,
похоже, еще хуже поддается исправлению.
Корень практически любой из вышеперечисленных проблем кроется не
в том, что работа выполнялась неправильно. Дело даже не в том, что ком
пания занималась чем-то не тем. В большинстве случаев она поступала
правильно, но безрезультатно. Чем же можно объяснить такой парадокс?
Предположение у па котором строилась организация и па котором она до
сих пор управляется, больше не соответствует действительности. Это те
предположения, которые формируют поведение любой организации, опре
деляют ее решения о том, что делать, а чего не делать, от них зависит, что
организация будет считать значимым результатами. Это предположения,
касающиеся рынков. Они связаны с определением потребителей и конку
рентов, их ценностей и поведения. Эти предположения касаются техноло
гии и ее динамики, сильных и слабых сторон компании. Эти же предпо-
Глава 8. Теория бизнеса 149
ложения связаны с тем, за что компания получает деньги. Это то, что я на
зываю теорией бизнеса данной компании.
Теория бизнеса есть у каждой организации, независимо от того, деловое
это предприятие или другое учреждение. Правильная теория, т.е. ясная, по
следовательная и сфокусированная, будет невероятно действенной. Теория
бизнеса объясняет и прошлые успехи таких компаний, как General Motors
и IBM, которые лидировали в экономике США во второй половине XX века,
и те проблем ы, с которым и эти организации столкнулись сегодня. Более того,
в основе сегодняшних трудностей многих крупных и успешных организаций
во всем мире лежит тот факт, что их теория бизнеса больше не эффективна.
Ловкость к ом п ан и и IBM
Как только большая организация попадает в сложную ситуацию, а осо
бенно, если до этого она много лет работала успешно, люди винят в этом
промедление, самодовольство, высокомерие, раздутую бюрократию.
Правдоподобные объяснения? Да. Но редко когда справедливые иля пра
вильные. Давайте рассмотрим два самых ярких и наглядных примера бю
рократии среди крупных американских компаний, которые не так давно
оказались в сложном положении.
С момента появления компьютера в компании IBM все неукоснительно
полагали, что компьютер последует примеру электричества. Компания зна
ла и могла даже научно обосновать, что будущее—за центральной станцией,
все более мощным центральным процессором, к которому может подклю
читься огромное число пользователей. Все — экономика, логика информа
ции, технология — наталкивало на эту мысль. Но вот вдруг, когда казалось,
что такая центральная станция, информационная система, основанная на
центральном процессоре, действительно появилась, два молодых человека
предложили идею первого коммерческого персонального компьютера. Все
производители компьютеров знали, что это абсурдная мысль. У персональ
ного компьютера не было памяти, базы данных, скорости или способности
производить вычисления, без чего успех был просто невозможен. Более
того, все производители компьютеров знали, что персональный компьютер,
несомненно, потерпит крах — к такому выводу пришли в компании Xerox
всего за несколько лет до того, как в ее же исследовательской лаборатории
был создан самый настоящий персональный компьютер. Но когда на рын
ке неизвестно откуда возникли такие гиганты, как Apple, а затем Microsoft,
люди не только полюбили их продукцию, но и начали ее покупать.
В истории всегда было так, что каждая большая, успешная компания,
столкнувшаяся с подобной неожиданностью, отказывалась принять ее.
ISO
ЧАСТЬ И. ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА
Большинство производителей больших ЭВМ поступили так же. Список
очень длинный: Control Data, Univac, Burroughs и NCR в Соединенных
Штатах Америки, Siemens, Nixdorf, Machines Bull и ICL в Европе, Hitachi
и Fujitsu в Японии. Компания IBM — повелитель больших ЭВМ с объемом
продаж, равным сбыту всех остальных производителей компьютеров, вме
сте взятых, тоже могла бы отреагировать так же, даже более того, она долж
на была поступить так. Но вместо этого IBM сразу же приняла идею персо
нального компьютера как данность. Почти сразу же она отказалась от всех
своих проверенных временем и доказанных методов, правил и норм и сфор
мировала не одну, а две команды для создания простейшего ПК. Несколько
лет спустя компания IBM стала крупнейшим в мире производителем ПК
и эталоном для формирования стандартов в этой отрасли.
За всю историю бизнеса не было ничего, даже отдаленно похожего на это
достижение, здесь не было ни малейшего признака бюрократии, промедления
или высокомерия. Но несмотря на эту беспрецедентную гибкость, подвиж
ность и скромность, уже через пару лет в IBM наступил кризис в производстве
как больших ЭВМ, так и персональных компьютеров. Внезапно компания не
смогла больше двигаться, предпринимать решительные шаги, меняться.
У КОМПАНИИ GM ХВАТАЛО си л
История с GM не менее удивительна. В начале 1980-х годов — в то самое
время, когда основное направление бизнеса GM, т.е. легковые автомобили,
казалось практически парализованным, — компания приобрела две круп
ные фирмы: Hughes Electronics и Electronic Data Systems. Аналитики в один
голос называли обе эти компании зрелыми и упрекали GM в том, что она
слишком переплатила за них. И тем не менее, всего за несколько лет GM
увеличила доходы и прибыль от компании EDS, считавшейся зрелой, более
чем в три раза. А еще через десять лет, в 1994 году, у EDS доля на рынке была
уже в шесть раз больше, чем за нее заплатила GM, и в десять раз больше,
чем ее начальные доходы и прибыль.
Точно так же компания GM приобрела Hughes Electronics — огромную, но
неприбыльную фирму, которая работала исключительно в области оборо
ны, — как раз накануне коллапса оборонной промышленности. Под управ
лением GM компания Hughes увеличила прибыль от оборонных заказов
и стала одним из немногих крупных оборонных подрядчиков, которые смог
ли перестроиться на работу, не связанную с вооружением. Примечательно,
что те же связанные с финансами люди, которые оказались абсолютно неу
мелыми в автомобилестроительной отрасли, т.е. тридцати летние ветераны
GM, которые никогда не работали ни на какую другую компанию или, если