Друкер П.Ф., Макьярелло Дж.А. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 7. Новая парадигма менеджмента

131

работу топ-менеджеров в бизнесе, университете, больнице или даже в со

временной церкви. Один явный признак — это возрастающий раскол меж

ду теорией и практикой: мы без конца говорим о командах (и после каждого

исследования делается вывод, что для работы топ-менеджмента на самом

деле нужна команда), но при все этом на практике активно придерживаем

ся самого настоящего культа личности генерального директора, и не толь

ко в американской промышленности. И при современном почитании этих

всемогущих генеральных директоров, кажется, никто не обращает ни ма

лейшего внимания на вопрос о том, как и в результате какого процесса они

добиваются успеха. Но для топ-менеджмента в любом учреждении самой

сложной всегда была проверка преемственностью.

Другими словами, в теории и практике организации еще предстоит сде

лать очень многое, даже несмотря на то, что и та и другая являются ста

рейшими областями организованной работы и организованной практики

менеджмента.

Первопроходцы в сфере менеджера сто лет назад были правы: необходи

ма организационная структура. Современное предприятие, будь то биз

нес, гражданская служба, университет, больница, крупная церковь или

воинское подразделение, нуждаются в организации точно так же, как лю

бой организм чуть сложнее амебы нуждается в структуре. Но те же перво

проходцы ошибались в своих предположениях о том, что существует — или

должна существовать — всего одна правильная организация. Точно так же

как существует огромное количество структур биологических организмов,

не меньше найдется и организаций в организме социальном, каким явля

ется современное учреждение. Вместо того чтобы искать единственно пра

вильную организацию, менеджеры должны научиться развиваться и выяс

нять, какая организация необходима для выполнения задания.

Е д и н с т в е н н о п ра ви л ьн ы й с по с об у п ра вл я ть л ю дь м и

Нет больше ни одной такой области, где бы эти основные традиционные

предположения укрепились настолько прочно, хотя и подсознательно, как

в сфере управления кадрами. И нет больше ни одной области, где бы эти пред

положения были так далеки от действительности и так мешали в работе.

Существует всего один правильный способ управления людьми — или, по

крайней мере, должен существовать. Это предположение положено в осно

ву практически каждой книги или доклада по управлению кадрами. Чаще

всего оно цитируется в книге Дугласа Макгрегора (Douglas McGregor) The

Human Side of Enterprise (1960), где утверждалось, что менеджеры должны

выбирать всего один из двух разных способов управления людьми, теории X

132

ЧАСТЬ I. НОВЫЕ РЕАЛИИ МЕНЕДЖМЕНТА

и теории Y, после чего делался вывод, что теория Y — единственно правиль

ная. (Чуть раньше я почти так же говорил в своей книге 1954 г. The Practice of

Mangement{) Несколько лет спустя Абрахам Г. Маслоу (1908-1970) в своей

работе Eupsychian Management (1965 г., новое издание под названием Maslow

on Management вышло в 1995 г.) доказал, что и Макгрегор, и я ошибались. Он

убедительно показал, что разными людьми и управлять нужно по-разному.

Я сразу же стал его яростным сторонником, — доказательства Маслоу

были поразительны. Но на сегодняшний день мало кто из специалистов об

ращает внимание на его теорию.

Из этого фундаментального предположения о том, что существует —

или, по крайней мере, должен существовать — всего один правильный спо

соб управления людьми, вытекают все остальные предположения о людях

в организации и об управлении ими.

По одному из таких предположений люди, работающие в организации,

являются наемными работниками, трудятся полный рабочий день и зави

сят от организации в том, что касается заработка и построения карьеры.

Еще одно предположение гласит, что люди, работающие в организации,

являются подчиненными. Более того, предполагается, что большинство из

них либо вообще не владеют навыками, либо обладают ими в недостаточ

ном количестве и делают лишь то, что им говорят.

Несколько десятилетий назад, когда эти предположения были впервые

сформулированы, во время и в конце Первой мировой войны, они во многом

соответствовали действительности, поэтому могли считаться правильны

ми. Сегодня все они уже непригодны. Большинство людей, которые работа

ют в организации, возможно, по-прежнему являются наемными работки-

камиу но очень заметное и постоянно увеличивающееся меньшинство хотя

и работает в организации, но уже не считается наемными, не говоря уже

о полной занятости (см. главу 6). Они работают на внешнего подрядчика,

например на аутсорсинговую фирму, которая обеспечивает обслуживание

больницы или производственного завода, или на аутсорсинговую фирму,

которая занимается системой обработки данных для государственного ор

гана или деловой компании. Это временные работники или совместители.

Все чаще они являются индивидуальными подрядчиками, которые рабо

тают на одно из подразделений компании или в течение ограниченного пе

риода, оговоренного в контракте.

Даже те, кто работают на организацию с полной занятостью, все реже

являются подчиненными — даже на должностях сравнительно низко

го уровня. Все чаще они выступают в качестве работников умственного

труда. А работники умственного труда не являются подчиненными — они

1 Практика менеджмента. В ильямс (2 00 0)

Глава 7. Новая парадигма менеджмента 133

помощники. Это объясняется тем, что как только они выходят из стадии

практикантов, то должны знать о своей работе больше, чем их босс, иначе

они вообще ни на что не годны. Более того, тот факт, что о своей работе они

знают больше кого-либо в организации, является составляющей самого

определения работников умственного труда.

Помимо этого, сегодняшние начальники, как правило, не работали на

тех должностях, которые занимают их подчиненные, как это было всего не

сколько десятилетий назад и по-прежнему ошибочно считается очень рас

пространенным явлением. Полковой командир в армии всего пару десяти

летий назад проходил по всем ступеням служебной лестницы своих подчи

ненных — от командира батальона до командира роты и командира взвода.

Единственным отличием во всех этих работах — от самого низкого по рангу

командира взвода до высшего командира полка - было количество людей,

находящихся у него в подчинении, сама же работа оставалась точно такой

же. Несомненно, современные полковые командиры в начале своей карье

ры тоже командовали взводами, но зачастую только в течение короткого

периода времени. Они также получали звания от капитана до майора. Но

большую часть карьеры они все же выполняли другие задания — занима

лись кадровой работой, исследованиями, обучением, работали в посольстве

за границей и т.д. Они просто не могут больше полагать, что знают все, что

делает или собирается сделать их подчиненный, капитан роты, — конечно,

они были капитанами, но, вполне вероятно, никогда не командовали ротой.

Точно так же вице-президент по маркетингу, возможно, начинал зани

маться продажами с самых низов. Он очень многое знает о сбыте, но абсо

лютно не разбирается в исследованиях рынка, ценообразовании, упаковке,

обслуживании, прогнозировании продаж. Следовательно, вице-президент

по маркетингу не может говорить экспертам из отдела маркетинга, что

или как им делать. И все же эти люди считаются подчиненными вице-

президента по маркетингу — а он, в свою очередь, несомненно, отвечает за

качество их работы и вклад в маркетинговые программы компании.

Та же ситуация наблюдается и в медицине в случае с администратором

или директором больницы и квалифицированными работниками умственно

го труда в клинической лаборатории или физиотерапевтическом кабинете.

Несомненно, эти помощники являются подчиненными в том смысле,

что зависят от босса, когда дело касается приема на работу или увольнения,

продвижения по службе, премирования и т.п. Но качественно выполнять

свою работу руководитель может только в том случае, если эти так назы

ваемые подчиненные берут на себя ответственность за

его обучение, т.е. за

то, чтобы объяснить ему, что такое исследование рынка или физиотерапия,

какие результаты в этих областях можно получить. В свою очередь, эти

подчиненные зависят от распоряжений руководителя, им нужно, чтобы ру

ководитель сообщил им о достигнутых успехах.

134

ЧАСТЬ I. НОВЫЕ РЕАЛИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Другими словами, их отношения во многом напоминают отношения

между дирижером оркестра и музыкантом, нежели традиционную связь

между руководителем и подчиненным. Руководитель в организации, нани

мающей работников умственного труда, не может, как правило, выполнять

работу кого-либо из своих подчиненных, как и дирижер оркестра не может

играть на трубе. В свою очередь, работник умственного труда зависит от

руководителя, который должен направить его в нужную сторону и, прежде

всего, определить требования для всей организации, т.е. ее стандарты, цен

ности, качество работы и результаты. И точно так же, как оркестр может

восстать против даже самого одаренного дирижера — и уже конечно, про

тив самого властного, — организация умственного труда с легкостью мо

жет саботировать работу даже самого талантливого, не говоря уже о самом

властном,руководителя.

В целом все чаще наемными работниками с полной занятостью необхо

димо управлять как волонтерами. Конечно, им платят. Но работники ум

ственного труда мобильны, они могут уволиться. Они сами владеют свои

ми средствами производства, т.е. знаниями. То, что мотивирует работников

умственного труда, мотивирует и волонтеров. Волонтеры, как мы знаем,

должны получать от своей работы большее удовлетворение, чем оплачива

емые сотрудники, именно потому, что они работают не за деньги. В первую

очередь перед ними нужно ставить интересные задачи. Они должны знать

миссию организации и верить в нее. Им необходимо непрерывное обуче

ние. Они должны видеть результаты.

Из этого следует, что разными группами трудового коллектива нужно

и управлять по-разному, а иногда одной и той же группой нужно управлять

по-разному в зависимости от ситуации. Все чаще

наемными работниками

приходится управлять как партнерами, а из самого определения парт

нерства вытекает, что партнеры всегда равны. В том же определении парт

нерства указано, что партнерам нельзя приказывать, их нужно убеждать.

Следовательно, управление людьми все больше становится маркетинговой

обязанностью. А в маркетинге никто не начинает с вопроса “Чего мы хо

тим?”. Первым делом задают такие вопросы: “Чего хочет вторая сторона?

Каковы ее ценности? Каковы ее цели? Какие результаты ей нужны?” Это

нельзя назвать ни теорией X, ни теорией Y, ни какой-либо другой конкрет

ной теорией управления людьми.

Возможно, нам придется пересмотреть заодно и свое понимание задачи.

Может быть, теперь она заключается не в том, чтобы управлять работой

людей. Исходной точкой и в теории и в практике должно быть управление

ради результативности, точно так же, как исходной точкой как для дириже

ра оркестра, так и для футбольного тренера должен быть счет.

Глава 7. Новая парадигма менеджмента

135

Производительность работника умственного труда, скорее всего, будет

главной при управлении кадрами, так же как производительность работ

ника физического труда была главной в управлении сто лет назад, т.е. во

времена Фредерика У. Тэйлора. Для этого потребуются совершенно новые

предположения относительно людей в организациях и их работы.

Управлять людьми не нужно, их необходимо вести за собой.

Цель состоит в том, чтобы сделать продуктивными сильные сто

роны и знания каждого человека.

Т е хн ол ог и и и к о неч н ы е по льзо ватели -

ф и к си ро в ан н ы е в ел ич ины

Четыре основных предположения, как уже говорилось в начале этой

главы, были положены в основу практического менеджмента с самого его

появления, причем это случилось задолго до того, как возникла научная

дисциплина менеджмента.

Предположения о технологиях и конечных пользователях во многом

привели к подъему современного бизнеса и современной экономики. Они

уходят своими корнями к истокам промышленной революции. Когда из ку

старного производства начала развиваться текстильная промышленность,

считалось (и это было вполне оправдано), что ей присуща своя уникальная

технология. То же было справедливо и по отношению к добыче угля и лю

бой другой отрасли промышленности, которая появилась в конце XVIII—

первой половине XIX века. Первым, кто понял это и использовал при соз

дании крупного предприятия, был тот же человек, которого мы сегодня на

звали бы создателем современного бизнеса, — немец Вернер Сименс (1816—

1892). В 1869 году он первым нанял ученого с университетским дипломом,

который должен был создать современную исследовательскую лаборато

рию, которая занималась бы исключительно тем, что сегодня мы называ

ем электроникой, и основывалась бы на четком понимании того факта, что

электроника (в те времена это называлось “низкое напряжение”) является

отдельным направлением и отличается от всех других отраслей, обладает

своей особой технологией.

Из представления о том, что технологии и их конечные пользователи

уникальны, выросла не только собственная компания Сименса со своей

исследовательской лабораторией, но и вся химическая промышленность

Германии, которая стала мировым лидером, потому что основывалась на

предположении, согласно которому химия, особенно органическая, обла

дает своей особой, уникальной технологией. Из этого затем выросли другие

крупные, ведущие компании по всему миру: американские электрические

136

ЧАСТЬ I. НОВЫЕ РЕАЛИИ МЕНЕДЖМЕНТА

и химические компании, автомобилестроительные заводы, телефонные

компании и т.д. Из этого же утверждения возникло и то, что можно назвать

самым успешным изобретением XX века — исследовательская лаборатория

компании IBM, появившаяся в 1950 году, почти через сто лет после лабора

тории Сименса. Примерно в то же время, после Второй мировой войны, по

всему миру начали появляться исследовательские лаборатории в крупных

фармацевтических компаниях.

На сегодняшний день предположения, лежавшие в основе этого успеха,

уже устарели. Самый наглядный пример этого — фармацевтическая про

мышленность, которая в значительной степени теперь зависит от техноло

гий, совершенно далеких от тех, что применялись в первых фармацевтиче

ских лабораториях: от генетики, микробиологии, молекулярной биологии,

медицинской электроники и т.д.

В XIX веке и в первой половине XX века считалось само собой разумею

щимся, что технологии вне отдельной отрасли не оказывают на нее прак

тически никакого влияния. Теперь же нужно начинать с предположения

о том, что технологии, которые окажут самое заметное воздействие на

компанию и всю промышленность в целом, находятся вне данной отрасли.

Конечно, исходное предположение о том, что собственная исследова

тельская лаборатория могла и должна была производить все, что нужно

для компании, было необходимо. И в свою очередь, предположение о том,

что все, что производит эта исследовательская лаборатория, будет исполь

зоваться в отрасли, которой служит.

Современные технологии в отличие от технологий XIX века, больше не

развиваются параллельно. Они постоянно пересекаются, о чем уже вкрат

це упоминалось в главе 6. Технология, о которой люди в конкретной от

расли едва ли слышали (как, например, представители фармацевтической

промышленности вряд ли слышали о генетике, не говоря уже о медицин

ской электронике), производит в ней настоящую революцию. Такие внеш

ние технологии заставляют отрасль учиться, приобретать, адаптировать,

менять свое мировоззрение и, конечно же, свои технические знания.

Второе предположение, не менее важное для подъема промышленности

и компаний в XIX-XX веках, гласило: конечное назначение — величина по

стоянная, Например, из-за разлива пива по емкостям среди различных

поставщиков этих емкостей сейчас происходит жестокая конкуренция.

Но было врем, когда все емкости производились только стеклодувными

компаниями, потому что существовал всего один способ разливать пиво -

в стеклянные бутылки. Фиксированное конечное назначение считалось

очевидным не только в бизнесе, промышленности и среди потребителей, но

и у государственных органов. Американское регулирование бизнеса осно

Глава 7. Новая парадигма менеджмента

137

вывается на предположении о том, что каждой отрасли промышленности

присуща уникальная технология, а для каждого конечного назначения

характерна конкретная и особая продукция или услуга. Именно на этих

предположениях были основаны антимонопольные комитеты. И до сегод

няшнего дня антимонопольный закон стремится обеспечить доминирова

ние нарынке стеклянных бутылок и совсем не принимает в расчет, что пиво

теперь все чаще разливают не в них, а в банки или пластиковые бутылки.

Но со Второй мировой войны конечное назначение больше не привязано

к конкретной продукции или услуге. Пластик, конечно, стал первым зна

чительным исключением из правила. Однако сегодня уже ясно, что это не

единственный материал, который завоевывает “территорию”, раньше счи

тавшуюся сферой применения другого. Очень часто одна и та же потреб

ность удовлетворяется совершенно разными способами. Сегодня уникаль

на именно потребность, а не средство ее удовлетворения.

Уже в конце Второй мировой войны распространение новостей было мо

нополией исключительно печатных газет, появившихся еще в XVIII веке

и переживших свой расцвет в начале XX века. Сейчас этим делом занима

ется множество конкурентов: радио, телевидение, по-прежнему печатные

газеты, все чаще — те же газеты, но существующие в режиме реального вре

мени в Интернете, отдельные новостные организации, которые работают

только в Интернете (все шире эта тенденция распространяется в сфере но

востей экономики и бизнеса) и множество других.

Помимо всего этого, есть и совсем новая информация базового ресурса,

которая кардинально отличается от всех других товаров в том, что не под

падает под действие теоремы дефицита, даже скорее наоборот - соответ

ствует теореме изобилия. Если я продаю какую-то вещь, например книгу, то

ее у меня больше нет. Если я продаю информацию, то по-прежнему владею

ей. И даже более того, чем больше людей владеют информацией, тем более

ценной она становится. Какую роль это играет для экономики, мы не будем

рассматривать в данной главе, хотя понятно, что нам придется радикально

пересмотреть основную экономическую теорию. Но кроме того, это имеет

очень большое значение и для менеджмента. Все чаще основные предполо

жения нужно менять. Информация не принадлежит исключительно одной

отрасли или одному бизнесу. Она не имеет единственно возможного конеч

ного назначения, а какое-либо конечное назначение не требует определен

ной информации и не зависит от нее.

Следовательно, сегодня менеджмент должен исходить из предположе

ния о том, что не существует единственной технологии, характерной для

данной отрасли, а совсем наоборот, все технологии могут — и, скорее всего,

будут — играть важную роль для любой отрасли, оказывая влияние на всю

138

ЧАСТЬ I. НОВЫЕ РЕАЛИИ МЕНЕДЖМЕНТА

промышленность. Точно так же менеджмент должен исходить из предпо

ложения о том, что для любой продукции или услуги нет единственно воз

можного конечного назначения и что никакое конечное назначение не бу

дет привязано к конкретной продукции или услуге.

Одним из следствий всего этого будет то, что непотребители предпри

ятия — будь то бизнеса, университета, церкви, больницы — будут приобре

тать такое же значение, как и потребители, если не большее.

Даже у самых крупных предприятий (помимо государственной моно

полии) непотребителей всегда значительно больше, чем потребителей.

Найдется крайне мало учреждений, которые снабжают больше 30 процен

тов рынка. Значит, мало в каких учреждениях непотребители составят 70

процентов потенциального рынка. И тем не менее мало какие учреждения

знают хотя бы что-нибудь о непотребителях — практически никто из них

даже не подозревает, что они существуют, не говоря уже о том, кто это вооб

ще такие. А еще меньше понимают, почему эти люди не являются их потре

бителями. Хотя именно с непотребителей всегда начинаются все переме

ны. Исходной точкой должно быть тоу что считают ценным потребители.

Исходной точкой должно быть предположение — неоднократно подтверж

денное нашим личным опытом, — что потребитель никогда не покупает то,

что продает поставщик. То, что ценно для потребителя, всегда немного от

личается от того, что считает ценным или качественным поставщик. Это

касается как бизнеса, так и университета или больницы.

Другими словами, менеджмент все больше должен исходить из

предположения о том, что ни технология, ни конечное назначение

не может служить основой руководящей политики. Они лишь огра

ничивают ее. Основой должна быть ценность для потребителя и его

мнение о распространении своего дохода. Именно от этого все боль-

ше должны отталкиваться руководящая политика и стратегия ме

неджмента.

Г р а н и ц ы м ен е дж м е н та о п р ед е л яю тс я ю р и д и ч е с к и м и н о рм а м и

Менеджмент, как в теории, так и на практике, связан с юридической еди

ницей — отдельным предприятием, — будь то деловая корпорация, больни

ца, университет и т.д. Значит, границы менеджмента определяются юриди

ческими нормами. Это было и до сих пор остается самым универсальным

предположением.

Одна из причин этого допущения — традиционное понимание менед

жмента как основанного на командно-административном управлении.

Командно-административное управление на самом деле определяется за

Глава 7. Новая парадигма менеджмента 139

коном. Генеральный директор бизнеса, епископ епархии, администратор

больницы — все они в своей командно-административной работе не могут

выходить за рамки юридических норм своего института.

Почти сто лет назад впервые стало понятно, что для управления круп

ным предприятием не подходит юридическое определение.

Обычно считается, что именно японцы изобрели систему кайрецу, т.е.

понятие менеджмента, при котором поставщики предприятия связаны

с его главным потребителем, например Toyota, в планировании, разработ

ке продукции, контроле над затратами и т.д. Но на самом деле принцип

кайрецу намного старше и является американским изобретением. Он воз

ник около 1910 года благодаря человеку, который первым понял, что из

выпуска автомобилей можно создать целую отрасль. Это был Уильям К.

Дюрант (1861-1947). Именно он создал компанию General Motors, скупая

небольших, но успешных производителей автомобилей, таких как Buick,

и объединяя их в одной большой автомобильной компании. Через не

сколько лет Дюрант понял, что в эту корпорацию нужно привлечь основ

ных поставщиков. Он начал покупать и присоединять к General Motors

одного производителя запчастей за другим и, наконец, в 1920 году при

обрел крупнейшего в стране производителя корпусов для автомобилей,

Fisher Body, После этой покупки компания General Motors стала владель

цем производителей, выпускавших до 70 процентов всего, что применя

лось в выпуске автомобилей, — а вместе с тем превратилась и в крупней

ший и самый интегрированный бизнес в мире. Именно за счет такого про

тотипа системы кайрецу компания приобрела преимущество в скорости

и затратах, которое за очень короткий срок и сделало ее самым крупным

и самым прибыльным производственным предприятием в мире, а также

бесспорным лидером на автомобильном рынке в США, где все сильнее

распространялась конкуренция. Более того, всего за тридцать с неболь

шим лет компания General Motors получила 30-процентиое преимущество

по показателям затрат себестоимости по сравнению со всеми конкурента

ми, в том числе Ford и Chrysler.

Но принцип кайрецу у Дюранта все равно основывался на убежденно

сти в том, что менеджмент означает командно-административное управ

ление, — именно по этой причине Дюрант скупал все компании, которые

вошли в состав General Motors. В конечном счете это оказалось и самым

большим минусом GM. Дюрант тщательно планировал поддерживать

конкурентоспособность поставщиков аксессуаров для GM. Каждый из

них (за исключением Fisher Body) был вынужден продавать 50 процентов

своей продукции где-то помимо GM, т.е. конкурентам среди автомоби

лестроителей, а значит, должен был поддерживать конкурентную стой-

140

ЧАСТЬ 1. НОВЫЕ РЕАЛИИ МЕНЕДЖМЕНТА

мость и качество. Но после Второй мировой войны конкурентный рынок

автомобильных запчастей просто исчез, а с ним исчезла и установка на

конкурентоспособность собственных подразделений GM, производящих

запчасти. Кроме того, с появлением в этой отрасли профсоюзов в 1936-

1937 годах подразделения GM, занятые выпуском аксессуаров, были вы

нуждены нести дополнительные затраты на сборку, в результате чего они

утратили свое преимущество по показателям затрат, которое до сего дня

так и не смогли преодолеть. Другими словами, тот факт, что Дюрант осно

вал свою систему кайрецу на предположении о том, что менеджмент озна

чает командно-административное управление, во многом объясняет упа

док компании General Motors за последние двадцать пять лет и ее неспособ

ность восстановить прежнее положение.

Все это ясно поняли в 1920-1930-х годах в компании Sears, Roebuck, ко

торая следующей начала применять принцип кайрецу. Когда Sears стала

ведущим розничным торговцем в Америке, особенно в сфере сбыта быто

вых приборов, она тоже поняла, что ей нужно объединять всех основных

поставщиков в одну группу, чтобы они вместе могли заниматься плани

рованием, разработкой продукции и контролем над затратами по всей

экономической цепочке. Но вместо покупки этих поставщиков компания

Sears приобретала в них миноритарный пакет акций — скорее как символ

своей связи, нежели как инвестицию — и во всех дальнейших отношениях

основывалась на контрактах. Следующим, кто применил принцип кайре

цу — и, наверное, пока это самый успешный пример, даже более успешный,

чем в Японии, — это компания Marks & Spencer в Англии, которая с начала

1930-х годов интегрировала практически всех своих поставщиков в соб

ственную систему менеджмента, но исключительно посредством контрак

тов, а не покупки контрольного пакета акций.

Именно модель Marks & Spencer японцы вполне сознательно скопирова

ли в 1960-х годах.

В каждом отдельном случае, начиная с General Motors, принцип кайрецу,

т.е. объединение в одну систему менеджмента предприятий, которые связа

ны скорее экономически, нежели контролируются юридически, позволил

получить преимущество по показателям затрат себестоимости как мини

мум в 25, а то и в 30 процентов. В каждом отдельном случае он позволил

компаниям занять ведущее положение в отрасли и на рынке.

И все же карейцу недостаточно. Этот принцип по-прежнему основыва

ется на власти. Независимо от того, какая это компания — General Motors

и маленькие фирмы по выпуску аксессуаров, которые Дюрант скупал в пе

риод 1915-1920 гг., или Sears, Roebuck, или Marks & Spencer, или Toyota, -

центральная компания обладает основной экономической силой.

Принцип