Денисова Е.С. Методы стимулирования сбыта

Подождите немного. Документ загружается.

Тема 5. Ценовое и неценовое стимулирование

111

ЗАДАНИЯ

5.1. Как купить любовь потребителей

Ринат Сагдиев, Кирилл Корюкин

(Ведомости – 03.08.2006. – № 142(1669))

Старт обновленной модели Volkswagen Golf GTI в США

в этом году оказался одним из самых успешных за всю исто-

рию немецкого автоконцерна. Volkswagen, по собственным

данным, получил на 80% больше заказов на модель, чем рас-

считывал, и по итогам первого полугодия перевыполнил план

на 50%, реализовав более 10 000 Golf GTI.

В агентстве

придумали для нового спортивного автомо-

биля рекламную кампанию, главным героем которой была

электронная зверушка по имени Fast, внешне похожая одно-

временно на кролика и Дарта Вейдера из фильма «Звездные

войны». В видеороликах робот Fast с заднего сиденья автомо-

биля давал водителю вредные советы вроде «открой окна и

дави на газ, потому что так

круче».

Получить кролика можно было, только купив Golf GTI.

Игрушка произвела фурор: через несколько дней после нача-

ла продаж GTI участники онлайнового аукциона eBay были

готовы выложить за Fast 800 $. Сейчас ажиотаж спал, и робота

можно купить за 200-300 $, рассказывает Киз. Но Fast превра-

тился в самостоятельный бренд: в США пользуются успехом

футболки, часы и другая сувенирная продукция

с изображе-

нием робота.

Петербургская алкогольная компания «Веда» в октябре-

ноябре 2005 г. дарила каждому покупателю одноименной

водки диск со стриптизом. Продажи водки во время акции

выросли по сравнению с летними месяцами в семь раз.

Оригинальные призы помогли и пиву «Т»: производи-

тель пива, компания «Тинькофф», хотела дарить покупателям

кепки и майки

, но IQ-marketing потребовало, чтобы призы со-

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА

112

ответствовали рекламному слогану марки – «Повод для зна-

комства». И комплекты мужских и женских трусов в ромашку

стали хитами, вспоминает Степанюк. Самвел Аветисян, быв-

ший директор по маркетингу «Тинькофф», рассказывает, что

призы пользовались такой популярностью, что даже его сын

выпросил комплект трусов.

Секрет успеха всех этих акций прост: нужно дарить по-

купателям то, что они действительно хотят получить, и то, че-

го они не смогут найти у ваших конкурентов. Компания

Nestle недавно предлагала покупателям конфет «Россия –

щедрая душа» в подарок книги: исследования показали, что

многие едят шоколад именно во время чтения.

Начальник управления маркетинга банка «Абсолют»

Динара Сулейманова вспоминает, что весной, продвигая

пен-

сионные вклады, банк дарил пенсионерам теплые пледы, а

сейчас, летом, вкладчикам предлагают подарки, которые мо-

гут пригодиться во время отпусков: дорожные фены или со-

ковыжималки. Сейчас «Абсолют» пристально изучает клиент-

скую базу, стиль жизни среднего класса и осенью готовится

пересмотреть подарочную кампанию.

К сожалению, многие клиенты все еще используют од

нотипные призы, говорит директор по стратегическому мар-

кетингу компании EMG Павел Миронов, – например, произ-

водители напитков дружно дарят стаканы, многие предлага-

ют рамки для фотографий, ручки, календарики и прочую ме-

лочь, не представляющую никакой ценности для клиентов.

Еще одна типичная ошибка при выборе подарка – не со-

относить его с покупкой, продолжает

Мунгалова. Например, в

магазинах Екатеринбурга покупателям дорогого коньяка час-

то дарят обыкновенный пивной бокал. Правильный подарок,

с точки зрения AGN-Group, – визитницы, брелоки и запонки

из серебра: именно их по предложению компании вручали во

время специальной акции покупателям коньяка Otard, чтобы

подчеркнуть элитарность марки.

Подарки должны быть качественными. Если через не-

сколько дней сломается

подаренный во время промоакции

Тема 5. Ценовое и неценовое стимулирование

113

зонтик, покупатель затаит обиду на компанию, говорит она.

По ее наблюдениям, потребителей недавно сильно разочаро-

вала Coca-Cola, когда те получили в подарок вместо стеклян-

ных пластиковые стаканы. Владимир Кравцов, представитель

российского офиса Coca-Cola, сказал, что сейчас покупатели

напитка вновь получают традиционные бокалы из стекла.

1. Какие критерии оценки эффективности BTL акции с

ис-

пользованием подарков вы посоветуете заказчику?

2. Используя материалы статьи, выделите не менее 5 усло-

вий, которым должны отвечать подарки для потребите-

лей.

3. Назовите основные ошибки при использовании нецено-

вого стимулирования.

4. Как определить степень соответствия подарка бренду?

5.2. Как региональный мясокомбинат выстоял в ценовой войне

Ринат Сагдиев

(Ведомости. – 14.09.2006. – № 172(1699))

Йошкар-Олинский мясокомбинат занимает свыше 70%

рынка Марий Эл. Контрольный пакет акций предприятия

принадлежит менеджменту. Оборот комбината в 2005 г. соста-

вил около 1,5 млрд руб. По оценкам участников мясного рын-

ка Казани, более половины продаж колбасы и мясных делика-

тесов в региональной рознице приходится на продукцию Ка-

занского мясокомбината. За оставшуюся долю рынка борются

несколько десятков московских и региональных компаний.

В мае этого года крупнейший российский мясокомбинат

– Микояновский – начал в Казани снижать цены на свою про-

дукцию. В рамках рекламной акции некоторые марки сосисок

«Микояна» подешевели в местной рознице с 91,75 руб. до 70

руб. за 1 кг (позже их

цену увеличили до 75 руб. за 1 кг). Вслед

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА

114

за «Микояном» цены на сосиски снизили столичные Таган-

ский мясокомбинат и «Кампомос».

Это оказалось серьезной проблемой для Йошкар-Олин-

ского мясокомбината, активно работающего на казанском

рынке и делящего с «Микояном» второе место по продажам

колбас и мясных деликатесов в крупнейшей казанской сети

«Эдельвейс» (145 магазинов). «После акции конкурентов про-

дажи сосисок

«Йола» в «Эдельвейсе» стали снижаться». Участ-

вовать в ценовой войне компания из Марий Эл не могла. «Мы

локальный производитель и не имеем таких средств [для про-

ведения скидочных акций], как Микояновский мясокомби-

нат», – поясняет Панкратова. Мясокомбинат обратился к рек-

ламному агентству «Рембрэнд» с просьбой придумать, как

увеличить объем продаж, обойдясь

без скидок.

Рекламисты предложили мясокомбинату продавать со-

сиски не килограммами, а поштучно, написав на ценнике

«одна сосиска – 6 руб.». «Такой прием позволял уйти от пря-

мого сравнения цен с конкурентами», – объясняет Степанов.

На идею его натолкнула бабушка в одном из магазинов

«Эдельвейса», попросившая продавца взвесить две сосиски,

признается рекламщик. Кроме того

, в агентстве подумали, что

покупателям больше понравится однозначная цифра на цен-

нике «Йолы», чем двух- и трехзначные цены конкурентов.

При этом цены на сосиски, одни из самых высоких по сравне-

нию с конкурентами, Йошкар-Олинский комбинат снижать

принципиально не стал. А чтобы его не обвинили в дезин-

формации покупателей, на

всех ценниках и во всех реклам-

ных сообщениях указывалась и стоимость продукции за кило-

грамм – 123,9 руб.

Незатейливый прием оказался очень дешевым – на рек-

ламную акцию, как утверждает Панкратова, было потрачено

всего 35 000 руб., но на удивление эффективным. «Рембрэнд»

провел на страницах газеты «Эдельвейса» кулинарный кон-

курс для покупателей «Что можно сделать из

одной сосиски?»

и разместил рекламу акции возле магазинов сети и внутри

гастрономов. За три летних месяца поштучной торговли со-

Тема 5. Ценовое и неценовое стимулирование

115

сисками мясокомбинату из Марий Эл удалось не только

удержать позиции, но и значительно увеличить продажи.

Опыт оказался настолько успешным, что Йошкар-Олинский

мясокомбинат сейчас изучает возможность его повторения и в

других регионах, признается Панкратова.

1. Каким требованиям должна отвечать компания, ре-

шившая начать «ценовые войны»?

2. Какие средства защиты

в борьбе при «ценовых» войнах

вы можете посоветовать производителям?

3. Прокомментируйте перспективы копирования акций

Йошкар-Олинского мясокомбината для других рынков.

5.3. Одного пула ягода

Мария Плис

(Секрет фирмы. – 10.04.2006. – № 14(149))

Российские розничные операторы все чаще начинают

сомневаться, что скидки как средство борьбы за клиента дей-

ствительно эффективны. Разработанные ими бонусные сис-

темы поощрений вытесняют дисконтные программы лояль-

ности. И все же до сих пор тенденция не выходила за пределы

экспериментального маркетинга – мало кто из

известных

компаний отваживался заменить испытанную временем дис-

контную политику на что-то иное.

То, что скидки больше не устраивают розничных лиде-

ров, стало очевидно буквально на днях с появлением нового

маркетингового пула – накопительной программы «Малина»,

созданной совместными усилиями «Росинтер ресторантс»,

«Вымпелком», «Рамэнка», ТНК-ВР и аптечной сети «36,6».

Сейчас в маркетинговый

пул «Малина» входит пять

компаний: «Росинтер ресторантс», «Рамэнка» (владеет сетью

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА

116

гипермаркетов «Рамстор»), «Вымпелком», аптечная сеть «36,6»

и сеть автозаправочных станций ТНК-ВР.

Программой «Малина» управляет компания «Лоялти

партнерс Восток», созданная в конце 2005 года холдингом «Ро-

синтер ресторантс» и британской консалтинговой компанией

Customer Management 4 Profit (CM4P). Акционерами «Лоялти

партнерс Восток» являются четыре из пяти участников про-

граммы (кроме «Рамэнки»), каждому из которых принадлежит

по 21,25% акций. Еще

15% акций приходятся на долю СМ4Р. В

Москве и Московской области, где действует программа «Ма-

лина», компаниям-участникам принадлежит в общей сложно-

сти 350 розничных точек. По оценкам «Лоялти партнерс Вос-

ток», совокупный оборот всех партнеров программы «Малина»

в московском регионе к концу этого года составит 1,8 млрд $.

Эти компании выпустили единую

бесплатную карту,

владелец которой за покупки и оплату услуг в этих сетях на-

капливает бонусные баллы. Их затем можно обменять на по-

дарок из каталога, который выдается вместе с картой.

Так, накопив тысячу баллов, можно получить брошь с

кристаллами Swarovski, а за 30 тыс. очков вам подарят рыбал-

ку в Подмосковье (с гарантированным

уловом). За каждую по-

купку (минимальная сумма от 100 до 500 руб.) компании на-

числяют на карту от 30 до 70 баллов. Соответственно, чтобы

накопить даже на самый скромный подарок – стоимостью в

тысячу баллов – нужно совершить в магазинах компаний-уча-

стников как минимум 33 покупки по 200 руб. каждая. А по-

стоянный клиент сети супермаркетов «Рамстор»,

скажем, за

495 покупок по 500 руб. каждая может получить в подарок не-

мецкую дисковую пилу. Наверное, редкий человек, потратив в

общей сложности почти 250 тыс. руб. на покупки, обрадуется,

получив в награду пилу. Но в новоиспеченном альянсе утвер-

ждают, что главное – не подарки.

«Получив карту, человек принимает предложенные пра-

вила игры. В

нем просыпается азарт и желание ходить именно

в рестораны холдинга «Росинтер», пользоваться именно свя-

зью «Билайн», заправлять бак именно на станциях ТНК-ВР,

Тема 5. Ценовое и неценовое стимулирование

117

покупать лекарства только в «36,6», а продукты – в «Рамсторе».

Мы создаем для клиента определенный круг потребления и

расширяем таким образом аудиторию каждого из участников

пула», – говорит Эрик Барре, в прошлом вице-президент «Рос-

тик групп» по маркетингу, а теперь гендиректор компании

«Лоялти партнерс Восток», созданной специально для управ-

ления проектом «Малина

».

Маркетинговый пул «Малина»: – объединил крупных

сетевых розничных операторов единой программой бонусно-

го поощрения клиентов; – предложил подарки из каталога в

качестве итоговой награды за накопленные бонусы; – участ-

ники пула формируют единую базу данных о своих клиентах,

что позволяет проводить прямые маркетинговые исследова-

ния (через рассылку), не обращаясь к агентствам.

Переговоры с

крупнейшими московскими ритейлерами

о создании единого маркетингового пула инициатор проекта

«Малина» холдинг «Росинтер ресторантс» начал вести полто-

ра года назад. К этому времени у компании в России уже

шесть лет действовала внутренняя бонусная программа ло-

яльности «Почетный гость».

«Гость» оказалась очень успешным проектом: ежемесяч-

но количество участников возрастало на 30 тыс

. человек, каж-

дый из которых посещал рестораны компании в среднем два-

жды в месяц. В компании решили расширить потенциал про-

граммы и привлечь в нее других крупных операторов»,– рас-

сказывает Эрик Барре.

Для запуска нового проекта у «Росинтера» были и дру-

гие мотивы. Накопленные бонусы в программе «Почетный

гость» выступали

платежным средством при последующих

визитах в рестораны. Но в какой-то момент поощрения стали

чересчур щедрыми – так, посетитель ресторанов «IL Патио»

или Friday’s мог за один визит легко накопить баллы на бес-

платный обед в фаст-фуде «Ростик’с».

В новой системе бонусы было решено заменить подар-

ками, которые закупаются управляющей компанией у

незави-

симых поставщиков из общего бюджета участников альянса.

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА

118

«Программы лояльности, основанные на накоплении баллов с

вознаграждениями, уже много лет пользуются огромной по-

пулярностью на Западе, например британская Nectar, в кото-

рой участвует почти половина английских семей»,– поясняет

Эрик Барре.

Для запуска похожей программы в России президент

«Ростик групп» и создатель «Росинтера» Ростислав Ордов-

ский-Танаевский Бланко обратился к

бывшему управляюще-

му проектом Nectar Майклу Ллевелину, одному из разработ-

чиков известных международных программ лояльности Air

Miles (Канада) и FlyBuys (Австралия).

На переговоры и отбор партнеров у авторов «Малины»

ушло полгода: в числе участников пула организаторы непре-

менно хотели видеть крупного сотового оператора и продук-

тового ритейлера. На место первого претендовали МТС и

«Вымпелком

», в итоге договориться удалось с последним.

«МТС уже разрабатывает собственную бонусную программу

лояльности – простую и понятную»,– прокомментировала

пресс-секретарь компании Галина Истратова.

В число первых участников пула согласился войти «Пе-

рекресток», однако когда альянс уже был сформирован, сеть

отказалась от участия в проекте. Окончательный состав «Ма-

лины» определился в конце

2005-го. В результате в «Малину»

вошло пять компаний, имеющих разветвленные сети продаж.

В управляющей компании «Лоялти партнерс Восток» каждый

из них (кроме «Рамстора», который позже всех вошел в пул)

получил долю в 21,25% акций. Еще 15% акций досталось кон-

салтинговой компании Customer Management 4 Profit, кото-

рую возглавляет Майкл Ллевелин. «Малина» обещает стать

самой дорогостоящей программой

лояльности на российском

рынке: за вход в альянс каждый из участников заплатил от 1,5

до 2 млн $ и дополнительно обязался выделять определенную

долю своего маркетингового бюджета на пополнение фонда

подарков. Всего запуск программы обойдется в 17,4 млн $ (с

учетом 7 млн $ затрат на рекламную кампанию проекта, кото-

рая также будет оплачена компаниями-участниками). Впро-

Тема 5. Ценовое и неценовое стимулирование

119

чем, как заверил президент «Ростик групп», эти вложения се-

бя оправдают. «Возврат средств уже в первый год превысит

100%», – говорит Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко.

В ближайшее время организаторы обещают привлечь в

«Малину» еще три-четыре крупные сети. Как сообщил СФ

Эрик Барре, в первую очередь программе интересны парфю-

мерно-косметические

ритейлеры, гостиницы, пункты проката

автомобилей, автосервисы и одежные сети. В дальнейших

планах организаторов проекта в течение нескольких лет уве-

личить число участников пула до 20 компаний – таким обра-

зом, чтобы целевой клиент программы мог получать все воз-

можные услуги и товары, не выходя из четко очерченного

круга потребления.

Самой первой бонусной системой

поощрения постоян-

ных клиентов считается программа Advantages, запущенная в

середине 1980-х годов авиакомпанией American Airlines для

часто летающих пассажиров. Программа по сей день остается

популярной – помимо материнской авиакомпании вней участ-

вует еще 20 авиаперевозчиков США. В 1992 году для повыше-

ния лояльности авиапассажиров была организована канадская

программа Air Miles – на сегодня одна из крупнейших в мире.

В 1994

году Air Miles появилась в Великобритании и сейчас

объединяет 120компаний из разных сфер бизнеса, среди кото-

рых такие крупные как Shell, American Express, Tesco и т.д. По

оценкам компании «Лоялти партнерс Восток», в Air Miles во-

влечено 70% населения Канады и 30% жителей Великобрита-

нии. Другими наиболее известными зарубежными программа-

ми лояльности являются германская Payback (включает 26 ве-

дущих компаний Германии), китайская

SmartClub (в ней участ-

вуют сеть McDonald’s в Китае, онлайн-турагенство eLong,

Sport100 и несколько сетей книжных магазинов и кинотеатров)

и британская Nectar (в этой альянс входят розничные сети

Sainsbury’s, Barclaycard, универмаги Debenhams, сеть автоза-

правок ВР и энергетический холдинг EDF Energy).

Ядро целевой аудитории проекта, как пояснил Эрик

Барре, составляет семья из трех-четырех человек, живущая в

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА

120

Москве или ближайшем Подмосковье, со среднемесячным до-

ходом в 700–800 $. Семья может накапливать бонусные баллы

на общий счет, под который программа выдает до четырех

семейных карт.

«По нашим подсчетам, если в течение года семья будет

пользоваться услугами и товарами компаний-участников пула

и получать за это баллы, накопленных бонусов хватит на

пу-

тешествие в Европу для всей семьи. Согласитесь, это серьез-

ный стимул для сохранения постоянных отношений с парт-

нерами программы», – утверждает Эрик Барре. Правда, пока в

предложенном вместе с картой каталоге «Малина» о бесплат-

ных турпутевках речь почему-то не идет: за максимальную

сумму баллов (93 тыс.) программа наградит самого лояльного

клиента полетом на отечественном самолете Як-52 с выполне-

нием фигур высшего пилотажа. Опять же, как и в случае с пи-

лой, удовольствие явно не для всех.

Но риск того что потребитель не оценит оригинальных

подарков и предпочтет ритейлеров с реальными скидками,

идеологов «Малины» не смущает. Они убеждены, что накоп-

ленные подарки

ничуть не будут проигрывать дисконту.

«Конечно, если клиенту предложить одновременно скидку в

100 руб. или бонус на 100 руб., здравомыслящий человек вы-

берет скидку наличными, – отмечает Эрик Барре. – Но, выби-

рая между скидкой в 100 руб. сегодня и вознаграждением в

1000 руб. завтра, большинство людей остановится на более

ценном предложении. Мы предлагаем отсроченную

выгоду.

Пусть даже она и выражается в подарке. В конце концов наш

каталог не ограничивается пилами и полетом по Подмоско-

вью, там можно выбрать что-то себе по душе».

Наблюдателям такой оптимизм не внушает доверия.

Например, гендиректор компании «Дымшиц и партнеры»

Михаил Дымшиц убежден, что на выбор потребителя влияют

не

бонусы и даже не скидки, а территориальная близость ма-

газинов, заправок, аптек и ресторанов к дому и качество об-

служивания. «Если вам нахамили или продали испорченную

колбасу, никакими бонусами и прочими вознаграждениями

этого не компенсировать», – считает он.