Діденко В.М. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Тема 2. Прийняття управлінських рішень

Експертні методи. В їх основі — системність і цілісність знань екс*

пертів щодо проблеми, явища, як досліджують. Експертні оцінки роз*

глядаються як особливий вид кількісних і якісних характеристик окре*

мих сторін соціально*економічних та психологічних явищ і процесів.

Визначаються на основі індивідуальних або колективних суджень,

висловлених експертами.

Метод номінальної групової техніки. Побудований за принципом обме*

ження міжособистісних комунікацій; усі члени групи на початковому етапі

свої думки щодо способу розв’язання проблеми викладають письмово. Відтак

кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані

варіанти оцінюються усіма (також письмово) методом ранжирування. Ідею,

що отримала найвищу оцінку, приймають за основу рішення.

Цей метод вимагає дотримання певних вимог:

– до роботи у групі запрошують експертів, що добре вирішують про*

блеми, але раніше разом не працювали;

– учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї,

але можуть їх переглядати з урахуванням позиції колег;

– склад групи — не більш 12–15 осіб (мінімум – 6*8);

– експерти не мають бути пов’язані службовими відносинами;

– тривалість роботи групи – не більше 5 год.;

– у процесі роботи відбувається взаємне доповнення думок експертів.

Метод Дельфи. Використовують за умови, коли групу експертів не*

можливо зібрати разом. Це багаторівнева процедура анкетування з по*

відомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо

один від одного. Експертам пропонують питання і формулювання відпо*

відей без аргументації. Наприклад, у відповідях можуть бути числові

оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляють з метою одержання се*

редньої і крайньої оцінок. Експертам повідомляють результати першого

туру, вказуючи оцінки кожного. За відхилення оцінки від середнього

значення експерт її аргументує.

У наступному турі експерти можуть змінити свою оцінку, пояснюю*

чи причини коригування. Результати опрацьовують і повідомляють екс*

пертам знову. Тури повторюють, доки оцінки не стануть стабільними.

Ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів оброб*

лення та їхньою аргументацією спонукує експертів критично осмислю*

вати свої судження. При опитуванні зберігається анонімність відповідей

експертів, що виключає конформізм.

Логікоформалізовані методи прийняття рішень. Найчастіше їх ви*

користовують для обґрунтування рішень, пов’язаних з інвестуванням

коштів у певний проект, що може мати різні альтернативи технічного чи

Діденко В.М. Менеджмент

організаційного вирішення. До них належать метод побудови «дерева

рішень», платіжна матриця, аналіз чутливості, метод Монте*Карло та ін.

Метод побудови «дерева рішень». Ефективний для типових управлін*

ських завдань, коли відомі умови реалізації та прогнозні результати. Дає

змогу охопити всі можливі варіанти вирішення проблеми. Його доцільно

поєднувати з експертними методами, оскільки деякі його етапи потребу*

ють оцінювання фахівцями у відповідних галузях. В основі методу —

модель процесу, що може розгалужуватися залежно від умов реалізації.

Побудову «дерева рішень» здійснюють у такій послідовності:

1. Визначають усі можливі альтернативи (напрями дій або стратегію,

вибрану особою, що приймає рішення, наприклад освоєння нового про*

дукту) та стани природи (ситуації, на які особа, що приймає рішення, не

може впливати, наприклад рівень попиту).

2. Визначають вузли рішень (з яких може бути вибрана одна чи кілька

альтернатив) та вузли стану природи (у яких можуть мати місце певні умо*

ви, що впливатимуть на реалізацію рішення). Символ вузла рішень –

квадрат, символ вузла природи – коло.

3. Будують «дерево рішень» за його розгалуженнями у вузлах рішень

та вузлах стану природи. Всі можливі виходи та альтернативи на ньому

показують за їх логічною послідовністю.

4. Розраховують очікувану грошову віддачу (ОГВ) для кожної гілки

«дерева рішень» з урахуванням ймовірності настання певного стану при*

роди і вибирають найприйнятніший варіант рішення.

Аналіз чутливості. Це техніка аналізу проектного ризику, яка пока*

зує, як зміниться значення чистого дисконтованого доходу (або чистої

теперішньої вартості – ЧТВ) при заданій зміні вхідної змінної за інших

умов. Використовується, коли рішення приймають в умовах невизначе*

ності та ризику. Метод передбачає:

– визначення ключових змінних, які впливають на значення ЧТВ;

– встановлення аналітичної залежності ЧТВ від ключових змінних;

– розрахунок базової ситуації – встановлення очікуваного значення

ЧТВ при очікуваних значеннях ключових змінних;

– зміну однієї із вхідних змінних на потрібну величину; при цьому

всі інші значення фіксовані; проводиться послідовно для всіх вхідних

змінних;

– розрахунок нового значення та його зміни в % ;

– розрахунок критичних значень змінних проекту та визначення най*

чутливіших з них; критичне значення показника – це значення, при

якому чиста теперішня вартість дорівнює нулю (ЧТВ = 0);

Тема 2. Прийняття управлінських рішень

– аналіз отриманих результатів і визначення чутливості ЧТВ до зміни

вхідних параметрів.

Аналіз чутливості простий у практичному застосуванні, однак має і

недоліки. Він розглядає окремий вплив кожної змінної на результуючу

величину. Але на практиці всі змінні впливають на результати реалізації

проекту одночасно, погіршуючи або поліпшуючи результуючу величину.

Метод МонтеКарло. Це метод імітаційного моделювання. Сутність

його полягає у поєднанні аналізу чутливості та ймовірності розподілу

факторів моделі. ЕОМ генерує множину можливих комбінацій факторів

з урахуванням їх імовірного розподілу. Кожна комбінація приймається

як значення ЧТВ, і в сукупності керівник отримує імовірний розподіл

результатів проекту.

Теоретико#ігрові методи. Дають змогу дещо спростити картину зовні*

шнього середовища. До них, зокрема, відносять теорію ігор, метод сце*

наріїв, моделі «чорної дошки».

Теорія ігор. Використовується для знаходження оптимального рішен*

ня деяких ігрових завдань (наприклад, прогнозування реакції конкурентів

на зміну цін, пропозиції додаткового обслуговування, модифікацію ста*

рої і освоєння нової продукції тощо). Передбачається, що гра складається

з ходів, які виконуються гравцями почергово або одночасно. Сукупність

ходів гравців від початку і до закінчення гри називають партією. У таких

іграх використовують принцип «мінімаксу» — отримання максимуму з

того мінімуму, який залишає супернику антагоністично налаштований

супротивник. Завданням гри є розроблення рекомендацій для раціональ*

них дій учасників конфлікту.

Метод сценаріїв. Використовують при обґрунтуванні багатоходових

складних управлінських рішень. Передбачає прогноз розвитку подій за

трьома сценаріями: оптимістичним, песимістичним і найвірогіднішим.

Усі сценарії обґрунтовуються за їх наслідками. Обмеженістю методу є

вивчення лише декількох варіантів розвитку подій.

Моделі «чорної дошки». Базуються на регламентації процесу обгово*

рення альтернатив, поступовому обґрунтуванні рішення з урахуванням

постійної зміни інформації з даної проблеми та відображення цього на

умовній «дошці» для всіх учасників, що беруть участь у підготовці рішен*

ня. Спеціалісти з менеджменту вважають, що ця модель розвивається

насамперед завдяки впровадженню ефективних засобів оброблення та

колективного використання даних, використання мультимедійних до*

кументів у режимі відеоконференцій.

Діденко В.М. Менеджмент

Застосування теоретико*ігрових методів вимагає дотримання певних правил:

— при пошуку варіантів рішень можна спиратися на попередній досвід,

що дає можливість звузити кількість альтернатив;

— дозволяється нехтувати малозначущими величинами і зважати

тільки на найбільш відчутні й легко вимірювані фактори;

— слід використовувати метод «виправлення помилок», за яким спо*

чатку приймають попереднє рішення, а при виявленні помилок у процесі

його реалізації — остаточне.

Оскільки керівники не завжди ознайомлені із сучасними методика*

ми економічних розрахунків, у процес обґрунтування вводиться моде*

лювання за допомогою інформаційної системи забезпечення підтримки

управлінських рішень. З її допомогою розробляються варіанти уточне*

них дій, що дає змогу коригувати модель системи управління після кож*

ного сеансу гри.

3. Методи оцінювання варіантів рішення. Передбачають формування

критеріїв вибору, за якими здійснюватиметься оцінювання запропоно*

ваних проектів. Якщо проблема структурована і може бути вирішена за

допомогою математичного програмування, то найчастіше критерієм ви*

бору є цільова функція, яку слід оптимізувати (наприклад, мінімум часу,

максимум доходу). Цей метод є ефективним лише за наявності чітко сфор*

мульованої мети.

Для оцінювання варіантів слабоструктурованих рішень застосовують

систему зважених критеріїв, тобто оцінювання здійснюється у три етапи.

На першому етапі відбираються найважливіші критерії. Альтернативні

варіанти рішень за цими критеріями поділяють на три групи:

а) ті, що відповідають вимогам;

б) ті, що не відповідають вимогам;

в) сумнівні.

На другому етапі аналізують варіанти а) і в) за рештою критеріїв, а на

третьому роблять спробу передбачити ті загрози, які можуть виникнути

під час реалізації прийнятого рішення. Отже, вибір остаточного рішення

здійснюється на основі зважування важливості цілей, врахування умов і

наслідків реалізації рішення.

Управлінські рішення, як правило, приймаються за умов високої не*

визначеності, дефіциту інформації, тому суб’єкт управління не завжди

може об’єктивно встановити критерії оцінювання та пріоритети їх важ*

ливості. З огляду на це на практиці часто використовують моделі, які

дають змогу приймати не оптимальні, а задовільні рішення. Така спроще*

на модель описує найважливіші характеристики проблеми, використо*

Тема 2. Прийняття управлінських рішень

вуючи обмежену кількість критеріїв. Перевага зазвичай надається тому

рішенню, яке вже суб’єктам управління відоме і дало прийнятні резуль*

тати.

Під час вибору остаточного рішення слід обов’язково враховувати не

тільки позитивні, а й негативні наслідки його реалізації, що можуть сто*

суватися різних сторін діяльності фірми. Прикладом рішення, яке прий*

мали в умовах значної невизначеності, є рішення фермерів щодо розши*

рення площ посіву трансгенних культур. З одного боку, їх стійкість про*

ти шкідників дає змогу значно збільшити врожайність і отримати значні

прибутки, з іншого – недостатньо глибоко вивчені наслідки впливу цих

культур на тих, хто їх споживає, що зумовлює упередженість споживачів,

недовіру до продуктів, які містять навіть домішки трансгенних культур.

Крім того, токсини, які виробляють ці рослини проти своїх шкідників,

можуть впливати й на інших представників фауни. Зокрема, у 1999 р.

американське Агентство з питань охорони довкілля прийняло постанову

про обмеження сільськогосподарських угідь для посівів трансгенних

культур. Підставою для прийняття цієї постанови стала загибель диких

метеликів «монарх», які розмножуються на рослинах молочаю, що росте

поблизу кукурудзяних полів. Виробники так званої ВЧ*кукурудзи, яка

здатна виробляти смертельну отруту для своїх шкідників, стверджували,

що ці отруйні речовини не спроможні «мігрувати» у навколишнє середо*

вище, отже, нікому, крім самих шкідників, не загрожують. Але, як з’ясу*

валось, кукурудзяний пилок, потрапляючи на молочай, здатен спричи*

няти загибель гусениць метелика «монарх». Отже, певна небезпека транс*

генних культур існує. Тому фермерів закликали зменшити посіви цих

культур. Та й самі фермери прийняли таке рішення, оскільки європейці

відмовилися купувати цю продукцію.

Вибираючи остаточне рішення, менеджери мусять зважати і на фак*

тори невизначеності та ризику, які притаманні ринковій економіці, тоб*

то оцінити можливість реалізувати рішення. Наприклад, в енергетиці

України раптовий перехід до виключно грошових форм розрахунку

(2000 р.) спричинив накопичення боргів енергорозподільчих компаній,

що зумовило банкрутство деяких із них (зокрема, «Донецькобленерго») і

продаж їх власності через аукціони. За умов такого продажу в бюджет

держави не потрапило жодної копійки, хоча від їх приватизації очікува*

лися значні суми грошових надходжень.

4. Методи реалізації рішення. Використовують після прийняття та схва*

лення рішення. Методом доведення рішення до виконавців найчастіше є

план реалізації, який передбачає систему заходів для досягнення постав*

Діденко В.М. Менеджмент

лених цілей. Часто такий план має вигляд мережевого графіка. У ньому

вказано послідовність виконання робіт і їх тривалість, що дає змогу оп*

тимізувати витрати часу на реалізацію управлінського рішення. Але такі

графіки доцільні лише для складних рішень, до реалізації яких залучено

багато учасників. Реалізація простих рішень забезпечується методами

прямого адміністрування, розпорядництва та економічними методами

(через винагороду).

Вагоме значення в реалізації управлінського рішення має застосуван*

ня методів контролю. З їх допомогою можна своєчасно виявити відхи*

лення від наміченого плану дій або недоліки самого рішення і внести не*

обхідні корективи. Залежно від змісту рішення доцільними є методи

фінансового контролю, оперативного контролю за виробництвом, конт*

ролю якості тощо.

Отже, менеджери повинні добре знати переваги та недоліки різних

методів прийняття рішень, вміти комбінувати їх, виділяти типові уп*

равлінські завдання і застосовувати при їх вирішенні структуровані ме*

тоди прийняття рішень, а також збагачувати арсенал методів власними

розробками.

⇒ «Помилки — невід’ємна частина життя. Повністю уникнути їх не*

можливо... Треба сподіватися лише того, що вони не коштувати*

муть аж надто дорого і що однієї й тієї ж помилки ви не повторите

двічі».

⇒ «Зовсім не обов’язково приймати все підряд, але якщо ви не відпо*

вісте людині, що прийшла до вас, вигуком: «Це надзвичайно цікава

ідея!» — і не поплескаєте її по спині, вона більше ніколи не звер*

неться до вас із новою пропозицією».

⇒ «У вашій голові можуть народжуватися найчудовіші ідеї, але якщо

ви не вмієте довести їх до свідомості підлеглих, ви анічогісінько не

досягнете».

Тема 2. Прийняття управлінських рішень

ПИТАННЯ ДЛЯ РОЗДУМІВ, САМОПЕРЕВІРКИ,

ПОВТОРЕННЯ

1. Що таке “прийняття рішень”?

2. Які ролі виконує менеджер у сфері прийняття рішень?

3. Що таке “рішення”?

4. Що таке “організаційне рішення”

5. Яка роль компромісів у прийнятті рішень?

6. Опишіть процес прийняття управлінських рішень?

7. Проаналізуйте, які є основні етапи раціонального вирішення

проблем?

8. Які фактори впливають на процес прийняття рішень?

9. Які фактори, які впливають на прийняття раціональних рішень?

10. Проаналізуйте, які є основні етапи раціональної технології прий*

няття рішень?

11. Назвіть, які є методи обґрунтування управлінських рішень, їх ха*

рактеристика, переваги та недоліки використання?

12. Які виділяють моделі прийняття управлінських рішень, переваги

та недоліки їх використання?

13. Назвіть вимоги, які ставлять до управлінських рішень.

14. Обґрунтуйте класифікацію управлінських рішень за різними

ознаками.

15. Наведіть класифікацію управлінських рішень.

16. Проаналізуйте переваги та недоліки індивідуального і групового

прийняття рішень.

17. Вкажіть, які стадії охоплює технологія прийняття управлінського

рішення. Опишіть блок*схему підготовки і прийняття рішення.

18. Опишіть експертні методи прийняття рішень і вкажіть, у яких

випадках їх доцільно використовувати.

19. За якими напрямами слід оцінювати наслідки реалізації рішень?

20. Які методи слід використовувати у процесі реалізації управлінсь*

ких рішень? Обґрунтуйте відповідь.

21. Розкрийте сутність та основне призначення управлінських рішень.

22. Охарактеризуйте місце управлінських рішень як категорії

менеджменту у процесі управління організацією.

23. Наведіть конкретні приклади організаційних запрограмованих та

організаційних незапрограмованих рішень та порівняйте їх.

Діденко В.М. Менеджмент

24. Охарактеризуйте на конкретних прикладах компромісні рішення

та обґрунтуйте їх роль в діяльності організації.

25. Співставте колегіальні та колективні управлінські рішення, що

між ними є спільного, а що відмінного?

26. Які фактори впливають на процес прийняття управлінських

рішень?

27. Охарактеризуйте на конкретних прикладах процес моделювання.

28. Охарактеризуйте основні етапи процесу побудови моделі?

29. Розкрийте сутність моделей, їх призначення та охарактеризуйте їх

види.

30. Наведіть приклади застосування різних способів моделювання з

метою вибору найоптимальніших рішень.

31. Охарактеризуйте проблеми побудови моделі: інформаційні обме*

ження; боязнь користувачів; погане використання результатів, висока

вартість.

32. Ви діловий і дуже завантажений партнер в юридичній фірмі. Ваш

досвідчений секретар скаржиться на постійну головну біль, сонливість,

пересохше горло. На його думку, проблема в тому, що в офісі дуже погане

повітря і він хоче, щоб ви щось зробили. Як ви відреагуєте?

33. Чому прийняття рішень вважається фундаментом ефективної ро*

боти менеджера?

34. Поясніть чим відрізняються ситуації, які характеризуються ризи*

ком, невизначеністю? Як би ви описали особливості прийняття рішень в

таких ситуаціях?

35. Проаналізуйте будь*яких три прийнятих Вами рішення. Які з них

запрограмовані, а які * незапрограмовані?

36. Чому одні рішення приймаються груповим способом, а інші од*

нією особою?

37. Модель Врума * Джаго описує п’ять стилів прийняття рішень. Оха*

рактеризуйте їх. Як менеджеру вибрати найкращий стиль для конкретної

ситуації?

38. Назвіть три форми групової участі в процесі прийняття рішень. Як

використати кожну з них менеджеру, перед яким стоїть задача вивести

товар на певний географічний ринок?

39. В чому полягає концепція приємливості і обмеженої раціональ*

ності? Чому в багатьох випадках менеджери не намагаються прийняти

найбільш вигідне в економічному змісті рішення?

40. Яким способом Ви скористаєтесь щоб підвищити власний твор*

чий потенціал і ефективність при прийнятті рішень?

Тема 2. Прийняття управлінських рішень

41. Як Ви думаєте, яким із етапів процесу прийняття рішень найчасті*

ше ігнорують менеджери?

42. Які відмінності між прийняттям управлінських рішень та рішень

у повсякденному житті?

43. Які відмінності між рішеннями, основами на досвіді та раціональ*

ними рішеннями?

44. Опишіть етапи раціонального способу вирішення проблем?

45. Визначте, які особливості оцінки можуть вплинути на процес

прийняття рішень?

46. Які відмінності між рішеннями що приймаються в умовах визна*

ченості, ризику, невизначеності?

47. Як впливає фактор часу на прийняття рішень?

48. Як впливає поведінський фактор на процес прийняття рішень?

49. Яка різниця між данними і інформацією?

50. Які основні характеристики підходу до вирішення проблеми на

основі науки управління?

51. Дайте характеристику моделям прийняття рішень: фізичним, ана*

логовим, математичним.

52. Охарактеризуйте методи прийняття рішень: аналіз беззбитковості,

метод платіжної матриці, метод очікуваних значень, метод дерева рішень.

53. Що таке прогнозування?

54. Охарактеризуйте методи прогнозування: аналіз тимчасових рядів;

казуальне моделювання.

55. Проаналізуйте якісні методи прогнозування: думка жюрі; сукупна

думка збутовиків, метод очікувань споживачів, метод експертних оцінок.

56. Як керівник може складати корисні прогнози в середовищі бізнесу?