Діденко В.М. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Тема 2. Прийняття управлінських рішень

Схема процесу вироблення раціональних рішень[1, c.144]

Виникнення ситуації, яка потребує прийняття рішення

 Виникнення проблеми

 Діагноз проблеми

 Формування вимог до інформації

Збір та обробка інформації

 Збір інформації

 Оцінка інформації

 Формування обмежень та критеріїв для прийняття

рішень

Підготовка та оптимізація рішення, яке приймається

 Вибір оптимального варіанта рішення

( альтернативи)

 Оформлення оптимального варіанта

Виявлення та оцінка альтернатив

 Визначення альтернатив

 Оцінка альтернатив

Реалізація рішень та оцінка результатів

 Організація виконання рішень

 Контроль за виконанням рішень та оцінка його

ефективності

 Звіт про виконання рішення

Прийняття рішення

 Обговорення проекту

 Затвердження рішення

 Оформлення рішення та видача розпорядження про

його виконавця

Американський професор Стенлі Янг пропонує такий перелік етапів

вироблення раціональних рішень:

1*й етап . Визначення цілей в організації.

2*й етап. Виявлення проблем в процесі досягнення цих цілей.

3*й етап. Дослідження проблеми та постановка діагнозу.

4*й етап. Пошук розв’язання проблеми.

5*й етап. Оцінка всіх альтернатив та вибір найліпшої із них.

Діденко В.М. Менеджмент

“Дерево” прийняття рішень

Стиль

прийняття

рішення

Висока

Низька

Консультації

Висока

Потрібна

якість

рішення

Ступінь

згоди

виконува

ти

рішення

Час

прийняття

рішення

Довіра

менеджера

до

підлеглих

Низька

Висока

Консультації

Консенсус

Штампування

рішень

Наказ

Бажано

Мало

6*й етап. Узгодження рішень в організації.

7*й етап. Затвердження рішення.

8*й етап. Підготовка до задіяння рішення.

9*й етап. Управління застосуванням рішення.

10*й етап. Перевірка ефективності рішення.

Тема 2. Прийняття управлінських рішень

Процес управління групою при прийнятті рішення

Менеджери, що знаходяться на нижніх ступенях ієрархії, але не про*

являють здібності бачити взаємопов’язаність рішень, тобто бачити “всю

картину”, часто і стають кандидатами на підвищення.

Кроки Дії керівника

1. Збиратися на

нараду

♦ Оголосити мету наради

♦ Оголосити процедуру наради

♦ Визначити тривалість наради

♦ Закликайте до активної участі

♦ Мотивуйте

♦ Запитайте, чи потрібні додаткові положення

2. Збір інформації

♦ Опишіть ситуацію (проблему)

♦ Отримайте додаткову інформацію

♦ Зберіть ідеї про можливі зміни, наслідки

♦ Задайте питання щодо додаткових роз’яснень

• Хто або що ?

• Скільки ?

• Скільки коштує ?

• Де ?

• Коли ?

• Як довго ?

♦ Закликайте до активної участі

♦ Концентруйте робочу групу на

збір інформації

3. Визначення

альтернатив

♦ Використовуйте «мозковий штурм» для визначення можливих

альтернатив вирішення проблеми

♦ Запишіть внесок інших

♦ Заохочуйте працювати швидко

♦ Отримайте максимально активну участь

4. Виберіть найкраще

(прийняття рішення)

♦ Запропонуйте критерії відбору

♦ Приклади

• Чи можна впровадити швидко і легко ?

• Чи це ефективно з точки зору витрат ?

• Чи підтримають це інші ?

• Домовтесь про критерій

• Перефразуйте рішення

5. Перевірка

консенсусу

♦ Підсумуйте сказане на нараді

♦ Проаналізуйте рішення

♦ Перевірте з кожним окремо, чи згоден він

6. Наступні кроки

♦ Призначте відповідальних

♦ Визначте наступні кроки

7. Закінчення

♦ Підкресліть норму участі

♦ Подякуйте групі за участь

Діденко В.М. Менеджмент

Оптимізація управлінських рішень

Оптимізація управлінських рішень – це вибір найбільш ефективного ва*

ріанта

Загальний вигляд функції оптимізації:

де: Y – прибуток, обсяг робіт, затрати;

Х – ресурси, організація праці, виробнича площа.

Використовується для того, щоб розв’язувати такі задачі:

 Регулювання транспортних потоків у містах.

 Оптимізація графіку руху в аеропортах.

 Управління запасами на підприємствах, в організаціях.

 Розробка нових видів продукції.

 Розподіл витрат на рекламу різних видів продукції.

 Планування матеріального забезпечення та

постачання.

 Розподіл трудових ресурсів.

Тема 2. Прийняття управлінських рішень

Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управ*

лінських операцій і процедур. Це діагностика проблеми; визначення мож*

ливих способів її розв’язання; оцінювання варіантів; вибір найвигідні*

шого варіанта.

1. Методи вивчення проблеми (діагностування). Технологія передба*

чає застосування методів, що дають змогу достовірно і повно описати

проблему і виявити чинники, що призвели до неї. Важливе місце нале*

жить методам накопичення, оброблення та аналізу інформації, фактор*

ного аналізу, порівняння, аналогії тощо. Вибір методів залежить від ха*

рактеру та змісту проблеми, термінів і коштів, виділених для її вивчення.

Зокрема, значного поширення набули дві групи методів: методи еко

номічного аналізу та прогнозування, їх застосовують з метою об’єктивно*

го оцінювання поточного стану фірми і передбачення «що буде далі, якщо

нічого не змінювати». Ці методи опираються на статистичний матеріал

минулих періодів у певній сфері діяльності.

2. Методи економічного аналізу. Ґрунтуються на вивченні аналітич*

них залежностей, що визначають співвідношення між умовами і резуль*

татами вирішення задачі, поданих у вигляді формул, графіків, діаграм

(наприклад, залежність між ціною на товар та попитом на нього; залежність

рівня продуктивності праці від кваліфікації персоналу або рівня оплати

праці тощо). Кожен керівник має набір таких залежностей, які він вивів

на основі власних спостережень чи отримав у процесі навчання. Знання

сталих аналітичних залежностей дає змогу менеджеру швидко прийняти

правильне рішення.

Розрізняють кілька способів та прийомів економічного аналізу.

Метод абсолютних, відносних та середніх величин. Аналіз показників,

економічних явищ, процесів, ситуацій починається з визначення абсо*

лютних величин, їх використовують як базу для розрахунку середніх та

відносних величин. Відносні величини застосовують при аналізі динамі*

ки явищ; вони характеризують зміну показника, явища в часі. Середні

величини узагальнюють відповідні сукупності типових однорідних по*

казників явищ чи процесів; зручні при порівнянні досліджуваного фак*

тора за різними сукупностями, дають змогу абстрагуватись від випадко*

вості окремих коливань.

Метод порівняння. Ґрунтується на зіставленні явищ, виділенні в них

спільного та відмінного. Порівнюються звітні і планові показники, кращі

МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Діденко В.М. Менеджмент

та середні дані тощо. В результаті відповідних порівнянь можуть бути

виявлені відхилення від заданих показників плану чи показників за ми*

нулі періоди від середніх показників по підприємству та висунуті пропо*

зиції щодо їх поліпшення.

Метод групувань. Дає змогу виявити і вивчити взаємозв’язки та взає*

мозалежності різних економічних явищ, найбільш суттєві фактори, зако*

номірності і тенденції, що властиві цим явищам. На основі простих (за

однією ознакою) та комбінованих (за декількома ознаками) групувань

будуються відповідні групові таблиці, зручні для аналізу.

Індексний метод. Базується на відносних показниках, які відобража*

ють відношення рівня даного явища до рівня його в минулому або до

рівня аналогічного явища, який розглядається як базовий. Метод засто*

совують для дослідження складних явищ, окремі компоненти яких не

вимірювані. Він дає змогу розкласти за факторами відносні та абсолютні

відхилення узагальнюючого показника, виявити вплив на досліджува*

ний показник різних факторів.

Балансовий метод. Використовують за існування балансової узгод*

женості між показниками; у факторному аналізі — для перевірки пра*

вильності визначення впливу факторів на результативний показник. За*

гальне відхилення за результативним показником дорівнює сумі резуль*

татів впливу всіх факторів.

Способи елімінування (виключення). Передбачають виключення впли*

ву всіх факторів, крім одного, вплив якого необхідно визначити. Вико*

ристовують у факторному аналізі, коли існує відповідна залежність між

результативним показником і факторами, що на нього впливають. У еко*

номічній літературі розглядають такі форми зв’язку між результативним

показником та факторами впливу:

— адитивна (результативний показник визначається як сума значень

двох факторів);

— мультиплікативна (результативний показник визначається як

добуток значень факторів);

— кратна (результативний показник визначається як частка від ділен*

ня значень факторів);

— змішана (поєднує попередні форми). До способів елімінування

відносять:

1) спосіб ланцюгових підстановок. Використовується за мультипліка*

тивної та адитивної форм; дає змогу отримати ряд проміжних значень

узагальненого показника шляхом послідовної заміни базисних значень

фактора на фактичні;

Тема 2. Прийняття управлінських рішень

2) спосіб абсолютних різниць. Передбачає заміну величини базового

фактора не повною величиною фактичного, а лише алгебраїчною вели*

чиною відхилення звітного показника від базового. Використовуєть*

ся тоді, коли відомі абсолютні відхилення за значеннями факторів, які

аналізуються;

3) спосіб відносних різниць. Базується на визначенні різниць між відпо*

відними показниками за процентним співвідношенням фактичних зна*

чень показників до базових. За цього способу не обов’язково мати зна*

чення всіх факторів, вплив яких визначається, але мають бути відомі тем*

пи зростання за показниками, що перебувають у певній залежності від

досліджуваних факторів;

4) інтегральний спосіб. Використовують для визначення впливу фак*

торів на зміну результативного показника при мультиплікативному та

кратному зв’язках між показниками. Враховує одночасний вплив усіх

факторів на результативний показник.

Для підприємства важливим є прийняття рішення щодо оптимально*

го з точки зору прибутку обсягу та асортименту продукції. Значну роль у

процесі оптимізації відіграє аналіз беззбитковості.

Аналіз беззбитковості. Цей метод дає змогу визначити, за якого

співвідношення обсягів продукції та її ціни підприємство може здійсню*

вати свою діяльність беззбитково. При його проведенні використовують

поняття «сума покриття», яка розраховується як різниця між виручкою

від реалізації і змінними витратами й використовується для відшкоду*

вання (покриття) умовно*постійних витрат:

Виручка від реалізації – Змінні витрати = Величина покриття.

Величина, що залишається після покриття умовно*постійних витрат,

становить прибуток підприємства.

Аналіз беззбитковості дає змогу підприємцям приймати обґрунто*

вані рішення щодо визначення ринкової стратегії підприємства: вста*

новлення ціни на запланований до виробництва продукт, визначення

необхідного обсягу його виробництва і реалізації, вибору стратегії просу*

вання товару на ринок.

• Методи прогнозування. Передбачають використання накопиченого

досвіду поточних припущень щодо визначення перспектив організації,

їх поділяють на кількісні та якісні.

Кількісні методи прогнозування. Застосовують, коли діяльність органі*

зації в минулому мала певну тенденцію, яку можна розвинути у май*

бутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистич*

Діденко В.М. Менеджмент

но достовірних тенденцій або залежностей. До цих методів, зокрема, на*

лежать аналіз часових рядів та казуальне моделювання.

— аналіз часових рядів — заснований на припущенні, що події, які

відбулись у минулому, дають можливість прогнозувати події у майбут*

ньому. Цей метод аналізу часто застосовують для оцінювання попиту на

товари та послуги, оцінювання потреб у матеріальних запасах, прогнозу*

вання структури збуту, що характеризується сезонними коливаннями,

потреби в кадрах. Застосування його недоцільне в ситуаціях з високим

рівнем мінливості або коли у середовищі господарювання відбулися значні

зміни. Для виконання аналізу часових рядів необхідно проводити розра*

хунки з використанням сучасних математичних методів;

— казуальне (причинно*наслідкове) моделювання — прогнозування

того, що відбудеться в подібних ситуаціях у майбутньому через дослід*

ження статистичної залежності між досліджуваним фактором та іншими

змінними. Найскладніший математичний метод прогнозування; потре*

бує потужних комп’ютерних розрахунків.

Якісні методи прогнозування. Передбачають прогнозування майбут*

нього експертами:

— думка журі — поєднання та узагальнення думок експертів у реле*

вантних сферах;

— спільна думка працівників збуту — досвідчені торгові агенти вміють

передбачати майбутній попит, оскільки тісно співпрацюють зі спожива*

чами;

— модель очікування споживачів — базується на результатах опиту*

вання клієнтів організації щодо майбутніх потреб, нових вимог.

Менеджери у своїй управлінській діяльності застосовують ті методи

прогнозування, які є найпридатнішими для використання за умов існу*

ючих обмежень і відповідають ситуації, що склалася на підприємстві.

2. Методи визначення способів розв’язання проблеми (генерація ідей).

На цьому етапі відбувається накопичення інформації й змінюється підхід

до її аналізу. Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшукуєть*

ся інформація, яка могла б допомогти її вирішити. Для цього можна ско*

ристатися різними джерелами: від спеціальних наукових досліджень і

розробок до інформації, що надходить від споживачів або є результатом

аналізу діючих фірм. Зокрема, у споживачів часто виникає ідея щодо но*

вого продукту чи послуги. Тому організаціям слід виробити методику

зворотного зв’язку, виявляючи думку споживачів щодо їх товару чи то*

варів*аналогів. Ідеї щодо вдосконалення технології виготовлення про*

дукту можуть з’явитися в процесі ретельного моніторингу дій конкурентів

та інших фірм на ринку.

Тема 2. Прийняття управлінських рішень

Джерелом нових ідей може бути і діяльність урядів та законодавчих

органів країн, у яких організація здійснює свій бізнес. Наприклад, вве*

дення російським урядом нових митних тарифів на імпорт української

карамелі послужило імпульсом для розроблення нових її видів, що не

підлягають дії цього мита (зокрема, карамель, яка містить какао).

Важливим джерелом ідей є результати власних або запозичених

досліджень і розробок. Власні розробки використовують зазвичай фірми*

лідери, а запозичені — фірми*послідовники.

Інформацію, що надходить з названих джерел, менеджер може опра*

цьовувати індивідуально або із залученням фахівців з відповідних галу*

зей знань. В обох випадках для знаходження нетривіального рішення до*

цільно використовувати творчий (евристичний) підхід до генерації ідей.

Евристичні методи. Це сукупність логічних прийомів, методичних

правил дослідження, пошуку істини, способів реалізації творчого потен*

ціалу особистості. Ці методи активізують та інтегрують мислення, знан*

ня, ерудицію, творчі начала, фантазію особистості, тому їх називають ак

тивізуючими. Вони можуть бути індивідуальними або груповими.

• Індивідуальні евристичні методи. До них відносять методи ключо*

вих запитань, інверсії, ідеалізації, вільних асоціацій, морфологічного ана*

лізу тощо.

Метод ключових запитань. Доцільно застосовувати для накопичення

додаткової інформації в умовах проблемної ситуації. Вони підказують

напрям пошуку та шляхи розв’язання проблеми. Прикладами ключових

запитань можуть бути такі: На якому сегменті ринку треба сконцентру*

вати зусилля? Яка прийнятна частка ринку в кожному регіоні? Чому спо*

живачі надаватимуть перевагу нашому товарові? Якими мають бути асор*

тимент товарів та якість? Якою має бути цінова політика на товар? Яка

інформація потрібна для організації рекламної кампанії? Яких даних не

вистачає? Які вигоди принесе рішення щодо виходу на новий ринок? Які

негативні наслідки воно може мати? Який можливий ризик та ін.

Метод інверсій. Передбачає використання нестандартних підходів до

вирішення нової проблеми. Наприклад, подивитись на функції об’єкта з

іншого боку, перевернути об’єкт «догори ногами» тощо. Прийом інверсії

(зворотного руху) широко використовують на практиці. Що таке кон*

вейєр, винайдений Г. Фордом? Це коли об’єкт праці рухається до робіт*

ника, а не навпаки.

Така ж схема реалізується в «мережевому маркетингу», коли прода*

вець «біжить» за покупцем. Робота на конкретного покупця, на задово*

лення його потреб — це теж прийом інверсії. Його можна використовува*

Діденко В.М. Менеджмент

ти і для розширення асортименту послуг: від умов фізичного комфорту

(зокрема, системи підтримки характеристик і складу повітря для кон*

кретного працівника) — до особливих умов творчого розвитку особис*

тості (наприклад, системи індивідуального навчання).

Метод ідеалізації. Ґрунтується на уявленні про ідеальний спосіб роз*

в’язання проблеми. Прикладом його використання у менеджменті є сис*

тема контролю за якістю виконуваних робіт американського менеджера

Лі Якокки. Проектуючи систему контролю, важливо досягти позитив*

них результатів за умови мінімізації витрат на її створення та функціону*

вання. Якокка вирішував проблему якості продукції, довіряючи самим

робітникам відповідати за неї. Це означає, що він об’єднав систему ви*

робництва і якості — і фактично використав принцип ідеальної моделі:

органу контролю немає, а функції виконуються.

Метод вільних асоціацій. Використовується, коли проблема не може

бути вирішена в межах існуючого переліку рішень. У цьому разі слід її

переформулювати. Наприклад, вибрати якесь слово, поняття, спробу*

вати «викликати» певний образ, який може стати стимулом для несподі*

ваних вільних асоціацій, що сприятимуть виникненню ідеї вирішення

проблеми.

Метод морфологічного аналізу. Це метод психологічної активізації

творчого процесу. Його сутність полягає в об’єднанні в систему методів

виявлення, підрахунку і класифікації всіх обраних варіантів певної

функції досліджуваного об’єкта. Він проводиться за такою схемою:

— формулювання проблеми;

— постановка завдання;

— складання списку всіх характеристик обстежуваного продукту чи

операції;

— формування переліку можливих варіантів рішення за кожною ха*

рактеристикою у вигляді багатомірної таблиці («морфологічної шухляди»).

Групові евристичні методи: «мозкова атака», «конференція ідей», ме*

тод Дельфи та ін.

Метод «мозкової атаки». Є найпоширенішим із методів групової ро*

боти. Полягає у наданні кожному учасникові права подавати найрізно*

манітніші ідеї вирішення проблеми, незалежно від їх обґрунтованості та

здійснимості. Всі пропозиції фіксують без їх критики. Аналіз та оціню*

вання здійснюють по завершенні генерування ідей за критеріями та об*

меженнями, що влаштовують організацію.

Метод «конференції ідей». Відрізняється від методу «мозкової атаки»

тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки чи коментарю:

існує думка, що така критика допоможе поліпшити ідею.