Діденко В.М. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
Тема 3. Планування в організації
101
ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ
Місія
Першим і найсуттєвішим рішенням при плануванні буде вибір цілі
ворганізації.
І. Визначення місії організації
Основна загальна мета організації – чітко виражена причина її існу*
вання – позначається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цімісії.
Значення місії
1. Вироблені на її основі цілі служать в якості критеріїв для всього
наступного процесу прийняття управлінських рішень.
2. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в
них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтерна
тиви.
3. Місія деталізує статус фірми і забезпечує направлення і орієнтири
для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.
4. Формування місії організації повинно включати:
Завдання фірми з точки зору її основних послуг, виробів, її ос*
новних ринків і основних технологій (якою підприємницькою
діяльністю займається фірма).
Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яке визначає
робочі принципи фірми, поведінку.
Культуру організації. Якого типу робочий клімат існує в самій
фірмі? Якого типу людей притягує цей клімат ?
ІІ. Вибір місії
Щоб вибрати відповідну місію, керівництво фірми повинно відпо*
вісти на два питання:
1. Хто наші клієнти ?
2. Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?
Необхідність вибору місії була визначена задовго до розробки теорії
систем. Генрі Форд, наприклад, зазначав, що місія компанії “Форд” –
надання людям дешевого транспорту, якщо хтось це робить, то прибутки
обов’язково прийдуть.
Діденко В.М. Менеджмент
102
Характеристика цілей
Загальні фірмові цілі формулюються і встановлюються на основі за*
гальної місії організації і цілей, на які орієнтується вище керівництво.
Щоб внести дійсний вклад в успіх організації, цілі повинні мати такі
характеристики:
1. Цілі повинні бути конкретні і вимірювані: це буде чіткою базою
відліку для наступних рішень і оцінки виконаної роботи, керівники се*
редньої ланки будуть мати орієнтир для рішення питань, також буде лег*
ше визначити , наскільки добре організація працює в напрямку здійснен*
ня своїх цілей.
2. Орієнтація цілей в часі: потрібно точно визначати не тільки
що
хоче організація здійснити, а й те, коли повинен бути досягнутий
результат.
Цілі можуть бути:
Довготермінові – 5 років;
Середньотермінові – 1*5 років;
Короткотермінові – до 1 року.
Чим ближчий горизонт планування, тим вужчі рамки мети, наприклад:
Довгострокова мета – збільшити продуктивність праці на25%.
Середньотермінова – збільшити продуктивність на 10%за2роки.
Короткотермінові – підвищення кваліфікації, модернізація заводу.
3. Цілі повинні бути реальними (досяжними): ціль повинна бути така,
яку можна досягти, щоб служити підвищенню ефективності організації;
встановлення мети, яка перевищує можливості організації, не враховує
недостатність ресурсів, може призвести до катастрофічних наслідків.
4. Цілі повинні підтримувати одна одну, взаємодоповнювати: дії і
рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати до*
сягненню інших цілей.
Висновок: цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного уп*
равління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх
сформулює, правильно інституціоналізує, інформує про них структурні
підрозділи, підлеглих і стимулюватиме здійснення в рамках всієї органі*
зації.
Тема 3. Планування в організації
103
Організаційні рівні цілей (планів)
Заявка
про місію
Стратегічні цілі (плани)
Менеджери вищої ланки
(організація в цілому)
Технічні цілі (плани)
Менеджери середньої ланки (основні
підрозділи і функції)
Організаційні цілі (плани)
Менеджери первинної ланки (відділи, окремі
працівники)
Зовнішнє звернення:
законність, обґрунтованість цілей з точки
зору інвесторів, споживачів,
постачальників, суспільства
Внутрішнє звер-
нення: законність,
обґрунтованість,
мотивація,
керівництво, основа
для рішень і
стандартів
Діденко В.М. Менеджмент
104
Схематична модель планування реалізації стратегії
Оцінка стратегії
Реалізація
стратегії
Порівняння
результатів з
місією та
цілями
Аналіз
результатів
Економічний
напрям
Адміністративний
напрям
Формування
бюджету
Управління
цілями
Застосування системи
економічних
показників
Тактика
Політика
Процедури
Правила
Тема 3. Планування в організації
105
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
І. Основні етапи стратегічного планування
Стратегічне планування в компанії це процес проектування ймовір*
ного чи логічного майбутнього і передбачених майбутніх станів. Всі стра*
тегічні плани мають три спільні елементи:
– початковий стан;
– ціль (чи кінцевий стан);
– процеси, які пов’язують ці два стани.
Мета планування поєднати ці елементи так, щоб з найменшими зат*
ратами досягнути найбільшої ефективності в бізнесі, в господарюванні,
тобто максимізувати результати.
І ЕТАП:
узгодження групових інтересів в самій компанії перед тим, як при*
ступити до планування.
ІІ ЕТАП:
інвентаризація всіх реальних вільних ресурсів, обмежень і сприят*
ливих факторів зовнішнього середовища.
ІІІ ЕТАП:
визначення реально виконуваних задач, завдань і цілей в коротко*
строковій і довгостроковій перспективі, напрацювання базової стратегії.
ІV ЕТАП:
призначення відповідальних виконавців за виконання і коректу*
вання дій по здійсненню поставлених завдань.
Діденко В.М. Менеджмент
106
СХЕМА РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЇ КОМПАНІЇ
Формування бачення місії, цілей компанії.
Визначення сфери діяльності фірми: ставлення стратегічних
цілей.
Стратегічний аналіз.
Аналіз зовнішнього середовища (виявлення можливостей і
загроз).
Аналіз внутрішнього середовища (визначення конкурентних
переваг).
Стратегічний вибір.
Формування стратегічних альтернатив, оцінка стратегій.
Визначення стратегії для досягнення накреслених цілей.
Реалізація стратегії.
Складання бюджетів і планів.
Здійснення організаційних змін.
Контроль.
Оцінка результатів діяльності.
Виконання коректуючого впливу.
Тема 3. Планування в організації
107
Стратегічне управління і планування це наука, яка базується на гли*
боких знаннях кон’юнктури ринку, майбутньої цільової аудиторії і навіть
психології споживача, враховуючи постійно зміни умов.Стратегічне пла*
нування це постійний, а не епізодичний процес.*
ПРИ СТРАТЕГІЧНОМУ ПЛАНУВАННІ ГОЛОВНИЙ ОРІЄНТИР —
СПОЖИВАЧ
Розробка стратегії компанії це цілий комплекс робіт певного харак*
теру. Сюди входять такі ключові елементи, як аналіз ринку і наступна
його сегментація незалежно від розміру компанії.
ПоFперше, кожна компанія повинна періодично аналізувати ринок
своєї продукції і продукції конкурентів.
ПоFдруге, необхідний аналіз власної конкурентоздатності з врахуван*
ням того, що існують інші виробники аналогічних виробів, випускають*
ся товари*замінники, існує загроза появи нових конкурентів.
Обов’язково потрібно ВРАХУВАТИ ринкову владу постачальників або
споживачів по методиці Майкла Портера. Далі повинен йти системний
аналіз переваг, недоліків, можливостей, загроз компанії на існуючих сег*
ментах ринку (SWOT*аналіз). Після цього можна здійснювати портфель*
ний аналіз, а потім відповідати на питання, що виробляти і що пропонува*
ти на ринок.
! Завдяки портфельному аналізу виробляється відповідна стратегія.
! При визначенні стратегії компанії спочатку розглядають всі види
стратегій і розробляють, як правило, декілька для себе одну основ*
ну і дві*три додаткові.
! При виробленні стратегії компанія повинна орієнтуватися на спо*
живача в майбутньому і навіть формувати його майбутній настрій.
* Баюра Д. Стратегическое планирование// Украинская инвестиционная га*
зета.*2004.*№10.*С.23.
Діденко В.М. Менеджмент
108
ОСОБЛИВОСТІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
І УПРАВЛІННЯ В УКРАЇНІ
(О.Ладигін, керівник тренінгового департаменту компанії
“Гештальт Консалтинг Груп”)
... Топ*менеджмент особливу увагу став віддавати стратегічному пла*
нуванню; цьому сприяє, перш за все, розвиток корпоративної культури.
Все частіше питаннями стратегічного управління цікавляться керівники
промислових підприємств і, що особливо вселяє оптимізм, підприємств
базових галузей.
... Звичайно, в українських компаніях існують свої особливості стра*
тегічного планування і управління. По*перше, керівників багатьох ком*
паній хвилює питання, як оцінювати місткість ринку (складність оцінки
виникає переважно тому, що більшість ринків мають значний сегмент
бізнесу, що знаходиться в “тіні”).
Друга проблема стратегії це дефіцит і навіть відсутність повної і
достовірної статистичної інформації.
Ще одна особливість стратегічного управління і планування і українсь*
ких компаніях це повальне захоплення брендингом (“Оболонь”, “Мяг*
ков”).
… Але все*таки головна відмінність українських компаній від закор*
донних є в тому, що останні мають довгострокові стратегії свого розвит*
ку. Ведучі світові транснаціональні корпорації взагалі будують подібні
плани на строк до п’ятидесяти років. В Україні, навпаки, рідко зустріча*
ються навіть такі компанії, котрі розробляють стратегію свого розвитку
більше, ніж на п’ять років. Основними причинами цього є неоформленість
ринкових відносин, нестабільність діючого законодавства, а також неза*
вершеність процесу реформування власності компаній.
Тема 3. Планування в організації
109
I. Матриця SWOT [2, c.199F201]
Методологія SWOT передбачає спочатку виявити слабкі і сильні сто
рони фірми, ії
небезпеки і можливості, визначити ланцюг зв’язків між
ними, які в подальшому можуть бути використані для формування
стратегії фірми
Можливості
.
.
.
.
Небезпеки
.
.
.
.
Сильні сторони
.
.
.
.
Поле “ СІМ” Поле “ СІМ”
Слабкі сторони
.
.
.
.
Поле “СЛМ” Поле “СЛМ”
“СІМ” – сила і можливість “СІН” – сила і небезпека
“СЛМ” – слабість і можливість “СЛН” – слабість і небезпека
SWOT (абревіатура, що складається з перших букв англійських слів
„сила”, „слабість”, „можливості” і „небезпеки”).
ІІ. Матриця можливостей.
Вплив можливостей на організацію
Висока ймовірність
Сильний вплив
Поле
“ВС”
Помірний вплив
Поле
“ВП”
Малий вплив
Поле
“ВМ”
Середня
ймовірність
Поле “СС” Поле “СП” Поле “СМ”
Імовірність
використання
можливостей
Низька ймовірність Поле “НС” Поле “НП” Поле “НН”
“ВС”, “ВП”, “ВМ” – висока ймовірність і сильний вплив, помірний
та малий вплив.
Діденко В.М. Менеджмент
110
“СС”, “СП”, “СМ” – середня ймовірність і сильний вплив, помірний
та малий вплив.
“НС”, “НП”, “НМ” – низька ймовірність і сильний вплив, помірний
та малий вплив.
Отримані поля можливостей мають різне значення для фірми. На*
приклад: можливості, які попадають на поля “ВС”, “ВП”, “СС” мають
велике значення для фірми, а можливості, які попадають на поля “СМ”,
“НП”, “НМ”, практично не заслуговують уваги фірми.