Діденко В.М. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

251

Тема 6. Управлінський контроль

Бюджетний контроль — аналітичний інструмент, який передбачає:

зіставлення реальних результатів із плановими, відображеними у бюд*

жеті; аналіз розбіжностей; інформування керівництва про результати ана*

лізу; розроблення рекомендацій щодо регулюючих заходів; оцінювання

результатів роботи керівників, відповідальних за різні бюджети. Підприє*

мствам рекомендується розробляти три типи бюджетів — фінансовий,

операційний та негрошовий.

Фінансовий аналіз — аналітичний інструмент оцінювання фінансових

результатів діяльності підприємства, спрямований на виявлення резервів

поліпшення використання його основних і оборотних засобів, власних і

залучених грошових коштів.

Складовими фінансового аналізу є фінансова звітність та аналіз фінан*

сових показників.

– Фінансова звітність. Відображає деякі аспекти фінансового стану

організації. Фінансові звіти складають і подають відповідно до правил

бухгалтерської звітності. Основними фінансовими звітами є баланс і звіт

про прибутки та збитки.

– Аналіз фінансових показників. Це розрахунок одного чи кількох

фінансових показників для відображення деяких аспектів фінансового

стану підприємства. Найважливіші з них заносять у таблицю загальних

показників (зазвичай 5—10), які необхідні керівникові для прийняття

рішення.

Контролінг — система управління процесом досягнення кінцевої мети

підприємства та результатів його діяльності через систему управління

прибутком підприємства. Виник у відповідь на збільшення потоків

інформації (як із внутрішнього, так і зовнішнього середовища), яка над*

ходить до сучасного менеджера. Контролінг дає змогу цю інформацію

систематизувати і спрямувати у ті структурні підрозділи, де вона потрібна

для прийняття управлінських рішень. На відміну від простого контролю,

спрямованого на виявлення помилок, контролінг зорієнтований у май*

бутнє. Його завдання — так керувати процесами поточного аналізу і ре*

гулювання роботи фірми, щоб передбачити хід наступних подій і не при*

пуститися помилок.

У сучасному бізнесі існує декілька методологій управління, котрі доз*

воляють не тільки оцінювати ефективність роботи компаній, й опера*

тивно реагувати на складнощі до того, як вони переростуть у проблеми.

252

Діденко В.М. Менеджмент

Найбільш досконала з методологій ⇒

⇒ Контролінг

Значення: контролінг допомогає менеджерам різного рівня оператив*

но отримувати необхідно для прийняття рішень інформацію,передбачає

методологію збору інформації,перерахунку затрат на підприємстві з ме*

тою мінімізації собівартості,координації контролю за використанням

бюджету організацій.

Компаніям, які мають велику групу товарів, від допомагає прогно*

зувати прибуток, здійснювати багатомірний аналіз результатів з позицій

ринку: рентабельність, доход в розрізі груп клієнтів, організацій збуту і

т. ін. Система дозволяє відслідковувати помилки, допущені співпраців*

никами, що дуже важливо для компаній, підприємств.

Отже, контролінг практично допомагає вирішувати складні завдання

управління, відслідковувати напрямки ефективного ведення бізнесу, виз*

начати і планувати перспективи розвитку компанії в короткострокових і

довгострокових періодах.

Етапи впровадження контролінгу*:

Постановка

цілей

Вибір

консультантів

Автоматизація і

реорганізація

Створення служби

контролінгу

1 – постановка цілі

(Панюшкина С. Навигатор бизнеса // Украинская Инвестиционная Газета. –

2004. * № 23. – С. 31.)

⇒ Компанія вирішує, що саме буде контролюватися (напрямки кон*

тролю),

точки контролю.

253

Тема 6. Управлінський контроль

2 – вибір консультантів

⇒ Наступний – крок* оцінка можливостей компанії по впроваджен*

ню контролінгу – визначення бюджету, котрий може бути затра*

чений на проект, вибір компанії * консультанта, котра буде орган*

ізовувати процес впровадження, вибір системи підтримки контро*

лінгу (АСУ).

Цей етап важливий, тому що він визначає, наскільки швидко і ефек*

тивно буде завершено впровадження.

На ринку існують консалітингові центри, які допомагають визначи*

ти стан компанії, вони умовно діляться на дві групи:

– компанії*представництва розробників бізнес* рішень, орієнтовані

на великі компанії, вартість послуг досягає мільйони доларів.

Переваги компаній: до підприємств відносяться з повною увагою,

надають якісні рішення, тому що провал проекту дуже нашкодить їх іміджу

на ринку;

– незалежні консалтингові компанії, як правило, пов’язані з розроб*

никами або є їх партнерами, добре знають існуючі на ринку рішен*

ня і допоможуть вибрати найбільш підходящі з них для бізнесу.

Відносно низька вартість послуг (від 20 до 100 доларів в день) часто є

головним фактором при виборі цих компаній в якості консультанта.

Недолік: слаба технічна обізнаність, є ризик, що проект впроваджен*

ня може бути провалений.

– автоматизація і реорганізація

Після вибору спеціалістів*консультантів по контролінгу на

підприємстві створюють проектну групу (її завдання – вивчення діяль*

ності компанії і організація реінжинірингу.

Для виробництва – це собівартість продукції, для дилерської ком*

панії – обсяг товарообороту, для будівельної компанії – етапи виконання

проектів (допомагає не тільки знижувати собівартість діяльності, а й кон*

тролювати її собівартість).

254

Діденко В.М. Менеджмент

4 – створення служби контролінгу

Заключним кроком після реструктуризації компанії і впровадження

контролінгу є створення нової служби – „Відділу контролінгу”.

Переважно служба включає:

– головного контролера;

– контролери різних служб (фінансовий контролер доходів і видатків,

контролер проектів, контролер капітальних інвестицій).

Начальник відділу приймає рішення щодо визначення подальшої

стратегії компанії на основі наданих звітів.

У кожному відділі є працівник, який відповідає за забезпечення

відділу контролінгу необхідною інформацією.

Пропонується реструктурувати роботу як окремих робочих місць, так

і цілих відділів, тому що без цього неможливо впровадити автоматизова*

ну систему підтримки контролінгу. З боку підприємства в склад групи

входить один з головних керівників компанії, завдання якого забезпечи*

ти виконання персоналом усіх рекомендацій консультантів (принцип пер*

шого керівника), а також технічні спеціалісти (ІТ*відділ), котрі в подаль*

шому будуть відповідати за підтримку впровадженої системи.

Структура етапу: вибір АСУ, визначення бізнес * процесів, реструкту*

ризація компанії під програмне рішення, купівля серверного обладнання,

інтегрування АСУ, запуск і здача в експлуатацію (бюджет: від 2 тис. до 1

млн. доларів).

255

Тема 6. Управлінський контроль

Організації, які навчають по напрямку „Контролінг”.

ОРГАНІЗАЦІЯ КОМЕНТАР ТРИВАЛІСТЬ ВАРТІСТЬ

МІЖНАРОДНИЙ ІНСТИТУТ

БІЗНЕСУ

ВИВЧАЮТЬСЯ ОСНОВИ КОНТРОЛІНГУ, МЕТОДОЛОГІЯ

ВПРОВАДЖЕННЯ. ОРІЄНТОВАНИЙ НА ТОП-МЕНЕДЖЕРІВ І

ПРОЕКТНУ ГРУПУ.

СЛУХАЧІВ ЗАБЕЗПЕЧУЮТЬ ЛІТЕРАТУРОЮ.

5 МІСЯЦІВ

(5-6 УІКЕНДІВ)

912 ГРН. ЗА

ОДИН МОДУЛЬ

ТОРГОВО-ПРОМИСЛОВА ПАЛАТА

УКРАЇНИ

ВИВЧАЮТЬСЯ ОСНОВИ КОНТРОЛІНГУ З ТОЧКИ ЗОРУ

ФІНАНСОВОГО УПРАВЛІННЯ. ПІДХОДИТЬ ДЛЯ БУДЬ-

ЯКОГО УЧАСНИКІВ.

4-5 ДНІ 150 ГРН./ДЕНЬ

APPLE CONSULTING

ВИВЧАЄТЬСЯ ПОВНИЙ ТЕОРЕТИЧНИЙ КУРС, ОГЛЯД

ПРОГРАМНИХ РІШЕНЬ. ПРОВОДИТЬСЯ ЗА ЗАМОВЛЕННЯМ

ДЛЯ КОНКРЕТНОЇ КОМПАНІЇ. ПО ЗАКІНЧЕННІ ВИДАЄТЬСЯ

ЛІТЕРАТУРА І СЕРТИФІКАТ.

ВІД 2 ДНІВ

1100 ДОЛ.

ЗА ВСЮ ГРУПУ

ВДО БАЛАНС – АУДИТ

ПРОПОНУЄТЬСЯ ВИВЧИТИ МЕТОДИ КОНТРОЛІНГУ.

СЕМІНАР ВІДКРИТИЙ ДЛЯ ВСІХ УЧАСНИКІВ.

2 ДНІ 700 ГРН

БЮРО БІЗНЕС-ІНЖИНІРІНГУ

ПРОПОНУЄТЬСЯ ВИВЧИТИ МЕТОДИ КОНТРОЛІНГУ.

СЕМІНАР ВІДКРИТИЙ ДЛЯ ВСІХ УЧАСНИКІВ.

1-2 ДНІ 450 ГРН

КИЄВО-МОГИЛЯНСЬКА БІЗНЕС-

ШКОЛА

ПОВНОЦІННИЙ КУРС ФІНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ, В

КОТРИЙ ВХОДИТЬ ВИВЧЕННЯ КОНТРОЛІНГУ.

ОРІЄНТОВАНИЙ НА ТОП-МЕНЕДЖЕРІВ. ВИДАЄТЬСЯ ВСЯ

НАВЧАЛЬНА ЛІТЕРАТУРА І ДИПЛОМ ПО ЗАКІНЧЕННЮ.

1 МОДУЛЬ 385 ДОЛ.

256

Діденко В.М. Менеджмент

Аудит — системний процес отримання й оцінювання об’єктивних да*

них про економічні дії та процеси, що відбуваються на підприємстві, їх

відповідність певному критерію та доведення наслідків перевірки до зац*

ікавлених користувачів.

Він є незалежною оцінкою бухгалтерської, фінансової та операційної

систем. Виділяють три види аудиту:

— аудит фінансових звітів;

— аудит на відповідність вимогам;

— аудит господарської діяльності.

Отже, фінансовий контроль дає змогу вищому менеджменту не тільки

контролювати надходження і витрачання фінансових ресурсів підприєм*

ства, а й знаходити шляхи їх ефективнішого використання. Це забезпе*

чує його фінансову стабільність, підвищення кредитоспроможності, роз*

ширення можливості інвестування у власний розвиток і сприяє зміцнен*

ню конкурентних позицій.

ВИРОБНИЧИЙ КОНТРОЛЬ

Виробничий контроль це нагляд за процесами трансформації вихід*

них ресурсів фірми у готовий продукт. Найважливішими його видами є:

– контроль виконання виробничої програми;

– контроль руху та використання матеріальних запасів;

– контроль якості продукції.

Контроль виконання виробничої програми. Застосовується для нагляду

за перебігом виробничих процесів, забезпечення їх ритмічності та вико*

нання запланованих обсягів робіт у встановлені терміни.

Контроль виконання виробничої програми (реалізації проекту) —

інструмент оперативного управління, який передбачає складання планів*

графіків реалізації програми (проекту) за окремими стадіями (роботами,

етапами), контроль за їх дотриманням і ліквідацію відхилень від планів*

графіків.

Виробничі процеси відрізняються за складністю і масштабами, тому

для їх планування використовують різні методи:

– для невеликих за масштабами і простих процесів — графіки Ганта,

– для великомасштабних — мережеві методи планування, серед яких

найбільшої популярності набули метод програмного розвитку та

огляду (РЕRТ) і метод критичного шляху (СРМ).

Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. –

С. 300*312

257

Тема 6. Управлінський контроль

Графік Ганта (названий на честь автора, інженера Генрі Ганта) — це

таблиця зі стовпцями. У лівому стовпці вказано об’єкт виміру. Інші стовпці

відповідають одиницям часу (години, дні, тижні). У верхній частині роз*

ташованих таким чином стовпців зліва записується цифра, що вказує зап*

лановані обсяги робіт, а справа — кумулятивний підсумок планів, розра*

хований від початку стовпця. наведено приклад графіка Ганта, який по*

казує розходження між запланованим часом виконання робіт і їх

фактичним перебігом.

Графіки Ганта можна застосовувати також для вимірювання витрат

робочого часу на виконання роботи або часу роботи машин (верстатів).

Вони допомагають менеджерам:

– внести до плану всі необхідні роботи;

– визначити порядок їх виконання;

– встановити тривалість виконання робіт;

– проконтролювати час виконання всього комплексу робіт.

Методи програмного розвитку та огляду (РЕRТ) і критичного шляху

(СРМ) було розроблено у 50*ті рр. XX ст. з метою допомогти менеджерам

258

Діденко В.М. Менеджмент

Контроль якості продукції

. Контроль якості органічно вписується у

системи виробничого контролю, значною мірою забезпечуючи конку*

рентоспроможність продукції підприємства.

Виділяють три основні ланки ланцюжка якості продукції — якість

відповідності технічним умовам, якість конструкції і функціональну якість,

які є однаково важливими для забезпечення її конкурентоспроможності.

Система контролю якості — сукупність органів контролю, засобів і

методів контролювання рівня якості продукції на всіх етапах її створення.

складати графіки робіт й керувати реалізацією великих і складних про*

ектів. СРМ з’явився першим (1957 р.) для планування і контролю будів*

ництва хімічних заводів Дюпона. РЕRТ було розроблено незалежно у 1958

р. військово*морським флотом США; його використовували в управлінні

великими проектами.

РЕRТ використовує три часові оцінки для кожної роботи — оптимі*

стичну, песимістичну і найвірогіднішу (тривалість робіт, згідно з ним,

має випадковий характер, тому для оцінки кожної роботи потрібно роз*

раховувати математичне очікування і дисперсію).

СРМ допускає, що час виконання роботи визначено, і тому кожну

роботу характеризує лише один часовий параметр.

При використанні обох методів дотримуються такої послідовності:

1. Визначають усі основні роботи проекту.

2. Встановлюють усі зв’язки між роботами і визначають їх по

слідовність.

3. Креслять мережу, що містить усі роботи.

4. Визначають час і (або) грошові витрати для кожної роботи.

5. Розраховують критичний шлях (найдовший від початку і до завер

шення проекту).

6. Використовують мережу для реалізації плану, складання розкладу

виконання робіт, управління та контролю за розвитком проекту.

Контроль руху та використання матеріальних ресурсів (управління за

пасами) — вид управлінської діяльності, об’єктом якої є створення та збе*

реження запасів ресурсів, необхідних для виготовлення продукції згідно

із запланованими обсягами її виробництва. Управління запасами безпо*

середньо пов’язане із функцією контролювання, оскільки має на меті

зменшення загальної суми витрат на утримання запасів до мінімуму за

умов задовільного обслуговування споживачів.

Козловский В.А. Производственный и операционный менеджмент; Учебник.

– СПб.: Спец. литература,1998.

259

Тема 6. Управлінський контроль

– спрямованість на попередження дефектів, а не їхню оцінку або корекцію;

– вимірювання якості з використанням зворотного зв’язку;

– винагороду за якість (як заохоченням, так і покаранням);

– навчання якісному виконанню роботи на всіх рівнях;

– виявлення та усунення проблем, що спричиняють дефекти;

– заохочення інновацій та безперервного вдосконалення;

– заохочення тотальної участі в управлінні;

– встановлення високих стандартів роботи;

– розрахунки і звіти з економії витрат. Контроль якості стає, таким

чином, частиною повсякденних обов’язків кожного працівника

організації.

Отже, функції контролювання у таких системах управління якістю

полягають не у виявленні проблем і їх ліквідації, а в забезпеченні умов

діяльності, за яких проблеми не виникають. Важливою при створенні

Світова практика управління якістю здебільшого використовує си*

стему управління якістю за стандартами ISO серії 9000 і систему загально*

го управління якістю — ТQМ;

Система управління якістю за стандартами ISO серії 9000. Спря*

мована на забезпечення стабільної якості продукції, яка відповідає вимо*

гам споживачів, її дія поширюється на всі етапи створення продукції:

– маркетингові дослідження ринку;

– проектування і/чи розроблення технічних вимог, конструювання

продукції;

– матеріально*технічне забезпечення;

– підготовку і налагодження технологічних процесів виготовлення

продукції;

– виробництво продукції;

– контролювання, експериментальні перевірки;

– пакування та зберігання;

– реалізацію та розподіл продукції;

– монтування та експлуатацію;

– технічну допомогу та обслуговування;

– утилізацію після використання.

Система має бути організована так, щоб у полі зору менеджерів були всі

процеси, що впливають на якість продукції. Тоді вони зможуть запобігти

виникненню проблем, виявити відхилення від стандартів і їх ліквідувати.

Система загального управління якістю — ТQМ. Ґрунтується на прин*

ципі, що якість — це відчуття споживача. Згідно з нею загальне управлін*

ня якістю передбачає:

260

Діденко В.М. Менеджмент

системи управління якістю є оцінка її ефективності з точки зору економ*

ічних наслідків. Витрати на створення системи повинні бути менші, ніж

результати її діяльності.

Процес контролювання поведінки працівників

При розробленні системи контролю працівників організації необхід*

но враховувати їхню реакцію на всі процедури, пов’язані з контролем.

Управлінський досвід свідчить, що під впливом контролю можуть вини*

кати типи опортуністичної поведінки (небажані типи поведінки людей):

— поведінка, зорієнтована на контроль (працівники найкраще пра*

цюватимуть над тим, що є предметом контролю). Наприклад, контроль

трудової дисципліни передбачає фіксацію часу приходу на роботу. Тому

працівники намагатимуться за будь*яку ціну встигнути на робоче місце

вчасно, а відтак не виявлятимуть особливої трудової активності;

— поведінка, спрямована на створення видимості активної роботи

(надання суб’єктові контролю неправдивої або неточної інформації щодо

своїх дій чи результатів роботи);

— поведінка, спрямована на приховування необхідної для контролю

інформації (наприклад, при формуванні бюджетів чи складанні фінансо*

вих звітів можуть завищуватися витрати і занижуватися доходи).

Слід пам’ятати, що контроль лише тоді дає позитивні результа*

ти, коли націлений не на пошук винних, а на виявлення відхи*

лень у виробничому процесі та своєчасне їх усунення.

Замінники контролю:

⇒ селекція кадрів;

⇒ формалізація;

⇒ організаційна культура.

Селекція кадрів. Починається ще на етапі попереднього контролю тру*

дових ресурсів і триває в процесі роботи. Працівник, який не справляєть*

ся з виробничим завданням через відсутність необхідних трудових нави*

чок і не бажає їх вдосконалювати, після декількох попереджень (штраф*

них санкцій) буде змушений шукати собі інше місце роботи.

Формалізація процедур виконання роботи. Дає змогу удосконалити їх і

сформувати правила виконання трудових операцій, дотримуватися яких

зобов’язані всі. Завдяки формалізації можна уникнути багатьох типових

помилок. Контроль у даному разі полягає в тому, щоб з’ясувати, чи дот*

Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. –

С. 312*317.