Діденко В.М. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

221

Тема 5. Мотивація

Форми стимулювання працівника (з моделі мотивації Герцберга)

Стимулювання

Матеріальне

Нематеріальне

Гроші

Компенсаційні

пакети

Спеціальні

програми

(грамоти,

держнагороди)

Особистий

фактор

Фіксоване

(оклад)

Змінне

(премія)

Соціальні програми

(страхування,

пільгові путівки,

безкоштовне

ха

вання

)

Умови праці

222

Діденко В.М. Менеджмент

Модель мотивації Л. Портера  Е. Лоулера

Цінність

винагороди

Затрачені

зусилля

Оцінка

ймовірності

зв’ язку “зусилля -

винагорода”

Здібності і

характер

Результати

( виконана

робота)

Оцінка

ролі

працівника

Зовнішні

винагороди

Внутрішні

нагороди

Винагороди, які

сприймаються

як справедливі

Задоволення

7 а

7 б

223

Тема 5. Мотивація

Модель мотивації по В. Вруму

Очікування того, що

зусилля дадуть

бажані результати

Очікування того, що

результати викличуть

за собою очікувану

винагороду

Очікувана

цінність

винагороди

Де З – Р ⇒ співвідношення між затраченими зусиллями і отриманими результатами

Р – Р – В ⇒ співвідношення між досягнутим рівнем результатів і очікуваним рівнем винагороди

Валентність ⇒ очікуваний ступінь відносного задоволення чи незадоволення, яке виникає внаслідок

отримання винагороди.

224

Діденко В.М. Менеджмент

Реалізація основних потреб і мотивація праці в японській структурі

управління корпорацією

Безпечність і комфортність життєдіяльності

( пожиттєвий найм)

Задоволення прагнення до високого

соціального статусу (принцип

“ старшинства”)

Реалізація мотиву самоствердження

( підготовка і просування кадрів)

Реалізація пізнавальної активності

( прагнення до знань), пошукового рефлексу

– планомірне переміщення кадрів

Реалізація потреби влади (домінування) із

одночасною захищеністю (колективна

відповідальність) – горизонтальна

координація із рад і комітетів

Реалізація потреби в творчості, управлінні,

задоволення від процесу і результату праці -

«гуртки якості», штабні органи, процедура

прийняття рішення

Реалізація

основних

потреб і

мотивація

праці

225

Тема 5. Мотивація

Психологічний механізм компенсації факту повільного просування

по службі в японській фірмі

Задовольняються такі потреби:

• розвиток власної особистості

• безпеки (“ефект колобка” – від

одного втік і від іншого втечу)

Висока фактична відповідальність

( неформальний статус)

Задовольняються такі потреби:

• у визнанні

• самореалізації

Гарантія того, що через певний

тривалий час посада буде високою

Задовольняються такі потреби:

• безпеки і комфорту

• життєвої перспективи

Одночасна праця в багатьох групах

різного призначення

Тісна належність до згуртованої

групи

Задовольняються такі потреби:

• в приналежності до спільності

• у визнанні і прийнятті людьми

Компенсаційний

механізм, який

зрівноважує

актуальну

проблему

просування по

службі за

рахунок

задоволення

інших потреб

Повільне

просуван-

ня по

службі

226

Діденко В.М. Менеджмент

МОТИВАЦІЯ ТОПFМЕНЕДЖЕРІВ

Система

мотивації

топ-менеджерів

включає:

 заробітну плату = постійна частина;

 бонуси чи проценти = перемінна частина;

 соціальний пакет;

 нематеріальне стимулювання.

Практика свідчить, що мотивуючими факторами в компанії є:

* право на відповідні повноваження в компанії і разом з цим – велика

відповідальність за стратегічні рішення, котрі можуть значно вплинути

чи навіть змінити напрямок бізнесу для досягнення великого успіху;

* свобода дій в сфері, де менеджер є однозначним експертом, за пора*

дою до котрого може звернутися і голова правління, і президент компанії

з метою визначення стратегій;

* залучення менеджера в процеси розвитку організації і прийняття

рішень на найвищому рівні;

* перспективи і можливості росту бізнесу як в Україні, так і на гло*

бальному рівні (дуже важливий «мотиватор»).

Згідно досвіду компаній, в останній час серед менеджерів споглядаєть*

ся підвищення інтересу до нематеріальної складової компенсаційного па*

кета, зокрема, можливість навчання і підвищення кваліфікації.

«По великому рахунку, мотивацією для топ*менеджерів є не стільки

пільги чи навіть гроші, скільки можливість реалізуватися, виконуючи

складний, цікавий проект. Крім того, в компанії для кожного управлінця

розробляється індивідуальний план розвитку кар’єри, програми достро*

кового розвитку: тренінги, програми навчання, спеціалізовані курси і т.д.»

* стверджує директор по персоналу компанії «АВК».

Отже, нематеріальна складова – це набір певних стимулів, на котрий

претендує керівник і який зазначений вище, а також: популярність (бренд)

компанії, стабільність бізнесу, корпоративна культура, навчання, кар’єра.

Оплата праці розбивається на постійну і змінну частини. Зарплата

складає не більше 50 відсотків від загального топ*менеджера.

Змінна частина може складатися з короткострокових бонусів і відсотків

і довгострокової преміальної програми.

227

Тема 5. Мотивація

Бонусна система винагороди прив’язується до різних показників

діяльності:

 виконання планових показників;

 прибуток;

 розмір дебіторської заборгованості;

 розвиток правових проектів;

 якість обслуговування клієнтів і т.д.

Процент → це частка від показника діяльності співробітника і, як пра*

вило, межі не має.

Бонус → це фіксована грошова виплата по результатах роботи.

Проценти чи бонуси можуть виплачуватися: щомісячно, покварталь*

но, в кінці року, по факту виконання завдання.

Проблеми, які виникають частіше всього на підприємствах у зв’язку

з відсотками і бонусами:

→ труднощі у визначенні однозначних критеріїв ефективності;

→ нерозуміння співробітниками принципів формування винагород;

→ протиріччя чи недосягнення цілей.

Соціальний пакет → є матеріальним немоніторним стимулюванням і

може включати в себе наступні послуги, котрі сплачує для співробітника

компанія:



медичну страховку;



пенсійне страхування;



кредитування;



надання службового автомобіля;



оплата мобільного зв’язку;



різноманітні програми навчання;



відвідування спортивних клубів.

Говорити про систему мотивації безглуздо, якщо між роботодавцем,

власником бізнесу і топ*менеджером немає довіри, спільних ідей, цілей і

зацікавленості в їх досягненні.

228

Діденко В.М. Менеджмент

При складанні програми мотивації топFменеджерів повинні

дотримуватись наступних принципів, законів*:

НАДІЙНОСТІ: керівник повинен бути впевненим в завтрашньому

дні, тому повинна бути присутня зацікавленість в тривалому співробіт*

ництві і гарантований домовлений рівень оплати.

БЕЗПЕЧНОСТІ: керівник не може нормально працювати, коли йому

загрожує безпека. В даному випадку мова йде про соціальний пакет, на*

явність медичного страхування і т.д.

ЗРУЧНОСТІ: топ*менеджер повинен тратити мінімум часу на дорогу

до офісу, працювати за зручним столом в чистому приміщенні з мікрокл*

іматом, мати швидкий доступ до любої важливої інформації.

ГРУПОВОГО ІНТЕРЕСУ: командна робота, зацікавленість в

спільному результаті.

ЗВОРОТНОГО ЗВ’ЯЗКУ: на першому місці – повага до особистості;

потім – регулярна оцінка результатів і професійних якостей, признання

заслуг, підтримки в складних ситуаціях.

РІЗНОМАНІТНОСТІ: зміна видів діяльності, функціональна універ*

салізація, проектна робота і горизонтальні переміщення з поставленням

нових завдань.

САМОАКТУАЛІЗАЦІЇ: компанія повинна створити умови для роз*

витку особистості, а також для постійного кар’єрного та /чи професійно*

го росту.

*Із досвіду сигарного дому «Фортуна»

229

Тема 5. Мотивація

СИСТЕМА ВИНАГОРОДИ SALESFМЕНЕДЖЕРІВ

Продуктивність sales*менеджерів напряму залежить від використо*

вуваних в компанії схем винагороди.

Перша модель:

⇒ ⇒

⇒ тільки комісійні.

1. Сьогодні використовують все менше.

2. Переважно використовують компанії, які користуються багаторі*

вневим маркетингом: Zepter, Avon, Mary Key, Oriflame і т.і.

3. Sales*менеджери в цих компаніях отримують комісійні від 10% до

30% (в залежності від рівня продажу і розвитку мережі).

4. На думку сучасних менеджерів, виплачувати тільки відсотки ри*

зиковано, так як дана модель може привести до плинності кадрів, адже

доходи навіть самих досвідчених менеджерів нестабільні.

Друга модель:

⇒ ⇒

⇒ тільки фіксований оклад.

1. Частіше всього знижує зацікавленість sales*менеджерів в рості ре*

зультатів, рості продажу.

2. Але в деяких секторах ринку така схема найбільш ефективна: якщо

окремі, особливо складні ділянки в цілому прибуткового проекту є збит*

ковими, підкреслюють фахівці, тоді відбувається наступне:

а) якщо менеджерів мотивувати на відсоток від прибутку, вони відда*

ють перевагу прибутковим ділянкам, під любим приводом відмовляють*

ся від нерентабельних ділянок;

б) якщо стимулювати менеджерів відсотком від доходів, вони будуть брати

всі замовлення підряд, в тому числі і поодинокі нерентабельні ділянки;

в) тому найкраще пропонувати в цьому випадку своїм менеджерам

фіксовану ставку.

Третя модель: ⇒ ставка перевищує комісійні.

1. Найбільш функціональна, якщо основні об’єми продажу в ком*

панії забезпечуються популярністю торгової марки, вигідним розміщен*

ням торгових підприємств, масованою рекламою та іншими маркетинго*

вими ЕЛЕМЕНТАМИ.

2. Рядовим менеджерам пропонується фіксована сума від $ 300.

Четверта модель:

⇒ ⇒

⇒ комісійні більше від окладу.

1. Вигідна тому, що sales*менеджери безпосередньо зацікавлені в

збільшені об’ємів продажу.

2. Модель оберігає від плинності кадрів: менеджери знають, що завж*

ди отримають невелику суму, котра забезпечить їм прожитковий мінімум

в сезон, коли практично, не вдається заробити на відсотках.

230

Діденко В.М. Менеджмент

3. Комісійні (0,5 % * 30%) нараховуються в залежності від об’ємів

продажу і рентабельності операції.

4. В практиці є приклади, коли відсоток прив’язують до прибутку.

Керівники аргументують дану позицію наступним чином: якщо платити

“комісійні” з обороту, то менеджеру без різниці, яку скидку пропонува*

ти, він може поступитися досить багато, при цьому фірма нічого не отри*

має, не заробить, а менеджер все рівно отримає свій відсоток, якщо

комісійні виплачувати з валового прибутку, то, надаючи велику скидку,

менеджер втрачає і свої гроші.

Опитування зроблені ЗМІ, свідчать що більшість компаній викорис*

товує дві останні моделі.

Деякі практики менеджменту менеджери використовують так звану

“ЗОЛОТУ СЕРЕДИНУ” в мотивації, що переважно означає “участь в

результаті”, саме цей фактор мотивує людей найбільше.

Разом з тим необхідно мати чітку уяву про рівень особистих потреб

співпрацівників, щоб система мотивації не приводила до їх насичення на

неприпустимих для компанії рівнях доходності.

Також важливо, щоб складові винагороди постійно переглядались.

МОТИВАЦІЯ SALESFМЕНЕДЖЕРІВ

ВИДИ МОТИВАЦІЇ СКЛАДОВІ

МАТЕРІАЛЬНА

 відсотки від об’ємів продажу, прибутків;

 фіксований оклад;

 індивідуальні разові премії;

 корпоративна премія по результатах місяця,

кварталу, року.

НЕМАТЕРІАЛЬНА

 навчання;

 кар’єрний ріст;

 медичне обслуговування;

 надання кредиту на отримання житла,

автомобіля та інших великих покупок;

 безоплатне харчування в офісі;

 організація поїздок на природу, відвідувань

культурно-розважальних міроприємств,

проведення корпоративних свят;

 організація змагань по волейболу, футболу,

тенісу і т.п., надання абонементів в

басейн,

тренажерний зал.