Діденко В.М. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
191
Тема 4. Організація як функція управління
Управління організаційними змінами
Як це вони роблять?
* Концентрують зусилля на
виконання вище зазначених кроків.
* Концентрують зусилля на
розподілі винагород.
Кращою якістю керівництва
передбачати основні
вміння направляти організаційні
проводити зміни
формувати сприйняття і
створювати відчуття
Керівники мають
РУХУ
ВПЕРЕД
велику
владу
192
Діденко В.М. Менеджмент
Типові причини опору змінам:
= Втрата влади – при змінах в організації люди втрачають владу та пре*
стиж.
=
Втрата контролю – люди втрачають контроль над інформацією, персо*
налом і фізичними ресурсами.
=
Втрата впевненості – дуже мало інформації про необхідність організа*
ційних змін.
=
Нерозуміння – дуже багато змін відбувається одночасно, порушуючи
тим самим устрій, традиції, звичаї, що викликає у людей непорозу*
міння того, що робити далі.
=
Компетенція – чи зможуть люди продовжувати робити після впровад*
ження змін те, що вони робили до впровадження.
=
Більший обсяг роботи – зміни означають необхідність набуття но вих
навиків і зміну звичної діяльності.
=
Сюрпризи – інформація про кроки по покращанню повідомляється без
попередньої підготовки.
=
Відмова – відмова прийняти необхідність змін, тому що рішення про*
блем має загрозливий вигляд: “Нам нема необхідності щось змінюва*
ти. Існуючі проблеми тимчасові”.
193
Тема 4. Організація як функція управління
Управління організаційними змінами
Практичний досвід впровадження організаційних змін ґрунтується на:
повній підтримці з боку керівництва, що є найважливішим факто
ром в процесі направлення і впровадження організаційних змін. Він пе*
редбачає глибоку переконаність в необхідності змін для того, щоб підприєм*
ство вижило. Якщо переконаності не буде, неминучі проблеми і регрес;
повідомленнях про процес змін і необхідність в цих змінах з самого початку
процесу удосконалення. Регулярно і постійно повідомляйте про причини, про*
грес, проблеми і рішення, використовуючи різні канали комунікації;
мотивуванні працівників шляхом обговорювання сфер покращання
в організації, способів удосконалення постачання продукції і кращого за*
доволення потреб покупців;
залученні до участі в плануванні і впровадженні змін. Залучайте служ*
бовців до складання планів на перехідний період. Консенсус – гарний
підхід, але рідко дає позитивні результати, відповідальність за прийняття
рішень і їх впровадження повинні лежати на генеральному директорі, на
керівнику;
розвитку структури управління змінами. Подумайте про те, як ваша
організація прореагує на зміни. Складіть конкретні прозорі плани, в кот*
рих будуть передбачені відповідальними за кожний вид діяльності, тим*
часові рамки впровадження нової організації;
зміні прогресу. Використайте формальні і неформальні методи
підтримки зворотного зв’язку з працівниками і покупцями на час пере*
хідного періоду. Робіть висновки і здобувайте науку з успіхів і невдач;
винагородженні дії, направлених на підтримку змін і святкування успіхів;
виділенні достатньої кількості ресурсів. Для впровадження змін не*
обхідна достатня кількість ресурсів, коштів для навчання.
Діяльність господарюючих суб’єктів у ринковій системі зумовлює по*
стійний контроль і реакцію на мінливе зовнішнє середовище. Ця реакція
зумовлює постійні зміни у функціонуванні, а значить, у структурі, а саме:
у цілях;
у людському факторі;
у структурі організації, розподілі, перерозподілі функцій, повнова
жень, відповідальності;
у завданнях;
у технологіях.
194
Діденко В.М. Менеджмент
Причини, що зумовлюють необхідність змін структури організації:
¾ надмірна централізація управлінських рішень;
¾ процедурне ускладнення прийняття простих рішень, що спов
ільнює вирішення більшості організаційних проблем;
¾ втрата відповідальності через обмеження повноважень;
¾ велика кількість управлінських рішень;
¾ втрати співробітниками ентузіазму, стимулу;
¾ порушення організації комунікації.
Відношення до змін
Матриця “зміни – протест”
“ПРИХИЛЬНИК” “ПРОТИВНИК”
“ПАСИВНИЙ
ПРИХИЛЬНИК”
Приймається
“НЕБЕЗПЕЧНИЙ
ПРОТИВНИК”
Не приймається
195
Тема 4. Організація як функція управління
Модель успішного здійснення організаційних змін (модель Грегінера) [1, 167]
- дія на структуру влади
- реакція структури влад
и
Тиск на вище
керівництво
Посередництво
на вищому рівні
Діагностика
проблем
Знаходження
нового
рішення
Експеримент
з новим
рішенням
Підкреслення
на основі
позитивних
результатів
Спонукання
до дії
Переорієнтація
на внутрішні
проблеми
Усвідомлення
конкретної
проблеми
Виявлення
результатів
Обов’язок
виконання
нового
р
ішення
Прийняття
нових методів
196
Діденко В.М. Менеджмент
!
Самоорганізація
Як правило, менеджери не дуже люблять складати плани. В
результаті в кінці робочого дня вони не можуть пояснити, на
що пішов час. Більшість бачить вирішення проблеми в понад*
нормованій роботі. На думку спеціалістів, ні до чого хорошого
це не приведе. Вибравши такий шлях, Ви тільки штучно
збільшите навантаження, що в свою чергу, негативно вплине на
нервову систему, знизить продуктивність праці і викличе неза*
доволення з боку домашніх.
Єдине правильне рішення – самоорганізація. Для цього необхідно розп*
рощатися зі звичними формами поведінки і внести зміни в структуру своєї
праці.
Хоча б раз на тиждень проглядайте всі папери, які знаходяться на
Вашому столі.
Працюйте з електронним організатором, щоденником часу. Все ут*
римати в пам’яті неможливо.
Виробіть неформальні форми спілкування.
Використовуйте можливості електронних засобів комунікації (елек*
тронна пошта, база даних).
При плануванні роботи старайтесь врахувати час, коли Ви будете
найбільш ефективно робити те чи інше завдання. Продуктивність
не буває вимушеною.
Враховуйте інтереси клієнтів. Менеджери, які намагаються зеко*
номити час за рахунок своїх клієнтів, втрачають гроші.
Не намагайтесь зробити все самі. Адже помічники існують для того,
щоб перекладати на них частину питань. Передаючи їм певне зав*
дання, слідкуйте за тим, щоб і відповідальність за його виконання
лежала на них.
Не розраховуйте на понаднормовий час. Краще від нього повністю
відмовитися. Не стирайте меж між робочим днем і відпочинком.
197
Тема 4. Організація як функція управління
Самоорганізація
∇ Хто регулярно на протязі 10 хвилин готує (планує) свій робочий день, той зможе
щоденно зекономити
2 години, а також певніше і краще справитися з важливими справами.
ТЕОРІЯ ПРАКТИКА
ОСНОВНИЙ ЗАКОН: ВАЖЛИВІ СПРАВИ
ПОВИННІ ВИРІШУВАТИСЯ НЕГАЙНО. ТІ, ЩО НЕ
МОЖУТЬ БУТИ ВИРІШЕНІ ВІДРАЗУ, РОЗПОДІ-
ЛЯЮТЬСЯ ЗА СТУПЕНЕМ НЕГАЙНОСТІ, ТЕРМІ-
НОВОСТІ.
ТЕОРЕТИЧНО ВИБРАТИ НАЙБІЛЬШ НЕГАЙНУ СПРАВУ НЕ ТАК ВЖЕ І ВАЖКО.
КОЛИ СПРАВА ДОХОДИТЬ ДО ПРАКТИКИ, ТО МАЙЖЕ ВСЕ ЗДАЄТЬСЯ ТЕРМІНОВИМ.
ДЛЯ ВІДФІЛЬТРУВАННЯ НЕТЕРМІНОВИХ СПРАВ І РОЗПОДІЛУ ВСІХ ЗА СТУПЕНЕМ
ТЕРМІНОВОСТІ РЕКОМЕНДУЮТЬСЯ ЩОДЕННІ КОНСУЛЬТАЦІЇ.
ПРОДУМАЙТЕ І ОБНОВИТЬ ОСОБИСТУ
СИСТЕМУ ВЕДЕННЯ АРХІВУ.
ЕЛЕКТРОННА ПОШТА З ФУНКЦІЄЮ АРХІВУВАННЯ НЕЗАБАРОМ ПОВНІСТЮ
ЗАМІНИТЬ КЛАСИЧНЕ ВЕДЕННЯ СПРАВ. НЕ ВАРТО ВИТРАЧАТИ ЧАС НА ЗАСТАРІЛІ
СИСТЕМИ.
ДЕЛЕГУЙТЕ ЗАВДАННЯ, ЗАЛУЧАЙТЕ ДО ЇХ
ВИРІШЕННЯ СЛУЖБОВЦІВ.
ПОРАДА ДОБРА ТІЛЬКИ В ТОМУ ВИПАДКУ, ЯКЩО ДЕЛЕГУВАННЯ
СУПРОВОДЖУЄТЬСЯ ПЕРЕНЕСЕННЯМ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ.
НА КОЖНЕ ЗАВДАННЯ ВІДВОДЬТЕ ПЕВНУ
КІЛЬКІСТЬ ЧАСУ
МАЄ СЕНС, ЯКЩО...
... ЧАСОВІ БЛОКИ СКЛАДАЮТЬСЯ З ВРАХУВАННЯМ РИТМУ ІНШИХ БЕЗ
ЗБИТКІВ ДЛЯ КЛІЄНТІВ;
... МАКСИМАЛЬНЕ ЗБЛИЖЕННЯ З КЛІЄНТАМИ І ДИНАМІЧНІ ВІДПОВІДІ
КЛІЄНТІВ НЕ ПОРУШУЮТЬСЯ ЦІЄЮ БЮРОКРАТИЧНОЮ СИСТЕМОЮ;
... ВИ НАСТІЛЬКИ ДИСЦИПЛІНОВАНІ, ЩО ЗМОЖЕТЕ ДОТРИМУВАТИСЯ
СКЛАДЕНОГО ВАМИ ЧАСОВОГО ПЛАНУ
198
Діденко В.М. Менеджмент
ПОВНОВАЖЕННЯ ТА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ
ПОВНОВАЖЕННЯ ЦЕ:
а) права юридичної чи фізичної особи на здійснення господарських
операцій, а також на представництво, що закріплено законодавчо або но*
таріально;
б) обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові
та інші ресурси господарського субєкта і спрямовувати зусилля підлеглих
працівників на виконання встановлених завдань.
Повноваження лінійні формальне право менеджерів керувати та конт*
ролювати дії безпосередніх підлеглих (передаються за суворою ієрархією
від керівництва до персоналу).
Допоміжні владні повноваження право менеджерів давати поради, реко*
мендації, консультації з питань компетенції персонал; носять комуніка*
тивний характер.
Функціональні повноваження повноваження, які делегуються менед*
жером більш високого рівня управління, який керує певною функцією
менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналог*
ічною функцією.
Відповідальність обовязок менеджера, підлеглого виконувати постав*
лені завдання і забезпечувати їх задовільне розвязання.
Підзвітність наділені владними повноваженнями і відповідальністю
менеджери зобовязані доповідати і обговорювати результати виконання
завдань з керівниками, які займають більш високі позиції в командній
ієрархії.
199
Тема 4. Організація як функція управління
ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ
ЦЕ ВАЖЛИВИЙ ПРОЦЕС, ЗА ДОПОМОГОЮ ЯКОГО
КЕРІВНИЦТВО ВСТАНОВЛЮЄ ФОРМАЛЬНІ ВЗАЄМИНИ
МІЖ ПРАЦІВНИКАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Делегування – передача завдань, повноважень особі, яка приймає на
себе відповідальність за їх виконання. Відповідальність не можна де*
легувати.
Делегування може бути:
Тривалим – керівник доручає працівнику виконувати завдання
самостійно, делегування оформлюється як посадові обов’язки.
Частковим – керівник делегує окремі складові своїх обов’язків та
повноважень, а в цілому за кінцеві результати відповідає сам.
Ефективне делегування має переваги:
Позитивно впливає на мотивацію праці підлеглих та їх задоволен*
ня працею.
Стимулює розвиток здібностей, ініціативи, самостійності, компе*
тенції, впевненості в собі, сприяє фаховому розвитку, вдосконален*
ню, досвіду.
Розширює можливості керівника у вирішенні важливих справ, з
звільняючи його за допомогою делегування від виконання другоряд*
них.
Підвищує оперативність прийняття, обґрунтування управлінських рішень.
Умови делегування:
Якщо у менеджера надто багато роботи і він не встигає деякі пробле*
ми вирішити сам.
Якщо завантаження менеджера поточними справами перешкоджає
вирішенню систематичних чи загальних завдань організації.
Коли менеджер хоче дати підлеглому можливість рости фахово,
удосконалюватись.
Коли менеджер впевнений, що підлеглий зможе виконати доручен*
ня належним чином.
ЖОРСТКІ УМОВИ ДЕЛЕГУВАННЯ: чітко визначається, що саме і
яким способом, в які терміни повинно бути виконано.
М’ЯКІ УМОВИ ДЕЛЕГУВАННЯ: визначення результату, загальних
рис, повноважень, надання підлеглому можливості самому визначати
спосіб досягнення результату.
200
Діденко В.М. Менеджмент
ЧОМУ КЕРІВНИКИ НЕ ХОЧУТЬ ДЕЛЕГУВАТИ
ПОВНОВАЖЕННЯ, А ПІДЛЕГЛІ БЛОКУЮТЬ
ДЕЛЕГУВАННЯ
П’ять причин небажання керівників делегувати повноваження за В.
Ньюменом:
1. Перебільшення власних можливостей, принцип “ Я зроблю це кра*
ще”.
Дві думки демонструють помилковість твердження:
А) витрачання часу на завдання, яке б міг виконати підлеглий, означає,
що керівник за браком часу не зможе так добре виконати інше зав*
дання;
Б) якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові зав*
дання з додатковими повноваженнями, то підлеглі не зможуть
підвищувати свою кваліфікацію.
2. Відсутність здатності керувати: деякі керівники так поринають в
щоденну роботу, що нехтують та занедбують більш загальний рівень
керівництва.
3. Відсутність довіри підлеглим: якщо керівник діє так як ніби він не
довіряє підлеглим, то підлеглі будуть працювати відповідним чи*
ном. Вони втрачають ініціативу, відчують необхідність часто ради*
тись з керівником чи правильно вони виконують роботу.
4. Страх ризику: так як керівник відповідає за роботу підлеглого, він
буде боятися, що делегування завдання породить проблеми, за які
йому нести відповідальність.
5. Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва
про можливу безпеку: паралельно з делегуванням повноважень ке*
рівництво повинно створити ефективний механізм контролю, щоб
отримати інформацію про результати роботи підлеглих. Інформа*
ція допоможе направляти діяльність підлеглого, дасть гарантію, що
проблема буде виявленна вчасно. Якщо контроль неефективний,
то керівник буде обмежувати додаткове делегування.
Шість причин блокування процесу делегування і ухиляння від
відповідальності за В. Ньюменом
1. Підлеглий вважає, що краще запитати у “боса” що робити, ніж само
му вирішувати проблему.