Діденко В.М. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

171

Тема 4. Організація як функція управління

ІV МЕТОД

→ →

→ ПЕРЕХРЕСНЕ ІНТЕРВ’Ю

→ це метод, при якому декілька кандидатів перед спеціальною комі*

сією беруть один у одного інтерв’ю на основі підготовлених питань;

→ особливості:

демонструються професійні навики; як правило, про таку форму про*

ведення інтерв’ю попереджують наперед;

→ коментарі фахівців, практиків:

метод дає можливість побачити активність людини, його позицію,

відношення до другого кандидата, а це допомагає зрозуміти внутрішній

світ і рівень культури людини.

V МЕТОД

→ →

→ ДЕТЕКТОР БРЕХНІ

→ це метод, що характеризується прямим використанням спеціаль*

ної апаратури;

→ особливості:

використання при відборі персоналу дозволяє визначити індивіду*

альні риси кандидата, його справжні мотиви і елементи минулого;

→ коментарі фахівців, практиків:

на сьогоднішній день небагато компаній рахують доцільним тратити

кошти на купівлю детектора, котрий коштує від $ 3,5 до $15 тисяч. Для

особливо відповідальних позицій при відборі персоналу таку послугу, як

правило, заказують у зовнішніх агентств ($100*500 за 1 людину).

VІ МЕТОД

→ →

→ ASSESSMENT (ОЦІНЮВАЛЬНИЙ ЦЕНТР)

→ це створення завдань, котрі відображають ключові направлення

діяльності кандидата, якого оцінюють (продати, прорекламувати товар);

однозначно випробовують декілька кандидатів на одну посаду;

→ особливості:

оцінювання декількох спеціалістів, що позволяє уникнути необ’єктив*

ності, метод дозволяє виявити особистісні, професійні характеристики,

стресостійкість;

→ коментарі фахівців, практиків:

проведені за кордоном дослідження показали, що коефіцієнт валід*

ності (показує наскільки метод дозволяє оцінити досліджувані парамет*

ри) самого гарного інтерв’ю не перевищує 0,19, в той час як валідність

центру оцінки знаходиться в діапазоні 0,43*0,65.

172

Діденко В.М. Менеджмент

VІІ МЕТОД

→ →

→ СТАЖУВАННЯ

→ на основі співбесіди людині пропонують пройти навчання і попра*

цювати в компанії невеликий строк (як правило ця робота оплачується);

після чого приймається остаточне рішення про цю кандидатуру;

→ особливості:

стажування дає змогу детально вивчити ділові якості людини, адже

його оцінка відбувається по результатах роботи;

→ коментарі фахівців, практиків:

мета програми стажування – залучити кращих студентів університетів;

для них це можливість познайомитись з компанією, визначити, наскільки

їм хотілось би в ній працювати, а також оцінити свої сили; для компанії це

дуже хороша можливість зрозуміти, наскільки здібним є стажер, чи мож*

на розглядати його кандидатуру на постійну роботу.

VIІІ МЕТОД

→ →

→ СТРЕСОВЕ ІНТЕРВ’Ю

→ це інтерв’ю, на котрому штучно створюється напружені психо*

логічні обставини (незручні питання, фізичний дискомфорт, ігноруван*

ня присутності кандидата і т.п.);

→ особливості:

дає можливість оцінити стресостійкість, культуру, вміння грамотно

вести себе в конфліктних ситуаціях, швидкість і ефективність прийняття

рішень в неординарних умовах;

→ коментарі фахівців, практиків:

думки спеціалістів про стресове інтерв’ю дуже розходиться, хоча більшість

погоджується з тим, що інколи це ледь не єдиний інструмент перевірки “бой*

ової готовності” кандидата; потрібно просто доречно його використовувати;

частіше всього використовується для спеціалістів, котрим прийдеться пра*

цювати в нестандартних умовах, з великою кількістю клієнтів.

ІХ МЕТОД

→ →

→ ОРГАНІЗАЦІЯ ГРОМАДСЬКИХ

МІРОПРИЄМСТВ

→ це організація конференцій, конкурсів, зборів і т.п.;

→ особливості:

переважно по ходу міроприємств працюють експерти, котрі спостер*

ігають, як учасники справляються з поставленими завданнями. Найбільш

активних запрошують на співбесіду або роботу;

→ коментарі фахівців, практиків:

по суті це дуже гарний спосіб перевірити організаторські здібності,

інші якості особистості і залучити до роботи молодих спеціалістів.

173

Тема 4. Організація як функція управління

ХЕДХАНТИНГ ТА EXECUTIVE SEARCH

Хедхантинг (headhunting) а це переманювання, переваблювання кращих

спеціалістів із вузького кола професіоналів, накресленого роботодавцем.

Хедхантинг – це приватний випадок Executive Search.

Executive Search (ЕS)

(Ікзек’ютів серч)

 це ціленаправлений пошук кандидатів на кожну

конкретну посаду, позицію, оснований на

ретельному і детальному аналізі всього ринку, з

метою знайти спеціаліста, котрий максимально

задовольняє професійним і особистісним вимогам

клієнта

Хедхантер отримує «заказ» на певну людину, і його завдання – знайти

найбільш вірний підхід до того, щоб почати спілкування з «рекрутова*

ним» про зміну роботи, а потім мотивувати його на перехід в іншу компа*

нію, грамотно використовуючи інформацію, котру він отримає від ком*

панії*замовника про особливості посади і умови праці і котру він зібрав

відносно кандидатури, яку «рекрутують».

Алгоритм здійснення Executive Search:*

1.  аналіз компанії, вакансії;

2.  складання психологічного профілю найбільш

придатного спеціаліста;

3.  дослідження ринку;

4.  розробка стратегії пошуку;

5.  попередній відбір кандидатів;

6.  проведення особистих зустрічей з кандидатом для

оцінки його як спеціаліста і особистості для формування

у кандидата стійкої мотивації на розгляд відкритої

вакансії;

7.  рекомендація кандидата роботодавцю;

8.  підтримка сторін під час переговорів по умовах

найму;

9. адаптація і інтеграція нового співробітника.

*Джерело: Inter Consulting Group

174

Діденко В.М. Менеджмент

Основні принципи корпоративного управління Організації

економічного співробітництва і розвитку (ОЕСР)

Принципи корпоративного управління ОЕРС, з моменту їх прий*

няття в 1999 р. 29 країнами*членами ОЕРС, стали в політичному плані

головним орієнтиром для реформ у сфері корпоративного управління. В

березні 2000 р. вони були включені в Кодекс 12 всесвітніх стандартів

фінансової стабільності.

Принципи :

1. Структура корпоративного управління повинна захищати права

акціонерів.

Першим важливим правом є ефективна система реєстрації права влас

ності.

Здатність брати участь в прийнятті головних рішень, які зачіпають жит*

тєдіяльність компанії, головним чином через участь в

загальних зборах

акціонерів, теж визначається як одне з головних прав акціонерів.

2. Структура корпоративного управління повинна забезпечувати рівне

відношення до всіх акціонерів, включаючи дрібних і іноземних акціо*

нерів. Всі акціонери повинні мати рівне право на юридичний захист у

випадку порушення їх прав.

3. Структура корпоративного управління повинна визнавати перед*

бачені законом права зацікавлених осіб і заохочувати активне співробіт*

ництво між корпораціями і зацікавленими особами в створенні багатства

і робочих місць, стійкості фінансово благополучних підприємств.

4. Структура корпоративного управління повинна забезпечувати су*

часне та достатнє розкриття інформації по всіх суттєвих питаннях, які

зачіпають корпорацію, включаючи фінансовий стан, результати діяль*

ності, власність, управління компанією.

5. Структура корпоративного управління повинна забезпечувати стра

тегічне управління компанією, ефективний контроль адміністрації з боку

правління, а також підзвітність правління перед компанією і акціонерами.

175

Тема 4. Організація як функція управління

АнглоFамериканська модель корпоративного управління

Інвестиційні товари

Ризикований капітал

Інвестиційні фонди

Нові компанії

Існуючі компанії

Агентства, які визначають

кредитоспроможність

позичальників чи якість

цінних папе

ів

Фірми, які спеціалізуються на

поглинаннях

Акціонери

Річні загальні збори

акціонерів

Рада директорів

Адміністрація

Відмітні риси, особливості моделі:

 наявність серед акціонерів великої кількості індивідуальних та інсти

туційних інвесторів (інвестиційні, пенсійні фонди, страхові компанії і т. ін.);

 в цілому корпорації керуються зовнішніми акціонерами;

 існують достатньо жорсткі правила розкриття інформації про

діяльність корпорацій, інформація надається державним органом, обна*

родується щоквартально, обов’язково надається інформація про попе*

редню діяльність директорів, що назначаються, про розміри сукупної ча*

стки ради керівництва; повідомляють інформацію про акціонерів, які во*

лодіють пакетами акцій >5% акціонерного капіталу, про можливі

об’єднання, реорганізацію;

 обов’язкове схвалення акціонерами потрібне при виборі Ради ди*

ректорів і призначенні аудиторів корпорацій;

 в США: акціонери не мають право встановлювати розмір диві

дендів, це здійснює Рада директорів; в Великобританії: питання встанов*

лення розмірів дивідендів виноситься на голосування акціонерів;

 так як кількість акціонерів, які не працюють в корпорації, вели*

ка, всі зареєстровані акціонери отримують повну інформацію про прове*

дення зборів, річний звіт корпорації і бюлетень для голосування, акціо*

нери голосують вдома.

176

Діденко В.М. Менеджмент

Японська модель корпоративного управління

Акціонери, які не

мають

контрольного

пакету акцій

Незалежні

директори

Уряд

Керуючі

Банк

• кредитор

• депозитарій

• голосуючий агент

Кейрецу – мережа

компаній, які характе-

ризуються загальним

позитивним капіталом

Акціонери

Відмітні риси, особливості моделі:

 високий відсоток банків в складі акціонерів компаній;

 громадську думку в управлінні підтримують кейрецу –

група ком*

паній, які об’єднані спільним володінням і управлінням (займаються то*

варами і наданням послуг);

 є досить багатосторонньою, але акціонерні відносини базуються

навколо ключового банку чи фінансово*промислової групи; банки є ос*

новними держателями акцій корпорації;

 банки надають своїм корпоративним клієнтам кредити, послуги по

випуску облігацій, акцій, веденню розрахункових рахунків, а також кон*

салтингові послуги;

 у раді директорів корпорацій обов’язково присутні офіційні і

неофіційні представники уряду; це, на думку японців, дає можливість

уряду вирішувати проблеми зайнятості.

177

Тема 4. Організація як функція управління

Німецька модель корпоративного управління

Банк:

- кредитор

- голосуючий агент

- депозитарій

Корпорації

Іноземні акціонери

Акціонери

Спостережна Рада (зовнішні акціонери і службовці)

Виконавча Рада (тільки службовці корпорації)

Службовці корпорації

Відмітні риси, особливості моделі:

 саме банки виступають довгостроковими акціонерами;

 представники банків вибираються в Раду директорів;

 двопалатне правління * виконавча і спостережна ради;

 обмежене право акціонерів при голосуванні на загальних зборах (об*

межується число голосів, котрі має акціонер, при цьому число акцій, кот*

рими він володіє, може не впливати на число голосів на загальних зборах);

 більшість німецьких корпорацій надають перевагу банківському

фінансуванню (кредитуванню), а не акціонерному (емісія акцій), тому ка*

піталізація фондового ринку в Німеччині невелика порівняно з США;

банк одночасно виступає як акціонер, кредитор, виконує функції емітен*

та цінних паперів і боргових зобов’язань, банк являється депозитарієм

корпорації, голосуючим агентом на загальних зборах;

 на відміну від США фінансова інформація повідомляється раз у

півроку, надаються сукупні дані про винагороду директорів і менеджерів,

не повідомляються дані про володіння акціями членів спостережної ради;

178

Діденко В.М. Менеджмент

 дозволяється мати значний нерозподілений прибуток, що позво ляє

компаніям занижувати свою собівартість;

 більшість акцій випускається на пред’явника (не потрібно реєст*

рувати); корпорації в цьому випадку: повинні повідомити в ЗМІ про про*

ведення загальних зборів, направити звіт і порядок денний в банк депо*

зитарій, банк*депозитарій направляє, в свою чергу, їх тим акціонерам, в

яких він зацікавлений;

 у Німеччині більшість акціонерів купляють акції через банки;

 акціонер обов’язково повинен бути присутнім на загальних зборах

або бути представленим своїм представником від банку = депозитарію;

 німецька модель існує не тільки в Німеччині, Австрії, Голландії,

деякі аспекти були введені у Франції та Бельгії.

КОРПОРАТИВНИЙ КОДЕКС

Корпоративний кодекс → це документ, що фіксує певні домовленості

між топ*менеджером компанії, менеджером середньої ланки і рядовими

співробітниками.

Корпоративний кодекс

ВКЛЮЧАЄ:

 права співробітників

 загальні вимоги

 зобов’язання компанії перед співробітниками

 соціальні гарантії

 процедуру оформлення на роботу

 форму одягу

 особливості преміювання співробітників

 систему мотивації

 положення про конфлікт інтересів

 положення про неучасть в політичній діяльності

 політику спілкування із ЗМІ

 положення про конфіденційність інформації

для внутрішнього користування.

Переважно корпоративний кодекс створюється внутрішніми силами

компанії. Кодекс повністю написаний PR*агентом чи консалтинговою

компанією, це не професійно і пуста трата часу.

179

Тема 4. Організація як функція управління

«Перспективи, цілі, цінності, ідеї, що лежать в основі кодексу – уні*

кальні, особливі для кожного підприємства, тому кодекс повинен ство*

рюватися лідером і його командою, тільки тоді він буде одночасно і доро*

говказівною зіркою для колективу компанії, і джерелом її унікальних

конкурентних переваг. Сторонні партнери можуть приймати участь в цьо*

му процесі як модератори мозкового штурму, які допомагають менедже*

рам стати вище плинності, рутинності і чіткіше сформувати картину май*

бутнього їх компанії,» * В.В’юн (АКБ – «ТАС*Комерцбанк»).

ПОТРЕБА В КОРПОРАТИВНОМУ КОДЕКСІ

ВИЗНАЧАЄТЬСЯ НАСТУПНИМ*:

 виникають нестандартні чи індивідуальні ситуації;

 вирішуються проблеми непорозумінь між співпрацівниками, тому

що вони бачать формальні і рівні для всіх основи прийняття тих чи

інших рішень;

 важливість документа (кодексу) як для рядових співробітників, так і

для топ-менеджерів: перші можуть вільно прочитати про все, що їх

цікавить, а керівники не тратять свій час і у важкій ситуації можуть

адресувати співробітника до відповідної статті корпоративного кодексу;

 кодекс допомагає визначити норми поведінки і межі

відповідальності працівників кожної компанії;

 в кодексі обумовлюються, уточняються різні аспекти, які зачіпають

професійну діяльність співробітників, моральні принципи, котрих

важливо дотримуватись в роботі, і поведінку в тих чи інших ситуаціях;

 компанія гарантує працівникам відсутність любої дискримінації і

утисків, безпечність особистої інформації, допомогу у важкі часи;

 для топ-менеджера кодекс є і «політичним мандатом», і його

дорожньою картою, що дозволяє не збитися із шляху і знизити

залежність процесу від поточного персонального складу керівної

команди, є списком, переліком зобов’язань, котрі бере на себе топ-

менеджер;

 кодекс допомагає у вирішенні серйозних етичних конфліктів, коли

поведінка співробітника не відповідає одному із положень кодексу;

 за недотримання правил корпоративного кодексу може бути

зроблено усне зауваження, винесена догана, працівник може бути

оштрафований, а в деяких випадках звільнений.

* Панюшкина С. Жизнь по уставу (опыт компаний) // Инвестгазета. – 2006. *

№16. – С. 35

180

Діденко В.М. Менеджмент

Оптимальна схема менеджменту підприємства

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР

РОЗРОБЛЯЄ ЗАГАЛЬНЕ СТРАТЕГІЧНЕ БАЧЕННЯ, НАПРЯМКИ, ЦІЛІ ДІЯЛЬНОСТІ З ВІДПОВІДАЛЬНИМИ

ОСОБАМИ, ЗАЗНАЧЕНИМИ НИЖЧЕ. ЦІ ЦІЛІ ВИЗНАЧЕНІ З ТОЧКИ ЗОРУ РЕАЛІЗАЦІЇ ПРОДУКЦІЇ, ПОСЛУГ,

РОСТУ ПРИБУТКІВ, ПОТОКІВ ГРОШОВИХ КОШТІВ, ЧАСТОК РИНКУ, РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ, РУХУ

ІНВЕСТИЦІЙ.

ВІДПОВІДАЛЬНИЙ ЗА

ПРОДАЖ

ВІДПОВІДАЛЬНИЙ ЗА

ФІНАНСИ

ВІДПОВІДАЛЬНИЙ ЗА

ВИРОБНИЦТВО

ВІДПОВІДАЛЬНИЙ ЗА

КАДРИ

КЕРУЄ ПРОДАЖЕМ НА

МІСЦЯХ І ПРОДАЖЕМ ІЗ ОФІ-

СУ. ВИЗНАЧАЄ ТЕРИТОРІЇ І

КВОТИ. КЕРУЄ ДІЯЛЬНІСТЮ

ВИКЛЮЧНО СЛУЖБИ ОБСЛУ-

ГОВУВАННЯ КЛІЄНТІВ

КЕРУЄ ФІНАНСОВИМИ

І ДОПОМІЖНИМИ ОРГАНІЗА-

ЦІЯМИ, ВКЛЮЧАЮЧИ ЗА-

ГАЛЬНИЙ БУХОБЛІК І ОБЛІК

ЗАТРАТ. ПІДТРИМУЄ КОН-

ТАКТИ З ЗОВНІШНІМИ ФІ-

НАНСОВИМИ ПАРТНЕРАМИ,

НАПРИКЛАД, БАНКАМИ.

КЕРУЄ ВИРОБНИЦТ-

ВОМ,УПРАВЛІННЯМ МАТЕ-

РІАЛЬНИХ РЕСУРСІВ, СКЛА

ДУВАННЯМ,ФІЗИЧНОЮ ДИС-

ТРИБУЦІЄЮ, ГАРАНТІЄЮ

ЯКОСТІ, ВСІМА ФІЗИЧНИМИ

БУДОВАМИ

КЕРУЄ КАДРАМИ, ОР-

ГАНІЗАЦІЙНИМ РОЗВИТКОМ

І ПРОЦЕСОМ ПІДГОТОВКИ

КАДРІВ, СПІВПРАЦЮЄ З УСІ-

МА КЕРІВНИКАМИ ВІДДІЛІВ,

ЗДІЙСНЮЄ НАГЛЯД ЗА

ПРОВЕДЕННЯМ СТИМУЛЮ-

ЮЧИХ ПРОГРАМ

ВІДПОВІДАЛЬНИЙ ЗА МАРКЕТИНГ ВІДПОВІДАЛЬНИЙ ЗА ІНФОРМАЦІЙНІ

ПОТОКИ

ВІДПОВІДАЛЬНИЙ ЗА ДОСЛІДЖЕННЯ І

РОЗВИТОК

КЕРУЄ ПЛАНУВАННЯМ РОБОТИ НА

РИНКУ І ПЛАНАМИ РОСТУ ПРОДАЖУ, РОЗ-

ВИТКОМ БРЕНДУ І ТОРГОВОЇ МАРКИ, ВИ-

ЗНАЧЕННЯМ РОЗМІРУ ПРОДУКТУ І ВСТА-

НОВЛЕННЯМ ЦІНИ НА НЬОГО, ПАКУ-

ВАННЯМ, РЕКЛАМОЮ, ЗВ'ЯЗКАМИ З ГРО-

МАДСЬКІСТЮ, ПРОСУВАННЯМ ПРОДАЖУ,

МАРЧЕНДРАЙЗИНГОМ, ДОСЛІДЖЕННЯМ

РИНКУ

КЕРУЄ ОПРАЦЮВАННЯМ ДАНИХ ДЛЯ

ВСІХ ВІДДІЛІВ. КООРДИНУЄ МАЙБУТНІ

ПОТРЕБИ НА ОСНОВІ СТРАТЕГІЧНИХ ПЛА

НІВ, РОЗРОБЛЕНИХ НА КОЖНІЙ ФУНКЦІО-

НАЛЬНІЙ ДІЛЯНЦІ.

КЕРУЄ ПОКРАЩАННЯМ ІСНУЮЧИХ

ПРОДУКТІВ І РОЗВИТКОМ НОВИХ ПРО-

ДУКТІВ ЗГІДНОЗ СТРАТЕГІЧНИМ НАПРЯМ-

КОМ, ЯКИЙ ЗАТВЕРДЖЕНИЙ ГЕНЕРАЛЬНИМ

ДИРЕКТОРОМ І ДИРЕКТОРОМ ПО МАР-

КЕТИНГУ,ЗАБЕЗПЕЧУЄ ЕФЕКТИВНІСТЬ І

БЕЗПЕЧНІСТЬ ПРОДУКТІВ