Діденко В.М. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

151

Тема 4. Організація як функція управління

• лінійно*функціональні структури успішно застосовуються на

підприємствах, що діють у стабільних зовнішніх умовах.

Виділяється три типи дивізійних структур:

– дивізійно*продуктові структури;

– організаційні структури, орієнтовані на споживача;

– дивізійно*регіональні структури.

Як переваги даних видів структур можна назвати:

– використання дивізійних структур дозволяє підприємствам при*

діляти конкретному продукту чи споживачеві географічного регіону

стільки ж уваги, скільки приділяє невелике спеціалізоване підприєм*

ство, у результаті чого можна швидше реагувати на зміни, що відбува*

ються в зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

– цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих

результатів діяльності підприємства (виробництво конкретних видів про*

дукції, задоволення потреб визначеного споживача, насичення товарами

конкретного регіонального ринку);

– зменшення складності управління, з яким зіштовхуються керівни*

ки вищої ланки;

– відокремлення оперативного управління від стратегічного, у ре*

зультаті чого вище керівництво підприємства концентрується на страте*

гічному плануванні й управлінні;

– перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, де*

централізацію прийняття оперативних управлінських рішень, що допо*

магає наблизити керівництво до проблем ринку;

– поліпшення комунікацій;

– розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття і заповзятли*

вості керівників відділень (дивізіонів).

У той же час варто підкреслити недоліки розглянутого типу організац*

ійних структур:

– дивізійні структури управління призвели до зростання ієрархічності,

тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів

менеджменту для координації роботи відділень, групи тощо;

– протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку підпри*

ємства, розбіжність інтересів «верхів» і «низів» у багаторівневій ієрархії;

– можливість виникнення міжвідділкових конфліктів, зокрема, у ви*

падку дефіциту ключових ресурсів, що розподіляються централізовано;

— невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні

служби роз’єднані, горизонтальні зв’язки ослаблені:

152

Діденко В.М. Менеджмент

– неефективне використання ресурсів, неможливість їх використо*

вувати повною мірою в зв’язку з закріпленням ресурсів за конкретним

підрозділом;

– збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок

дублювання тих самих функцій у підрозділах і відповідного збільшення

чисельності персоналу;

– утруднення здійснення контролю від верху до низу;

– багаторівнева ієрархія у рамках самих відділень (дивізіонів), дія в

них усіх недоліків лінійно*функціональних структур;

– можливе обмеження професійного розвитку фахівців підрозділів,

оскільки їхні колективи не настільки великі, як у випадку застосування

лінійно*функціональних структур на рівні компаній.

Слід зазначити, що найбільш ефективно дивізійні структури управ*

ління використовувати за таких умов:

– якщо підприємство великих розмірів і розширює виробничо*гос*

подарські операції;

– якщо підприємство має широку номенклатуру продукції, що ви*

пускається;

– коли підприємство із сильно диверсифікованим виробництвом;

– коли виробництво продукції на підприємстві слабко піддане коли*

ванням ринкової кон’юнктури і мало залежить від технологічних ново*

введень;

– при інтенсивному проникненні компаній на закордонні ринки, тоб*

то якщо підприємства здійснюють свою діяльність у широких міжнарод*

них масштабах, одночасно на кількох ринках у країнах з різними соц*

іально*економічними системами і законодавством.

Адаптивні структури управління

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні,

матричні, програмно*цільові, проблемно*цільові, структури, засновані

на груповому підході (командні, проблемно*групові, бригадні), мережеві

організаційні структури.

Розглянемо переваги і недоліки найпоширеніших із них.

Проектні структури

Основними перевагами такого виду структур управління є:

• інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою одержан*

ня високоякісних результатів з визначеного проекту;

• комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

• концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на вико*

нанні одного конкретного проекту;

153

Тема 4. Організація як функція управління

• велика гнучкість проектних структур;

• активізація діяльності керівників проектів і виконавців у резуль*

таті формування проектних груп;

• посилення особистої відповідальності конкретного керівника як

за проект у цілому, так і за його елементи.

До недоліків проектної структури управління можна віднести таке:

• при наявності кількох організаційних проектів чи програм про*

ектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладню*

ють підтримку й розвиток виробничого та науково*технічного потенці*

алу підприємства як єдиного цілого;

• від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями

життєвого циклу проекту, а й врахування місця проекту в мережі про*

ектів даної організації;

• формування проектних груп, що не є стійкими утвореннями, поз*

бавляє працівників усвідомлення свого місця в організації;

• при використанні проектної структури виникають труднощі з пер*

спективним використанням фахівців у даному підприємстві;

• спостерігається часткове дублювання функцій.

Матричні структури

Достоїнствами матричної структури є:

– інтеграція різних видів діяльності підприємства в рамках реалізо*

ваних проектів, програм;

– одержання якісних результатів з великої кількості проектів, про*

грам, продуктів;

– значна активізація діяльності керівників і працівників управлі*

нського апарату в результаті формування проектних (програмних) ко*

манд, які активно взаємодіють з функціональними підрозділами, поси*

лення взаємозв’язку між ними;

– залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної твор*

чої діяльності по реалізації організаційних проектів і, насамперед, по при*

скореному технічному удосконаленню виробництва;

– скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління

шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на середній рівень при

збереженні єдності координації і контролю за ключовими вирішеннями

на вищому рівні;

– посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за

проект (програму) у цілому, так і за його елементи;

– досягнення більшої гнучкості і координованості робіт, ніж у лінійно*

функціональних і дивізійних організаційних структурах управління, тоб*

154

Діденко В.М. Менеджмент

то краще і швидке реагування матричної структури на зміну зовнішнього

середовища;

– подолання внутріорганізаційних бар’єрів, не заважаючи при цьо*

му розвитку функціональної спеціалізації.

До недоліків матричних структур відносять такі:

– складність матричної структури. Для практичної реалізації, для її

впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна

організаційна культура;

– структура складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, а й

в експлуатації;

– вона є важкою і часом незрозумілою формою організації;

– у зв’язку із системою подвійного підпорядкування підривається

принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів, у рам*

ках цієї структури породжується двозначність ролі виконавця і його ке*

рівників, що створює напругу у відносинах між членами трудового ко*

лективу підприємства;

– у рамках матричної структури проявляється тенденція до анархії,

так як в її умовах нечітко розподілені права і відповідальність між її еле*

ментами;

– для цієї структури характерна боротьба за владу, тому що в її рам*

ках чітко не визначені владні повноваження;

– для даної структури характерні надмірні накладні витрати в зв’язку

з тим, що потрібно більше засобів для утримання більшої кількості кері*

вників, а також на вирішення конфліктних ситуацій;

– досягненню високоякісних результатів заважає двозначність і втра*

та відповідальності;

– при використанні матричної структури виникають труднощі з пер*

спективним використанням фахівців у даній організації;

– спостерігається часткове дублювання функцій;

– несвоєчасно приймаються управлінські рішення; як правило, ха*

рактерно групове їх прийняття;

– відзначається конформізм у прийнятті групових рішень;

– порушується традиційна система взаємозв’язків між підрозділами;

– в умовах матричної структури утруднюється і практично відсутній

повноцінний контроль по рівнях управління;

* структура вважається абсолютно неефективною в кризові періоди.

155

Тема 4. Організація як функція управління

Принципи організації Анрі Файоля

№

з/п

Назва принципів

управління

Основний зміст принципів

Розподіл праці

Спеціалізація – природній порядок речей. Метою

розподілу праці і виконання роботи більшої за

об'ємом та кращої за якістю при таких самих

зусиллях. Це досягається за рахунок скорочення

числа цілей, на які повинні бути спрямована увага та

зусилля.

Повноваження і

відповідальність

Основний зміст повноваження – право віддавати

наказ, а відповідальність – її складова протилежність.

Там, де дають повноваження, там і виникає

відповідальність.

Дисципліна

Дисципліна передбачає слухняність та повагу до

досягнутих угод між фірмою та її працівниками

Встановлення цих угод, що пов'язують фірму та

працівників, з яких виникають дисциплінарні

формальності, повинно залишатися одним з головних

завдань керівників індустрії. Вона передбачає

справедливе застосування санкції.

Єдиновладдя

Працівник повинен отримувати накази лише від

одного безпосереднього начальника.

Єдність напряму

діяльності

Кожна група, що діє в рамках однієї мети, повинна

бути об'єднана єдиним планом та мати одного

керівника.

Підпорядкованість

особистих інтересів

загальним

Інтереси одного працівника або групи працівників не

повинні переважати над інтересами компанії або

організації більшого масштабу.

Винагорода персоналу

Для того, щоб забезпечити вірність та підтримку

працівників, вони повинні отримувати справедливу

заробітну плату за свою роботу.

Централізація

Як і розподіл праці централізація - природний

порядок речей. Однак відповідний ступінь

централізації буде варіювати від конкретних вимог.

Тому виникає питання про правильну пропорцію між

централізацією і децентралізацією. Це проблема

визначення людини, яка забезпечить кращі можливі

результати.

156

Діденко В.М. Менеджмент

Скалярний ланцюг

(ієрархія управління)

Скалярний ланцюг - ряд осіб, що займають керівні

посади, починаючи з особи, що займає найвище

становище в даном

ланцюг

і заверш

ючи

керівником низової ланки. Б

ло б помилкою

відмовлятися від ієрархічної системи без певної

необхідності в цьом

, але б

ло б ще більшою

помилкою підтрим

вати цю систем

, коли вона

приносить шкоду інтересам бізнесу.

Порядок

Місце для всього і все на своєму місці.

Справедливість

Поєднання доброти та правосуддя.

Стабільність робочого

персоналу

Висока плинність кадрів зниж

є ефективність роботи

організації. Середньом

керівникові, що тримається

за місце, віддається перевага

порівнянні з видатним

талановитим менеджером, що швидко залишає своє

місце і не тримається за нього.

Ініціатива

Ініціатива означає розробк

план

та забезпечення

його

спішної реалізації. Це надає організації

підприємства сили та енергії.

Корпоративний дух

Спілка - це сила, а вона є рез

льтатом гармонії

персоналу.

157

Тема 4. Організація як функція управління

Модель проектування роботи

158

Діденко В.М. Менеджмент

Модель проектування і виконання роботи

Аналіз

роботи

Технологічні

фактори

Відмінності

в соціальній

сфері

Сприйняття

змісту

роботи

Проекту-

вання

роботи

Виконання

і рез

льтат

роботи

Фактор

завдань

Індивідуальні

відмінності

Людський

фактор

159

Тема 4. Організація як функція управління

Характеристика роботи (Р. Хекман, Е. Лоулер)

Характеристики Зміст характеристики

1. Різновидність

Рівень різновидності у наборі операцій чи рівень

різновидності знарядь праці і процесів, які

використовуються при виконанні роботи/

2. Автономність

Рівень самостійності при прийнятті рішень по

плануванню своєї роботи, а також вибору засобів для її

виконання.

3. Закінченість

Рівень доведення продукту (послуг), що стосується

кінцевого результату в межах даної роботи.

4. Результативність

(зворотній зв'язок)

Рівень інформованості виконавця через роботу про

результативність виконаних ним дій.

5. Взаємодія

Рівень необхідної взаємодії з іншими робітниками для

завершення роботи.

6. Товариськість

Межа, до якої робота дозволяє виконавцю спілкуватися з

колегами і встановлювати неформальні дружні відносини.

160

Діденко В.М. Менеджмент

Елементи побудови “організаційного будинку” [2, с. 297]

Диференціація й інтеграція

Департаментизація