Діденко В.М. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

241

242

Діденко В.М. Менеджмент

Поняття контролю

– ц е ⇒

1) від лат. controlle – перевірка;

2) перевірка виконання завдань (у цьому розумінні контроль є елемен*

том організаційно*економічної функції сучасного менеджменту – управ*

ління), що передбачає прямий і зворотний зв’язок між керівником і ви*

конавцем і виступає важливим фактором ефективної трудової діяльності

і забезпечення реалізації заданої програми;

3) складова управління економічними об’єктами і процесами, що поля*

гає в спостереженні за об’єктом з метою перевірки відповідності дійсного

стану організації, підприємства, установи і їх діяльності стану, передба*

ченому законами, інструкціями, статутами, правилами, іншими норма*

тивними актами;

4) контроль над об’єктом, реальна влада, зосередження прав управлі*

ння об’єктом в одних руках;

5) дії, пов’язані з

перевіркою, контролем.

– це ⇒

1) облік і контроль на підприємстві, фірмі;

2) профільний підрозділ фірми.

Контроль

Контроль – це:

1) провідна функція менеджменту;

2) вид управлінської діяльності, елемент діяльності;

3) процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей.

Контроль – це вид управлінської діяльності по забезпеченню проце*

су, за допомогою якого керівництво організації, фірми , підприємства,

акціонерного товариства визначає наскільки вірні, ефективні відповідні

його управлінські рішення, його поведінка, дії, а також чи відповідні на*

прями здійснення коректив та змін.

Здійснюється після того як сформулювали цілі, завдання та створили

організацію.

243

Тема 6. Управлінський контроль

Значення контролю:

1) сприяє

підвищенню відповідальності, сприяє використанню вико*

навцями усіх засобів і методів діяльності, прийняттю рішень;

постійний контроль є найважливішим виховним фактором (фор*

мує риси та оперативність, діловитість, організованість, чіткість,

охайність);

суворий контроль – засіб боротьби з бюрократизмом, тяганиною,

виявляє формальне, безвідповідальне ставлення до справи, засіб

об’єктивної, глибокої оцінки діяльності виконавців;

дає можливість оцінити фактичний стан господарюючих суб’єктів

на основі постійного порівняння досягнутих результатів (введення

об’єктів, рівень затрат, економічний ефект, новизна, оперативність,

якість, строки, реальний стан, конкуренти) з плановими.

Об’єктивність та необхідність контролю

Без контролю починається хаос і об’єднати діяльність певних

груп стає неможливим.

Контроль є невід’ємною частиною, елементом суті організації.

Об’єктивність та необхідність контролю визначається наступF

ним:

НЕВИЗНАЧЕНІСТЮ

зміною законів, політики, технології, соціальних цінностей, умов кон*

куренції, структури організації, якісного складу працівників, попиту

на продукцію, послуги фірми, виникненням конфліктних ситуацій в

колективі, реакцією працівників на зміни, на нові інструкції, коман*

ди, покладання додаткових обов’язків і т.ін.;

Небезпекою виникнення кризових ситуацій 

можливістю помилок, проблем, які переплітаються, які вчасно не

виправлені, проблем, пов’язаних з помилками в оцінці навколишньо*

го середовища, умов господарювання, майбутньої поведінки підлег*

лих, невиконанням обов’язків кредиторів;

244

Діденко В.М. Менеджмент

Своєчасний якісний контроль дає змогу попередити кризову

ситуацію

Підтримкою успіху 

всебічною підтримкою того, що є успішним, можливість співстав*

лення реально досягнутих результатів та запланованих, відповісти на

питання наскільки організація пішла вперед, можливість визначити,

де зазнали успіху, а де потерпіли невдачу, які напрямки діяльності

найбільш ефективні, раціональні, можливість швидше адаптуватися

до динамічних вимог зовнішнього середовища і забезпечити

найбільші темпи просування до найважливіших цілей організації,

фірми, АТ.

ВИДИ КОНТРОЛЮ

Як важливу категорію менеджменту контроль класифікують за

різними ознаками.

1.За змістом: фінансовий, виробничий, маркетинговий та ін.

Фінансовий контроль постає як система спостережень, перевірок,

досліджень ефективності функціонування та розвитку фінансових ресурсів.

Він зорієнтований на фінансову сферу підприємств, фінансові системи

інших суб’єктів управлінських рішень, правильність і своєчасність вияв*

лення відхилень, визначення необхідності у корективах тощо.

Виробничий контроль полягає в порівнянні показників виробничого

планування із фактичними даними, а також в аналізуванні відхилень.

Основними критеріями при цьому є строки виготовлення, якість про*

дукції, ефективність використання виробничих потужностей, аналіз витрат

виробництва. За періодичністю виробничий контроль буває регулярним

та разовим, зосередженим на внутрішніх і зовнішніх операціях

підприємств.

Контроль маркетинговий — це комплекс дій та заходів, пов’язаних із

перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства. Ос*

новними критеріями при цьому є ефективність рекламної кампанії, рівень

конкурентоспроможності продукції, якість післяпродажного обслугову*

вання споживачів, рівень витрат на збут і просування товару тощо.

2. За рівнем централізації контролю: централізований та

децентралізований.

Централізований контроль постає як цілеспрямована діяльність спеціа*

лізованих контрольних служб, заснована на використанні суворих пра*

245

Тема 6. Управлінський контроль

А. Людські ресурси

Попередній контроль досягається за рахунок аналізу (повного, глибо*

кого) ділових, професійних знань, навичок працівників, які потрібні для

виконання обов’язків і підбору найбільш підготовлених та кваліфікова*

них працівників.

Контроль вимагає :

 встановити допустимий рівень освіти, стажу роботи в даній області;

 здійснити перевірку документів і рекомендацій;

 встановити справедливий розмір виплат, компенсацій, премій;

 визначити систему тестів, провести співбесіди. Контроль може

продовжуватися і після прийняття на роботу.

вил, інструкцій, жорстких нормативів. Його особливістю є послідовний,

спрямований вплив на суб’єкт «зверху до низу»; здебільшого йому влас*

тива закритість інформації.

Децентралізований контроль ґрунтується на соціальних нормах, цінно*

стях, традиціях, корпоративній культурі. Значною мірою він зорієнтова*

ний на самоконтроль та внутрігруповий контроль, що здійснюються на

засадах соціальної взаємодії. Йому властива прозорість інформації про

цілі, засоби, терміни проведення контролю. Не менш важливою його особ*

ливістю є і забезпечення двостороннього впливу.

3. За етапами виробничоFгосподарської діяльності: попередній, поточний

та завершальний.

Попередній контроль

Здійснюється до фактичного початку діяльності, роботи, на стадії

складання, розгляду, затвердження фінансово*господарських планів

Засоби здійснення – організація (а не створення) певних правил, про*

цедур, поведінки.

Правила поведінки виробляються для забезпечення виконання планів.

Це означає, що чітке дотримання, виконання цих правил – спосіб пере*

конатися, що діяльність провадиться у відповідному напрямку, чіткі по*

садові інструкції, інструктажі, доведення цілей до підлеглих, підбір ква*

ліфікованих кадрів – це збільшення вірогідності ефективності організа*

ційної структури.

Контроль використовується у трьох ключових сферах:

• людські ресурси;

• матеріальні ресурси;

• фінансові ресурси.

246

Діденко В.М. Менеджмент

Б. Матеріальні ресурси

Попередній контроль здійснюється шляхом : розробки стандартів

1) мінімально допустимих рівнів якості ресурсів;

2) проведення фізичних, якісних перевірок відповідності ресурсів, що

надходять, вимогам, стандартам;

3) вибір такого постачальника, який би переконав, що ресурси якісні,

і постачав ресурси відповідно до стандартів;

4) забезпечення запасів на рівні, який би підтримував безперебійність

виробництва.

В. Фінансові ресурси

Засіб попереднього контролю фінансових ресурсів  фінансовий план,

бюджет (статті доходів, напрямки видатків).

Фінансовий план, бюджет – механізм попереднього контролю:

1) дає впевненість: коли організації потрібні будуть кошти, вони у неї будуть;

2) встановлює черговість, пріоритет витрат, їх межі.

Поточний контроль

Здійснюється безпосередньо в ході провадження діяльності, виконан*

ня планів, під час здійснення фінансово*господарських операцій.

Об’єкти контролю: підлеглі працівники і результати поточної діяль*

ності (через вимірювання поточних результатів).

Значення: регулярна перевірка результатів, обговорення проблем, про*

позицій по удосконаленню дозволяють виключити відхилення від планів,

інструкцій, а значить, в теперішньому та майбутньому не буде труднощів

для організації.

Щоб здійснити поточний контроль, необхідний зворотний зв’язок ⇒

дані про отриманні результати.

Система зворотного зв’язку дозволяє своєчасно виявляти більшість

передбачених проблем й скоригувати лінію поведінки так, щоб попере*

дити відхилення від найбільш ефективного шляху, способу досягнення

запланованих результатів.

Системи зі зворотним зв’язком:

1) мають цілі;

2) використовують зовнішні ресурси;

3) перетворюють зовнішні ресурси для внутрішнього використання;

4) слідкують за значними відхиленнями від запланованих цілей;

5) коригують ці відхилення для того, щоб забезпечити досягнення цілей.

Заключний контроль

Якщо при поточному контролі використовується зворотний зв’язок

для того, щоб отримати певну інформацію в ході виконання робіт та вирі*

247

Тема 6. Управлінський контроль

шити проблеми перш, ніж це призведе до великих затрат, то при заключ*

ному контролі зворотний зв’язок використовується після того, як робота

виконана.

Незважаючи на те, що заключний зв’язок здійснюється дуже пізно,

щоб відреагувати на проблеми в момент виникнення, на думку У.Ньюме*

на, цей контроль повинен виконувати такі функції:

Перша. Заключний контроль дає керівнику інформацію, яка буде

необхідна для наступного планування, якщо цим видом діяльності, цими

роботами господарюючий суб’єкт буде займатися в майбутньому; по*

рівнюючи фактичні дані з результатами, які вимагались, керівництво має

можливість краще оцінити, наскільки реальними були складені плани;

ця процедура дає можливість отримати інформацію про проблеми, що ви*

никли, та сформувати нові плани так, щоб уникнути цих проблем і поми*

лок у майбутньому.

Друга. Мотиваційна функція: якщо керівництво пов’язує винагороду

із досягненням певного рівня результатів, то очевидно, що фактичні ре*

зультати потрібно вимірювати точно та об’єктивно.

Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію

неможливо розглядати у відриві від

контролю.

ПРОЦЕС КОНТРОЛЮ

Перший етап процесу контролю

 розробка стандартів та критеріїв

Стандарти – конкретні цілі, що витікають з процесу планування.

Етап вимагає:

• обмеження в часі;

• конкретизації критеріїв показників;

• забезпечення реальності показників; забезпечення можли*

вості прогнозування показників і результатів.

Другий етап процесу прогнозу

 порівняння досягнутих результатів з розробленими стандартами

1. Встановлення масштабів доступних відхилень, використання прин

ципу винятку.

248

Діденко В.М. Менеджмент

Масштаб допустимих відхилень – це масштаб, в рамках якого відхи*

лення отриманих результатів від запланованих не повинно викликати

тривогу.

Використання методу керівництва по

принципу винятку передбачає

спрацювання системи контролю лише у випадку помітних відхилень

від стандартів.

2. Вимірювання результатів.

Цей процес дозволяє встановит,и на скільки дотримані встановлені

показники, стандарти. Він є самим важким та дорогим елементом кон*

тролю. Щоб бути ефективною, система виміру повинна відповідати

напрямку діяльності, який контролюється, має бути вибрана підходя*

ща одиниця виміру, швидкість, частота та точність виміру, комп’ю*

терне забезпечення.

3. Передача і розповсюдження інформації.

Цей процес відіграє заключну роль: щоб система контролю діяла, не*

обхідно доводити до відома і

стандарти, і результати досягнень. Інфор*

мація має бути

точною, надходити вчасно і доводитись до відома відпо*

відальних за певну ділянку.

4. Оцінка інформації про результати.

Важлива та інформація, яка адекватно характеризує

явище, яке досл

іджується, та суттєво необхідна для прийняття

правильного рішення.

5. Обґрунтування висновків на засадах порівняння результатів та стандартів.

Третій етап процесу контролю

 прийняття необхідних коригувальних дій

Включає три лінії поведінки:

• Нічого не розпочинати: якщо порівняння фактичних результатів із

стандартами говорить, що цілі досягаються, то краще нічого не роз*

починати; але, з іншого боку, не потрібно розраховувати , що так

буде тривати довго: навіть найдосконаліші методи вимагають про*

довження контролю, бо навіть ці методи можуть піддаватися змінам;

• Ліквідувати відхилення: знайти масштаб відхилення від стандартів,

точно встановити причини відхилення в результаті вимірів;

здійснити коригування шляхом поліпшення змінних факторів,

удосконалення функцій, технологічних процесів;

• Переглянути стандарти:

 інколи стандарти нереальні, оскільки базуються на

планах, а плани – це лише прогнози майбутнього;

249

Тема 6. Управлінський контроль

Ефективний контроль

(рекомендації)

Наука і практика розробили такі рекомендації щодо поведінки керів

ництва для ефективного контролю на підприємствах:

1. Встановлюйте стандарти, що сприймаються співробітниками (нео*

б’єктивні стандарти ігноруються і порушуються).

2. Встановлюйте двостороннє обговорення (обговорюйте з підлегли*

ми очікувані результати, які будуть стандартами при контролі, працівни*

ки точно зрозуміють

мету контролю, допоможуть виявити недоліки в

системі контролю).

3. Уникайте надмірного контролю (не перевантажуйте підлеглих над*

мірними заходами контролю, це відволікає від справи, дратує підлеглих).

4. Встановлюйте жорсткі, але досяжні стандарти (чіткий, зрозумілий,

досяжний стандарт створює мотивацію вже тим, що точно визначає, чого

від підлеглого очікують, нереальний стандарт руйнує мотиви, а стандарт

низького рівня – демотивує підлеглих).

5. Винагороджуйте за досягнення стандартів (робити це потрібно спра*

ведливо, має бути чітка залежність між результатами і винагородою).

Помилки контролю

 контроль не повинен обмежуватися інцидентом;

 тотальний контроль породжує недбалість;

 прихований контроль викликає лише прикрість;

 контролюйте не лише улюблену ділянку;

 контроль – не проформа (хто не контролює, той не цікавиться до*

сягненнями співробітників);

 при перегляді планів повинні бути переглянуті і стандарти;

 успішно діючі організації вимушені переглядати свої стандарти в

сторону підвищення;

 якщо плани складені дуже оптимістично, то стандарти перегляда*

ються в сторону зниження.

250

Діденко В.М. Менеджмент

 не контролюйте через недовіру;

 не тримайте своїх висновків при собі (справжній керівник відкри*

тий і чесний) ;

 встановлюйте стандарти, які сприймаються співробітниками.

Ефективний контроль повинен мати

такі властивості:

 Стратегічна спрямованість: контроль повинен відображати за*

гальні пріоритети розвитку підприємства, підтримувати їх.

 Орієнтація на результати: мета контролю – вирішувати завдання,

які стоять перед підприємством.

 Відповідність справі: контроль повинен відповідати виду діяльності

господарюючого суб’єкта.

 Своєчасність: контроль ефективний не швидкістю і частотою про*

ведення, а часовим інтервалом між вимірюванням, оцінкою і своєчасні*

стю усунення недоліків, а краще попередження відхилення, недоліків.

 Гнучкість: контроль, як і планові завдання, має бути достатньо гнучким.

 Простота: контроль повинен використовувати найпростіші мето*

ди (менше зусилля, більше економії), відповідати потребам, можливос*

тям людей, що взаємодіють в системі контролю і реалізують цю систему.

 Економічність: сумарні витрати на систему контролю повинні бути

менші, ніж переваги, результати отримані завдяки контролю.

Фінансовий контроль та його інструменти

Фінансовий контроль — контроль, який полягає у нагляді за викорис*

танням коштів, що надходять у фірму (виручка від реалізації продукції,

акціонерний капітал), перебувають у її розпорядженні (поточні активи,

нерозподілений прибуток) та виходять за її межі (оплата витрат, сплата

податків).

Основними інструментами фінансового контролю є:

* бюджетний контроль;

* фінансовий аналіз;

* контролінг;

* аудит;

Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003. –

С. 293*299.