Діденко В.М. Менеджмент
Подождите немного. Документ загружается.
261
Тема 6. Управлінський контроль
римувалися всі формальних правил роботи. Якщо ні, то відповідальність
за відхилення від стандартів покладається на самого виконавця. Прикла*
дом формального підходу може бути відвантаження продукції лише за
підписаними відповідальними особами накладними або допуск робітни*
ка до роботи лише після інструктажу, проходження якого фіксується
підписом цього робітника в журналі з техніки безпеки.
Організаційна культура. Сприяє здійсненню групового впливу на по*
ведінку працівника завдяки таким її елементам, як філософія організації,
її девізи, традиції, норми і правила поведінки, яких дотримуються всі
співробітники. Під час формування організаційної культури щодо конт*
ролю слід враховувати такі особливості психології людини, як небажання
перебувати під постійним наглядом і прагнення перебувати у позитивно
налаштованому щодо неї організаційному оточенні.
БІЛІНГ РОБОЧОГО ЧАСУ
Це
1) одночасно системи планування і звітності РОБОЧОГО ЧАСУ
СПІВРОБІТНИКІВ;
2) скрупульозний підхід до ОРГАНІЗАЦІЇ і ОБЛІКУ робочого часу.
За допомогою спеціалізованого програмного забезпечення чи завдя*
ки можливостям MS Office співробітники табелюють з кроком в 5*10 хви*
лин свої плани на день. Отримавши на руки такий скринінг робочого часу
дня, можна чітко уявити, чим протягом усього часу і на скільки ефектив*
но був зайнятий співробітник.
Спочатку програма вводилася виключно для спрощення процедури
виставлення рахунків клієнтам. Потім її було модифіковано, щоб забез*
печити можливість обліку робочого часу співробітників. В компаніях в
даний час облік робочого часу організований в спеціальній автоматизо*
ваній системі білінгу, котра передбачає шестихвилинний інтервал реєст*
рації робочого часу. Внутрішньо програма складається з полів, що мають
інформацію відносно назви клієнта, протраченого часу, напряму діяль*
ності, сфери практики, а також фактично потраченого часу.
Для чого потрібен білінг на думку фахівців менеджменту:
1) дозволяє керівнику повністю володіти картиною по напрямах зай*
нятості і ступеню завантаженості співробітників компанії, розставляти
262
Діденко В.М. Менеджмент
пріоритети, оцінювати ефективність робочого часу і загальну продук*
тивність персоналу;
2) теоретично білінг повинен сприяти зміцненню трудової дисциплі*
ни і більш раціональному використанню робочого часу;
3) система дозволяє достатньо оперативно визначати вартість співро*
бітника для компанії, його ефективність і зробити висновки відносно за*
охочення чи стягнення, необхідності реструктуризації роботи чи розван*
таження людини.
ПОГЛЯДИ І КОМЕНТАРІ ВІДНОСНО БІЛІНГУ
РОБОЧОГО ЧАСУ
= Планування робочого часу може як оптимізувати роботу співробі*
тника, так і знизити ефективність його праці – все залежить від ступеня
«фанатизму» керівництва в даній області. Я рахую, що форму планування
людина повинна вибрати для себе самостійно: чи це перелік прав на день
в щоденнику, складений по ступеню важливості, чи це більш деталізова*
ний план з чітким поділом часу, складений на певний період. Методика
білінгу робочого часу, що сповідує наша команда, безумовно допомагає
самодисциплінуванню. Але часом таке планування здається самоціллю.
Інколи керівництво «зациклюється», вимагаючи від співробітника не*
потрібної, «молекулярного» рівня деталізації в рішенні завдань і покро*
кової звітності. Такий підвищений контроль згубно впливає на свободу
творчості, обмежується прийняття рішень і, в кінцевому підсумку, нега*
тивно впливає на результат. Адже справжній спеціаліст для компанії тим
і цінний, що володіє досвідом і знаннями, вміє самостійно організовувати
роботу для досягнення поставлених завдань (Ю.Шкрабак – маркетинг*
менеджер столичного торгового центру).
= Ми не практикуємо білінг робочого часу, тому що нас цікавить не
стільки проведений на роботі час, скільки його результат. Ми гадаємо, що
в компанії повинні працювати достатньо підготовлені, відповідальні і
добре мотивовані співробітники, з котрими можна розмовляти на мові
цілей і завдань, а не на мові дрібних доручень (О.Виленська – директор
по роботі з VIP*клієнтами).
= Білінг як метод обліку використаного часу має обмежену сферу
використання. Наш бізнес – інтелектуальний, і «драконівські» методи
відслідковування кожного руху тіла підлеглих не підвищують, а знижу*
ють його ефективність (О. Ніколаєнко – керуючий партнер компанії
«Людський фактор»).
263
Тема 6. Управлінський контроль
Створення в Україні ефективної системи контролю за станом
виконавської дисципліни
Проблеми:
зменшення документопотоку;
вдосконалення порядку розгляду та опрацювання документів,
що надсилаються до органів виконавчої влади і скорочення
кількості документації, які надсилаються до виконання;
необхідність прийняття на законодавчому рівні рішення щодо
удосконалення регламенту запитів та звернень народних де*
путатів України;
удосконалення практики моніторингу виконання актів за*
конодавства;
нагальність впровадження єдиної системи обліку доручень
та контролю за їх виконанням;
впровадження програмного забезпечення єдиної інформа*
ційно аналітичної системи “Контроль виконавської дисцип*
ліни” і програмного продукту щодо захисту інформації;
поліпшення організації навчання та підвищення кваліфікації
працівників, які здійснюють контроль за виконанням актів
законодавства.
264
Діденко В.М. Менеджмент
«Протягом багатьох років я регулярно ставив своїм провідним пра
цівникам (і вимагав від них, щоб вони в свою чергу ставили їх і своїм
провідним працівникам) кілька елементарних запитань: «Які ваші зав*
дання на найближчі три місяці? Які ваші плани, пріоритети, надії? Які
ви маєте наміри щодо їх здійснення?»
«Постійно, раз на три місяці, будь*який менеджер сідає за стіл по*
ряд зі своїм безпосереднім керівником, щоб обміркувати підсумки
зробленого і накреслити план на наступний квартал. Досягнуті домо*
вленості підлеглий оформляє у вигляді документа, що його підписує
начальник».
«Квартальні доповіді змушують менеджерів обмірковувати і зва*
жувати підсумки своєї діяльності, свої плани на наступний термін і
засоби їх реалізації. Кращого методу стимулювати нові підходи для
вирішення нових проблем я не знайшов».
«На перший погляд, така практика – просто примітивний засіб зо*
бов’язувати службовців постійно звітувати керівникові про результа*
ти своєї діяльності. Звичайно, сюди включається звітність і такого
типу ,але я маю на увазі».
«Значно більше, бо система квартальних доповідей змушує праців*
ників звітувати і перед собою. Вона спонукує кожного обмірковувати
власні плани, але й постійно нагадує про необхідність не забувати свої
сподівання».
«Система квартальних звітів виглядає майже елементарною, якщо
ігнорувати той факт, що вона ефективна, її ефективність обумовлена
низкою чинників. По*перше, вона дозволяє людині бути собі госпо*
дарем і самій визначати власні завдання. По*друге, робить її працю
пліднішою і примушує виявляти ініціативу. По*третє, сприяє просу*
ванню нових ідей догори».
«Друга перевага системи квартальних звітів, особливо у великій
компанії, полягає в тому, що вона створює ситуацію, за якої люди
завжди на очах. Дуже важко загубитись у фірмі, якщо кожен квартал
вам доводиться звітувати перед вашим шефом, і деякою мірою перед
його шефом, і шефом його шефа. Таким чином, кращі не залишаються
непоміченими, і, що не менш важливо, поганим працівникам не
вдається сховатися за спинами інших»
265
Тема 6. Управлінський контроль
«Під час цих квартальних зустрічей керівник має висловити своє
ставлення до кожного плану, що пропонує підлеглий йому менеджер.
Він може сказати: «Стривайте, мені здається, ніби ви трохи зариває*
тесь, але якщо ви впевнені, що у вас це вийде, то чому б не спробува*
ти?” Або: «План розумний, та він включає деякі пріоритети, на мій
погляд, не прийнятні. Обговорімо це ще раз». У розмові, яким би не
був її характер, роль шефа може дещо змінюватись. Він може стати не
стільки керуючою особою, скільки порадником і старшим співробіт*
ником».
«Як правило, система квартальних звітів має властивості саморегу*
лювання: найефективніше вона діє, якщо не втручатися у хід праці
підлеглого. Вона функціонує автоматично і забезпечує конструктив*
ний взаємозв’язок людей, що намагаються досягти розумної мети. А
ліпшого й чекати не можна».
«Нарешті, і це, мабуть, найістотніше, система квартальних звітів
породжує діалог між менеджером та його шефом. В ідеальному світі не
виникало б потреби у створенні спеціального механізму тільки для
того, щоб забезпечити реалізацію такої взаємодії. Проте коли менед*
жер та його керівник не мають злагоди між собою, їм принаймні чоти*
ри рази на рік доведеться спільно вирішувати, що належить зробити v
найближчий період. Вони не можуть запобігти такій зустрічі, і залеж*
но від того, як вони дедалі більше дізнаються один про одного, вироб*
ничі стосунки між ними зазвичай поліпшуються».
«Коли не діє система регулярних доповідей, менеджер, що не справ*
ляється з обов’язками на якійсь ділянці роботи, може постійно обра*
жатися на свого шефа... Трапляється, такий менеджер вважає, нібито
причина невиконання ним своєї програми криється в тому, що шеф”
ма мене і сам визнає свою невдачу, а такон провини шефа тут немає».
«Але навіть у такому разі залишається можливість для якихось кон*
структивних рішень. Часто хлопець сам заявляє: «Послухайте, я не
спроможний виконати свою роботу. Це мені не до снаги. Чи не можете
перевести мене на іншу посаду?” Для всіх краще, коли службовець
приймає таке рішення самостійно».
266
Діденко В.М. Менеджмент
ПИТАННЯ ДЛЯ РОЗДУМІВ, САМОПЕРЕВІРКИ,
ПОВТОРЕННЯ
1. Охарактеризуйте, що таке контроль і його місце у системі управ*
ління?
2. Вкажіть, які є основні етапи процесу контролю?
3. Проаналізуйте, що собою являє модель процесу контролю та її етапи?
4. Які є види управлінського контролю?
5. Назвіть, що собою являють основні характеристики ефективного
контролю?
6. Охарактеризуйте сутність поняття «контроль». За якими ознаками
класифікують управлінський контроль?
7. У чому полягає сутність зовнішнього та внутрішнього контролю?
8. Опишіть модель процесу контролю. Охарактеризуйте етапи про*
цесу контролю.
9. Якими можуть бути рішення менеджера щодо коригуючих дій і в
яких випадках їх приймають?
10. Охарактеризуйте основні елементи системи контролю. Які харак*
теристики системи контролю забезпечують її ефективність?
11. Охарактеризуйте такі інструменти фінансового контролю, як
фінан-сові звіти та аналіз фінансових показників.
12. Для чого використовуються графіки Ганта і мережні графіки?
13. Вкажіть елементи, з яких складається система контролю якості за
стандартами ISO9000.
14. Охарактеризуйте рівні запровадження системного підходу до
управління якістю.
15. Розкрийте сутність прийомів, що забезпечують контроль і по*
стійне поліпшення якості у системі TQM.
16. На яких засадах має відбуватися контролювання поведінки пра*
цівників?
17. Що може служити замінником прямого управлінського контролю?
18. Розкрийте зміст чинників підвищення ефективності контролю.
19. Обґрунтуйте класифікацію контролю за різними ознаками.
20. Аргументуйте застосування попереднього, поточного та завер*
шального контролю в організації.
21. Охарактеризуйте на конкретному прикладі етапи процесу контро*
лювання.
267
Тема 6. Управлінський контроль
22. Наведіть характеристику системи контролювання виробничих
процесів.
23. Яка основна мета складання бюджету організації, враховуючи те,
що даний бюджет виконує також і контролюючу функцію?
24. Чи доцільно розглядати бюджет як механізм контролю?
25. Чому контроль є однією із важливих функцій менеджменту? Які
він співіснує з іншими функціями * планування, організацією, лідер*
ством?
26. Охарактеризуйте взаємозв’язок організаційного контролю і стра*
тегічного планування.
27. В чому розбіжностей між бюрократичним і децентралізованим кон*
тролем? Який із цих підходів є кращим? Чому?
28. Що таке гурток якості? Як би ви його використали для покращен*
ня організаційного контролю якості?
29. Що таке стержнева система контролю? Як співіснують один з од*
ним її компоненти?
30. Як використовуються фінансові показники, фінансові звіти у
діагностиці фінансового стану організації? Чому вони є важливим об’єктом
і важливою складовою контролю?
31. У чому переваги бюджетного процесу зверху вниз у порівнянні з
процесом знизу вверх? Як ви оцінюєте комбіноване бюджетування.
32. Чому поганий моральний клімат і низький рівень залучення пра*
цівників у процес праці розглядається як показник неадекватності
організаційного контролю?
268
269
Тема 7. Лідерство
ПОНЯТТЯ ЛІДЕРСТВА
Вплив ⇒ будь*яка поведінка одного індивіда, яка вносить зміни у
поведінку, стосунки, відчуття, тощо іншого індивіда.
Влада ⇒ це:
1) форма особливих (вольових, панівних) соціальних відносин;
2) здатність, можливість особи чи соціальної групи, інституту, органі
зації і т.ін. проводити свою волю через певні засоби і канали впли*
ву на діяльність, поведінку їх спільностей.
Суттю влади є відносини управління (керівництва) панування, підпо*
рядкування, покори.
Лідерство ⇒ це:
1) складова соціально*психологічного механізму інтеграцій групо*
вої діяльності, завдяки якому особа або кілька осіб спрямовують
діяльність групи як у виробничій, так і позавиробничій сферах;
2) вплив авторитету (офіційного чи неофіційного) індивіда на пове*
дінку членів групи або первинного колективу в цілому. Цей вплив
здійснюється на основі групових цінностей та норм у межах міжо*
собистісних відносин, що склалися в колективі;
3) тип управлінської взаємодії (між лідером і послідовниками), що
базується на найбільш ефективному поєднанні (в даній ситуації)
різних джерел влади і спрямований на спонукання людей до до*
сягнення спільних цілей.
270
Діденко В.М. Менеджмент
Лідер і керівник
Керівник – це особа, наділена авторитетом влади над іншими людь*
ми чи колективом.
Лідер – це формальний чи неформальний керівник, який може зап
ропонувати колективу перспективу розвитку, шляхи і методи руху до
перспективи і здатний для досягнення цілей згуртувати навколо себе до*
статню кількість однодумців.
Лідер володіє
неординарними організаторськими якостями, керів*
ник – далеко не завжди.
Важливою якістю лідера являються глибокі знання психології особи*
стості, колективу, мас людей. Професіоналізм повинен забезпечувати
як обґрунтування своєї точки зору, своїх цілей, шляхів і методів, так і
аргументовану критику інших точок зору, цілей, шляхів і методів їх до*
сягнення.
Лідера відзначають такі якості:
глибока переконаність в правоті своїх ідей;
професіоналізм;
психологічна стійкість;
високі організаторські здібності;
здатність до психологічних контактів;
психологічна сумісність з соратниками;
високі морально*етичні якості;
здатність до компромісів без втрати основних пріоритетів.
Керівнику, щоб бути лідером, крім вищевказаного, потрібно дуже
уважно слідкувати за єдністю теорії і практики, слова і діла, коректністю,
порядністю, чесністю, послідовністю в діях.