Діденко В.М. Менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

231

Тема 5. Мотивація

ВНУТРІШНЯ МОТИВАЦІЯ

Як свідчить практика менеджменту, компанії на тих чи інших етапах

свого розвитку зустрічаються з проблемою — непередбачено компанію

покидають цінні співробітники, хоча в компанії достатньо високий рівень

зарплат, корпоративні міроприємства святкуються регулярно, а рівень

конфліктів найнижчий.

Проблема тут переважно у слідуючому:

⇒ компанія переважну долю зусиль направляє на створення зовнішніх

систем мотивації;

⇒ компанія недостатню увагу приділяє внутрішній мотивації.

Особливість внутрішньої мотивації:

– організація практично не здатна вплинути на неї в позитивний бік,

але у негативний бік — легко;

– необхідно прикладати зусилля, щоб мінімізувати вплив чи змяг*

шити можливі причини внутрішньої демотивації.

Фактори, котрі мають найбільший вплив на незадоволеність

співробітників та бажання піти з компанії:

⇒ формування неадекватних, зайво оптимістичних очікувань потен*

ційного співробітника по відношенню самої компанії чи характеру вико*

нуваних обов’язків на етапі прийому на роботу;

⇒ невикористання певних навичок співробітників, котрі він сам

цінить;

⇒ ігнорування ідей і ініціатив співробітників;

⇒ соціальна напруга в колективі, високий коефіцієнт конфліктності,

відсутність почуття приналежності до компанії;

⇒ відсутність почуття досягнення результатів, неможливість профес*

ійного та кар’єрного росту, відсутність змін в статусі;

⇒ відсутність визнання досягнень і результатів з боку керівництва.

КАР’ЄРНИЙ РІСТ

Кар’єра займає досить важливе місце у внутрішній мотивації та серед

цінностей, ради яких спеціалісти працюють в компаніях.

Може бути:

а)

горизонтальна кар’єра (ротація):

– переміщення в іншу функціональну область діяльності;

– виконання певної службової ролі на посаді, яка не має жорсткого

формального закріплення в організаційній структурі (виконання ролі

керівника тимчасового проекту, програми і т.п.);

232

Діденко В.М. Менеджмент

– розширення, ускладнення завдань в рамках посади з адекватною

зміною винагороди, тобто зміна статуса без зміни посади;

б)

кар’єра руху до ядра, до керівництва організацією:

– запрошення на недоступні йому раніше зустрічі як формального,

так неформального характеру;

– отримання доступу до конфіденційної інформації;

– довірче спілкування;

– виконання окремих, дуже важливих доручень.

Таке гнучке і всестороннє використання працівника в самій компанії

дозволяє йому:

1) максимально повно використовувати свій потенціал;

2) самостверджуватися;

3) проходити спеціальне навчання;

4) накопичувати різноманітний і багатий практичний досвід;

5) отримувати нові навички;

6) удосконалювати свою кваліфікацію;

7) досягати хоч і не більш високого, але однозначно нового для себе

статусу;

8) отримувати більшу незалежність;

9) знаходити нові форми вираження себе як особистості.

Програма кар’єрного росту повинна бути керованим процесом, а зна*

чить плануватися службою персоналу наперед.

Обгрунтуванням для складання програм можуть служити такі показ*

ники роботи і поведінки працівника:

1) мотивація на кар’єру;

2) якісна і ефективна робота останні роки;

3) професійна компетентність, підготовка і ерудиція;

4) психологічна готовність до нової сфери діяльності.

Принципи, які переважно кладуться в основу розробки програм кар’єр

ного росту:

1) індивидуальність:

так як мова йде про стимулювання спеціаліста до роботи, його утри*

мання в компанії шляхом внутрішньої мотивації, потрібно вияснити

найбільші пріоритети і цінності для кожного працівника окремо; узагаль*

нені мотиваційні програми не спрацюють;

2) взаємозацікавленість компанії і працівника в розвитку кар’єри:

кар’єра працівника залежить у багатьох випадкахвід його бажання в

розвитку кар’єри, а компанія в міру своїх можливостей сприяє цьому,

якщо це відповідає її планам;

3) готовність до фінансування програм кар’єрного росту з боку компанії

233

Тема 5. Мотивація

4) соціальноFпсихологічний комфорт і задоволеність працівника, котрі йому

повинні принести використання програми кар’єрного росту.

Керівники рекрутингових агентств, зокрема М. Черненко, представ*

ник рекрутингового агентства “Персонал*Сервіс”, на базі великого прак*

тичного досвіду відзначають:

⇒ далеко не кожному співробітнику компанія готова давати мож*

ливість кар’єрного росту;

⇒ служба роботи з персоналом веде моніторинг персоналу з різних

точок зору, в тому числі маючи на увазі перспективність кожного окре*

мого спеціаліста;

⇒ для того, щоб визначити для кого саме компанія готова розробляти

індивидуальні програми кар’єрного росту, спеціалісти по роботі з персо*

налом здійснюють міроприємства по оцінці системи ділових і особистіс*

них якостей співробітників.

*Джерело: Черненко М. Персоналу нужна внутренняя мотивация//Инвест*

газета.—2005.—№49.—С.37.

Найбільш значимі характеристики у визначенні осіб, для

котрих компанія буде розробляти індивидуальні програми

кар'єрного росту:*

здатність підпорядковувати особисті інтереси інтересам

фірми;

уміння прислуховуватись до думок колег, бути

самокритичним;

3) почуття особистої відповідальності за доручену справу;

4) трудолюбивість, висока працездатність;

особиста дисциплінованість і вимогливість до дотримання

дисципліни іншими;

6) уміння організувати систему керівництва і свою працю;

уміння працювати з підлеглими та/чи керівниками різних

організацій;

8) уміння коротко і ясно формувати цілі, викладати думки;

здатність до об'єктивної оцінки своїх можливостей і своєї

праці;

10) уміння своєчасно приймати рішення;

11)

уміння швидко орієнтуватися в складній ситуації,

обстановці і вирішувати конфліктні ситуації;

234

Діденко В.М. Менеджмент

12) впевненість в собі;

13)

відсутність схильності до скептицизму, консерватизму чи

авантюризму;

14) ініціативність;

15)

сміливість і рішучість в підтримці і впровадженню

нововведень, здатність йти на обгрунтований ризик;

16) чесність, добросовісність, порядність, принциповість;

17)

урівноваженість, витриманість, уміння володіти собою,

ввічливість;

18)

наполегливість, товаристкість, скромність, привабливість

та інші.

235

Тема 5. Мотивація

ФІКСОВАНА

ЧАСТИНА

ПОСТІЙНО-ЗМІННА

ЧАСТИНА

ЗМІННА

ЧАСТИНА

ФУНКЦІОНАЛЬНІ

ОБОВ’ЯЗКИ

(СТАВКА)

РІВЕНЬ ЖИТТЯ (ІНФЛЯЦІЯ,

ВАРТІСТЬ СПОЖИВЧОГО КОШИКА)

КВАЛІФІКАЦІЯ

СТАЖ

ПРЕМІЯ

ВІДСОТОК ВІД

ОБОРОТУ,

ПРИБУТКУ,

ВИТОРГУ

30% ДЛЯ ЗБУТОВИХ

ПІДРОЗДІЛІВ

70% ДЛЯ ШТАБНИХ

ПІДРОЗДІЛІВ

5-10%

60-65% ДЛЯ

ЗБУТОВИХ

ПІДРОЗДІЛІВ

20-25% ДЛЯ

ШТАБНИХ

ПІДРОЗДІЛІВ

∇ Визначаючи підставу, мотив для премії, керівнику важливо пам’ятати:

працівник повинен мати “важелі” впливу на ті результати своєї праці, за які він преміюється. Давши

працівнику відчути залежність між його зусиллями, результатами, Ви отримаєте зайву мож ливість

мотивувати його працю.

Матеріальне стимулювання

236

Діденко В.М. Менеджмент

Фактори, що впливають на ефективність роботи

Негатив Позитив

Мотиватори

Просування по службі

Переживання успіху і досягнень

Можливість творчого і ділового росту

Схвалення результатів праці, заохочення

Висока міра відповідальності

Оклад

Фрустратори

Міжособові відносини з колегами, керівництвом і т. ін.

Політика підприємства, адміністрації

Умови праці

Безпосередній власний контроль за діяльністю

(роботою)

237

Тема 5. Мотивація

 «Найвідчутніший спосіб, яким компанія може визнати цінність

працівника, – це грошове винагородження і просування по службі».

 «Коли ж працівника підвищують у посаді, саме час розширити

коло його обов’язків і поставити перед ним вищі вимоги».

 «Коли людина на підйомі, ви винагороджуєте її за вже зроблене

і водночас спонукуєте зробити ще більше. Завжди слід штовхати її

уперед. коли вона на підйомі, але в жодному разі не слід поводитись

надто суворо, якщо справи не ладяться».

 «Якщо працівник засмучений власною невдачею, ви ризикуєте

таким поводженням зовсім вибити його з колії і позбавити будь*

якого бажання виправити справу».

 «Коли хочете похвалити підлеглого – зробіть це у письмовому

вигляді, а якщо збираєтесь дати прочухана – вдайтеся до послуг

телефону».

 «Завжди треба уявляти собі інтереси тієї людини, з якою маєте

справу».

 «Для мене як менеджера найбільша втіха бачити, як працівник,

на якого апарат уже наклеїв ярлик нездари, домагається визнання,

причому лише тому, що його хтось вислухав, розібрався з його труд*

нощами та допоміг їх перебороти”.

 «Застосовуючи цю систему протягом багатьох років, я дійшов вис*

новку, що можуть виникнути дві проблеми. Перша випливає з того,

що люди іноді відкушують шматок більший, аніж можуть проковтну*

ти. У багатьох випадках виявляється, що нема лиха без добра, бо лю*

дина віддає себе всю і навіть частковий успіх видається їй благом...

Будь*який розсудливий керівник віддасть перевагу тим, хто нама*

гається зробити забагато, а не тим, хто обмежується надто малим».

 «Друга проблема полягає в намаганні шефа втрутитись у роботу

підлеглого надто рано. В цьому плані на початку своєї кар’єри я був

серед найгірших керівників, бо не міг подолати спокуси підштовх*

нути людину, і лише згодом я здобув важливі уроки».

 «У часи важкого стресу і нещастя завжди краще зайнятись

ділом, спрямувати свій гнів та енергію на щось конструктивне».

 «Може статися, що для концепції участі працівників ще не прий*

шов час. Необхідні люди, здатні ставити питання про підвищення

зарплати лише тоді, коли підвищилася продуктивність праці. Та

238

Діденко В.М. Менеджмент

поки вестимемо бійку за більшу частину пирога, коли сам пиріг

стає все меншим, японці захоплюватимуть наші внутрішні ринки».

 «Якщо дійсно віриш у те, що робиш, треба вперто добиватися свого,

навіть перед лицем перешкод, що з’являються... Невдачі є природною

складовою частиною життя, і треба старанно вибирати засоби реагу*

вання на них».

 «Коли у людей виникає розгубленість, страх перед банкрутством і

втратою роботи, тоді можливість відпливу фірмових таємниць по*

троюється... Низький моральний рівень персоналу і втрата таємних

матеріалів безпосередньо позначаються на балансових рахунках».

 «Звільнення – процес завжди неприємний, а тому проводити

його треба, виявляючи якомога більше співчуття. Ставити себе на

місце того, кого звільняєте, але як би ви не повідомляли йому цю

неприємну новину, у житті будь*кого вона означає “чорний день».

 «Звільнення – це трагедія, і характеризувати їх інакше немає

сенсу... Треба казати правду. Відчувши звільнення на собі, я відра*

зу ж зрозумів, чого робити не слід».

 «Насамперед, я не говорив звільненим, що вони мені не подоба*

ються. Я постійно намагався пояснити їм причину звільнення і при*

значав максимально можливу пенсію».

 «Особливо важко людині, яка не відчуває за собою жодної про*

вини, коли вона виявляється жертвою поганого управління

підприємством або коли керівники виявляють цілковиту бай*

дужість до її долі».

ПИТАННЯ ДЛЯ РОЗДУМІВ, САМОПЕРЕВІРКИ,

ПОВТОРЕННЯ

1. Що таке “мотивація”?

2. Яка роль потреб у мотиваційному впливі?

3. Яка роль винагороди у задоволенні потреб?

4. В чому полягає суть процесної теорії очікувань?

5. В чому полягає суть процесної теорії справедливості?

6. Які є характеристики працівника з позиції мотивації?

7. Які є змістовні теорії мотивації?

8. Які є процесні теорії мотивації?

9. Охарактеризуйте механізм мотивування.

10. Вкажіть відмінності між поняттями «мотиви» і «стимули».

239

Тема 5. Мотивація

11. У чому суть мотиваційної структури людини? Чи може вона зміню*

ватися під впливом організаційного оточення?

12. У чому полягає сутність механізму мотивації працівників на заса*

дах врахування потреб?

13. Охарактеризуйте і порівняйте змістові та процесійні теорії моти*

вації.

14. Що спільного і відмінного в теоріях потреб А. Маслоу та К. Аль*

дерфера? Які дослідження лягли в основу цих теорій?

15. Який внесок українських вчених у розвиток мотиваційних ме*

ханізмів?

16. Розкрийте сутність двофакторної теорії Герцберга.

17. Обґрунтуйте на конкретних прикладах застосування в організаці*

ях двофакторної теорії Ф. Герцберга та теорії очікувань В. Врума.

18. В чому розбіжності факторів гігієни і мотиваторів Ф.Герцберга?

19. Поясніть необхідність дотримування основних положень теорії

справедливості під час формування систем матеріального та нематеріаль*

ного стимулювання в організації.

20. Охарактеризуйте основні елементи процесійної теорії матеріаль*

ного стимулювання.

21. Покажіть відмінності між мотиваційною теорією Маслоу і Мак*

Клелланда. У чому полягають недоліки теорії Маслоу? Чому теорію Мак*

Клелланда називають теорією «надбаних потреб»?

22. Опишіть теорію справедливості і наведіть приклади її викорис*

тання у мотиваційному процесі.

23. Які висновки можна зробити із теорії справедливості для викори*

стання в практиці управління?

24. Дайте характеристику теорії очікувань. Коли її застосування буде

неефективним? Визначити стимули, які ефективно впливатимуть на по*

ведінку працівників конкретної організації: торговельного підприєм*

ства; лікарні; університету.

25. Які методи інституалізації механізмів мотивації Ви знаєте? На*

ведіть приклади.

26. Сформулюйте концепцію психологічного контракту. Чого Ви че*

каєте від майбутнього роботодавця?

27. В чому основні складові теорії регулювання поведінки?

28. Низькооплачуваний обслуговуючий персонал * проблема бага*

тьох компаній. Як можна мотивувати таких працівників?

29. В одній невеликій компанії регулярно вибирають “працівника міся*

ця”. Йому надають право паркувати свою машину поряд з машиною пре*

240

Діденко В.М. Менеджмент

зидента компанії перед самим входом. Яка теорія пояснює виникнення

позитивної мотивації у даному випадку?

30. Для того, щоб досягнути скорочення числа нещасних випадків на

виробництві, в компанії “X” використовується лотерея. Право на отри*

мання призів отримує кожний працівник що відпрацював без випадків

30 і більше днів. У чому причина успіху програми?

31. Якщо досвідчена секретарка виявить, що отримує менш, ніж

тільки*но прийнята на роботу прибиральниця, то якою буде її реакція?

Які “доходи” і “витрати” вона буде порівнювати в процесі оцінки?

32. На якого керівника Ви б працювали: на людину з великою потре*

бою в досягненнях; в близьких зв’язках; у владі. Чому? У чому переваги і

недоліки кожного вищезазначеного типу керівників?

33. Як Ви вважаєте, буде ефективною програма надання влади, якщо

вона не пов’язана з мотиваційною програмою оплати праці, участі в при*

бутку?

34. В чому різниця між зовнішньою і внутрішньою винагородою?

35. Яку роль у мотивації трудової діяльності відіграють три фактори,

які використовуються у теорії очікувань: зусилля * результати, результа*

ти * винагородою, задоволеність винагородою?

36. Наскільки теорія очікувань використовується в практиці управ*

ління?

37. Портер і Лоулер у своїй моделі прийшли до висновку, що “резуль*

тативність праці сприяє задоволеності від роботи”. Які наслідки цього

висновку і як можна використати для практики управління?

38. Яку роль відіграло визначення поняття “мотивація” в розвитку

теорії і практики управління?

39. Визначте ситуації в яких сьогодні можна ефективно використову*

вати мотивацію типу “батога і пряника”.