Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания

151

ной

работы, которая необходима при налаживании фран-

чайзинговой системы в разных штатах. Ясно одно: то, как

компания

обеспечивает единение своей сети — это во-

прос

настоящего искусства управления.

Даже имя компании выделяет ее среди конкурентов. В

справочнике

Yellow

Pages

перечислены десятки предпри-

ятий

такого типа и названия большинства из них призва-

ны

символизировать высокие скорость и качество обслу-

живания.

Broadway

и Benihana

Стиль управления компании заимствован из

двух

сфер:

ресторанного и театрального бизнеса. Менеджеры

Kinko's

говорят, что быстрое копирование сродни обслу-

живанию в ресторане быстрого питания, но это, конечно,

не

означает, что каждый Big Mac является точной копией

предыдущего. Образы, связанные с едой, возникают снова

снова, когда менеджеры пытаются объяснить, почему

люди возвращаются в их ателье.

"Копирование

документов стало для них привыч-

кой,

— говорила менеджер Уоллис Уинзор о своих посто-

янных

клиентах. — Они превратили наше ателье в свой

офис.

Некоторые клиенты проводят здесь по четыре-пять

часов, тратя при этом не больше 5-6 долларов. Многие

предлагают открыть здесь бар".

Другой менеджер замечает: "Моментальное удовлетво-

рение

— вот что предлагает

Kinko's

своим клиентам".

Когда менеджеры компании со всей страны в послед-

ний

раз собирались в Санта-Барбаре на традиционный

пикник,

они изучали информацию о поуровневых планах

таких предприятий общественного питания, как

McDonald's

и токийская фирма

Benihana

(последняя счи-

тается символом японского искусства управления).

"В это трудно поверить, — говорит г-жа Оделл. — Но

организация

работы в

Benihana

действительно во многом

напоминает

Kinko's.

Они настоящие мастера эффективно-

сти.

Мы тоже решили попробовать сделать так, чтобы один

человек работал на

двух

копировальных аппаратах, точно

так

же, как в

Benihana

один повар работает на два стола. В

наших ателье

бумага

расположена в центре, подобно

тому,

как

в ресторанах

Benihana

заранее заготавливается и хра-

нится

в определенном месте фарш. А потом специальный

разносчик

ходит

по помещению и подносит материал

именно

тогда,

когда в нем возникает потребность".

Benihana,

Kinko's

пользуются для привлечения

клиентов

театральными приемами, требуя от своих слу-

жащих не только хорошего обслуживания, но и настоя-

щего шоу. В японском ресторане, например, такое пред-

ставление показывает повар, который прямо перед вашим

столом жарит сукияки (национальное блюдо из мяса, бо-

бов и овощей); в

Kinko's—

это шумные копировальные

машины,

между

которыми суетятся операторы в очках в

стиле Чарли Чаплина.

"Работа выполняется на глазах клиента, и он может

постоянно

следить за ее качеством. В такой обстановке,

когда посетитель неотрывно следит за вашими действия-

ми,

вы просто можете, например, уронить документ", —

говорит г-жа Оделл.

Она

намеренно размещает все оборудование и

служа-

щих в одном большом зале. "Мы работаем с публикой.

Именно

поэтому процесс так забавен, —

утверждает

она.

— В большинстве

других

компаний подобная работа

выполняется

за закрытыми дверями".

Менеджер Уинзор говорит, что здесь работают, как в

аквариуме, и ей это нравится. "Из-за этого изменилась

даже

моя психология, — говорит она. —Я совершенно

уверена, что если бы мне пришлось работать в замкнутой

группе, я была бы тихоней и все воспринимала бы на-

много спокойнее. А здесь я быстро двигаюсь и перетаски-

ваю килограммы бумаги".

Менеджер уверена, что клиенты также подсознательно

активизируются. "Некоторые

даже

очень тихие и спокой-

ные

люди становятся у нас агрессивными. Я своими гла-

зами

видела, как одна маленькая старушка расталкивала

других

локтями, чтобы пробиться вперед. И я совершенно

уверена, что в банке она спокойно встала бы в очередь".

Kinko's

не рекламирует свои

услуги

по телевидению,

радио или в печати. Она рассчитывает на низкую цену

копий

устную

рекламу, и

следует

сказать, что это

дает

хорошие результаты. Каждое ателье имеет своих постоян-

ных клиентов, которые заводят приятельские отношения

с конкретными операторами и предпочитают делать ко-

пии

на конкретной аппаратуре. Пространство перед стой-

кой

заставлено компьютерами, печатными машинами и

небольшими столиками. Все сделано так, чтобы человеку

было удобно, и он приходил в

Kinko

снова и снова.

Одним из недавних нововведений во всем этом разно-

образии стали формы для отзывов клиентов. Клиент от-

сылает почтовую открытку непосредственно в главной

офис,

расположенный в Санта-Барбаре, где старшие ме-

неджеры просматривают его, отправляют благодарствен-

ное

письмо клиенту, а сам отзыв — в ателье, в котором

все полученные предложения обсуждаются и учитывают-

ся.

На столе Ани Оделл постоянно находится толстая

стопка таких отзывов, а также записок о последних теле-

фонных

звонках клиентов.

"Не

мы выбираем рынок, а он нас", — говорит она.

Ателье

компании укомплектованы разными машинами, ко-

торые зависят от конкретных потребностей постоянных

клиентов.

Операторы очень быстро узнают, что

Xerox

серии

1000 воспроизводит синий цвет, а желтый не воспроизво-

дит; a

Xerox

серии

9000

способен воспроизвести желтый и

черный,

но не синий. Поэтому, например, в ателье недале-

ко

от университетских корпусов машин серии

9000

нет во-

обще, поскольку студенты для подчеркивания на докумен-

тах обычно пользуются синими маркерами.

Еще одним примером адаптации к требованиям рынка

является

услуга,

получившая название

Professor

Publishing

(Профессорское

издательство). Она позволяет преподава-

телям копировать отдельные главы из разных книг и пе-

реплетать их в отдельный учебник. В течение первых

двух

недель каждого семестра офис на Бродвее занимается

этой

работой практически круглосуточно.

Ани Оделл

требует,

чтобы перед печатью каждой такой

профессорской

антологии менеджеры согласовывали весь

материал с издателями. И действительно, среди компаний,

занимающихся копированием,

Kinko's

славится своим

скрупулезным отношением к закону об авторском праве.

Работа в аквариуме

Если

и верно, что работа в ателье

Kinko's

напоминает

работу в аквариуме, то этот аквариум двусторонний, и

152

Часть

II. Проектирование продукта и производственного процесса

рыбы также наблюдают изнутри за смотрящими на них

снаружи. В ателье приходят самые разные люди, которые

порой

ведут

себя так забавно, что служащим всегда есть

чем посмешить

друга

за кружкой пива. Вот несколько

примеров.

Одна женщина настаивала, чтобы менеджер выбросил

ленту от пишущей машинки, на которой она только

что печатала, опасаясь, что кто-нибудь сможет восста-

новить по ней содержание ее документа. Другой посе-

титель тоже настолько волновался по поводу

конфи-

денциальности своих

бумаг,

что попросил предоста-

вить ему машинистку, которая не

умеет

читать.

Иногда приходят художественные натуры, которые про-

сят сделать копию с самых неожиданных предметов.

Одна женщина принесла для ксерокопии

чучело

птицы;

другая

попросила сделать копию коробки с орехами, ко-

торые, по ее утверждению, росли на заднем дворе дома,

котором когда-то жил Теннесси Уильяме.

Подвыпившая женщина лет 25 забрела в одно из ате-

лье

Kinko

's после карнавала

Mardi

Gras

и, свернувшись

клубочком у окна,

уснула.

Она спала четыре часа под

грохот

копировальных и брошюровочных машин. В

конце

концов менеджер Рейнел Мерфи позвонила в

головной офис и спросила, что ей делать. Ответ из Ка-

лифорнии

был неожиданным: "Сфотографируйте ее.

Мы

сможем использовать это фото для рекламы неве-

роятно дружеской и расслабляющей атмосферы наших

ателье". Закончилось все тем, что какая-то громадная

клиентка, только что сделавшая несколько копий со

своих

бумаг,

подошла к спящей, пару раз пнула ее и

спросила "Ты еще не выспалась?" Соня поднялась и

неуверенной походкой поплелась на улицу.

Вопросы

1 Как по-вашему, можно ли разработать и внедрить об-

щие операционные стандарты для всех или большинст-

ва ателье

Kinko's?

2. Обсудите идею группировки копировальных аппаратов в

обрабатывающие центры с тем, чтобы конкретные зада-

чи выполнялись с применением специальных машин.

3. Какие проблемы для управленческого персонала появ-

ляются в связи с использованием разных вариантов ус-

луг (копирование с применением метода самообслужи-

вания

и копирование с использованием рабочей силы

ателье)?

Источник.

Mark

Ballard,

"Working

in a

Fishbawl",

Quick

Printing,

May 1987, p.

30-32.

Перепечатано

разрешения.

Ситуация

для

анализа

ADL переходит на единые ставки

В данной ситуации для анализа рассказывается, с какими

проблемами столкнулась компания

America

Online,

перейдя в

конце

1996 года на единые ставки. Количество пользовате-

лей, подписавшихся на

услуги

этого провайдера с такой сис-

темой оплаты, превзошло все ожидания. В январе 1997 года в

T/ie Wall

Street

Journal

появилась статья Томаса Петзингера

(Tomas Petringer), в которой компания критиковалась за то,

что оказалась неспособной предвидеть такую реакцию. Спус-

тя неделю появился еще один материал, из содержания ко-

торого было

ясно,

что в дело вмешалось правительство, на-

стаивающее, чтобы компания компенсировала пользователям

нанесенный

компанией ущерб.

"Целясь

рост",

Стив

Кэйз

из AOL

прострелил

собст-

венную

ногу

Для некоторых людей кризис связки "пользователь-

обслуживание", разразившийся в компании

America

Online,

носит технологический характер, для

других

—

управленческий. И по всей видимости, некоторые ради-

кально настроенные юристы сделают все возможное, что-

бы превратить ее в юридическую проблему.

Но

одно я знаю наверняка: сложности с обслуживанием

AOL имеют моральный характер. В современном безум-

ном

мире бизнеса нет прощения компании, предлагающей

продукцию, которую, как ей отлично известно, она не

сможет качественно преподнести своим потребителям.

Вот в чем заключается основной моральный аспект

данной ситуации: стремясь максимально увеличить свою

долю на рынке по мере усиления конкурентной борьбы в

сфере предоставления

услуг

электронной связи, AOL

предложила значительное сокращение цен на свои

услуги,

допуская при этом, что

будет

иметь проблемы с удовле-

творением резко возросшего спроса. На

деле

же давление

спроса на систему превысило самые пессимистические

прогнозы компании. Сегодня AOL постоянно наносит

ущерб своим пользователям (например, мне), которые

вынуждены слушать сигнал "занято" вместо того, чтобы

пользоваться

услугами

немедленной связи, которые им

были обещаны.

Проблема усложняется тем, что миллионы бизнесме-

нов

попали в определенную зависимость от

услуг

этой

компании

вследствие того, что AOL не способна обеспе-

чить своим пользователям связь с их партнерами и кли-

ентами. И ситуация постоянно

ухудшается.

Хотя компа-

ния

утверждает,

что приступила к серьезным марке-

тинговым исследованиям, я слышал сигнал "занято

буквально на следующий день после того, как мои дети

увидели по телевизору рекламу компании, призывающую

новых пользователей подписаться на

услуги

ее новой сети

Nickelodeon

без дополнительной доплаты за номер. Что ж,

подписаться-то вы сможете, а вот подключиться — нет.

AOL

должна

выплатить

пользователям

компенсацию

Вчера, поддавшись настойчивым требованиям гене-

ральных прокуроров 36 штатов, компания

America

Online

Адаптировано по изданию Thomas Petzinger, Jr., "The front

Lines", The Wall

Street

Journal,

January 24, 1997, p. Bl.

Адаптировано по изданию Jared Sandberg, "AOL to Pay R

funds to its Customer", The Wall

Street

Journal,

January 30, 1997,

защищены.

Глава 5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания

153

Inc. заключила предварительное соглашение о выплате до

40 долларов каждому пользователю в виде компенсации

недовольным подписчикам, не получающим в течении

двух

месяцев обещанного неограниченного доступа к сети

из-за

перегрузки модемных линий.

Опубликованное предварительное соглашение содер-

жит требование выплатить пользователям сети, которые в

течение декабря и января пользовались услугами компа-

нии

меньше

двух

часов в месяц, по

39,90

долларов, т.е.

сумму, в два раза превышающую ежемесячную абонент-

скую плату за неограниченный доступ. Кроме того,

America

Online

обязуется прекратить рекламу своих

услуг

течение февраля, а последующая реклама должна содер-

жать четкую информацию о том, что будущие пользовате-

ли

могут столкнуться с определенными проблемами свя-

зи.

Затем компания должна облегчить процедуру прекра-

щения

клиентами подписки, выделив для этого специаль-

ные

номера факсов и почтовые адреса.

America

Online

обя-

зуется предоставлять письменные отчеты в государствен-

ные

органы о ходе выплаты компенсации.

Вопросы

1. Должна ли компания

America

Online

нести материаль-

ную ответственность за неспособность обеспечить не-

медленный доступ к своей сети?

2. Сравните ситуацию с AOL с ситуацией в авиалиниях,

которые часто продают билетов больше, чем посадоч-

ных мест.

3. Предложите политику, которой следует воспользоваться

AOL, с тем, чтобы обеспечить соответствие своих мощ-

ностей

количеству потенциальных пользователей.

4. Как по-вашему, стоило ли правительству США вмеши-

ваться в эту ситуацию?

Основная Оиблиография

Gabriel R. Bitran and Johannes Hoech, "The Humaniza-

tion

of Service: Respect at the Moment of Truth", Sloan

Management

Review,

Winter 1990, p. 89-96.

R.B. Chase, "The Mall Is My Factory: Reflections of a

Service Junkie",

Production

and

Operations

Management,

Winter 1996, p. 298-308.

R.B.Chase, "The Customer Contract Approach to Services:

Theoretical

Bases

and Practical Extensions",

Operations

Research,

April 1981, p. 698-705.

R.B. Chase and D.M. Stewart, "Make Your Service Fail-

Safe", Sloan

Management

Review,

Spring 1994, p. 35—44.

R.B. Chase,

Mistake-Proofing.

How to

Design

Errors

Out

(Cambridge, MA: Productivity Press, 1994).

Morris A. Cohen and Hau L. Lee. "Out of Touch with

Customer Needs?", Sloan

Management

Review,

Winter 1990,

55-56.

John

L. Colley,

Case

Studies in

Service

Operations

(Duxbury Press: Wadsworth Publishing Company, 1996).

DA. Coller, The

Service/Quality

Solution

(Burr Ridge, IL:

Irwin Professional Publishing, 1993).

Behshid Farsad and Ahmad K. Elshermawy, "Defining

Service Quality Is Difficult for Service and Manufacturing

Firms",

Industrial

Engineering,

March 1989, p. 17-20.

Timothy W. Finsthal, "My Employees Are My Service

Guarantee",

Harvard

Business

Review,

July-August,

1989, p.

28-33.

J.A. Fitzsimmons and R.S. Sullivan,

Service

Operations

Management

(New

York:

McGraw-Hill, 1983).

Jerry Flint and

William

Heuslein, "An Urge to Service",

Forbes,

September 18, 1989, p. 172-174.

Gregory P. Hackett, "Investment in Technology: The

Service Sector Sinkhole?", Sloan

Management

Review,

Winter

1990, p. 97-103.

Christopher L. Hart, "The Power of Unconditional Service

Guarantees",

Harvard

Business

Review,

July—August,

1988, p.

54-62.

J.L.Heskett,

Managing

in the

Service

Economy

(Cambridge,

MA: Harvard University Press, 1986).

James LHeskett, W. Earl

Sasser,

Jr., and Christopher L.

Hart,

Service

Breakthroughs:

Changing

the Rules of the

Game

(New

York:

Free Press, 1990).

Thomas Pyzdek, "Toward Service Systems Engineering",

Quality

Management

Journal,

April 1986, p. 26—42.

Aleda V. Roth, Richard B. Chase and Chris

Voss,

"Service

the U.S.: A Study of Service Practice and Performance in

the

United States", supported by Steven Trent Pic. U. K.

Government's Department of Trade and Industry, Department

of National Heritage, 1997.

Benson P. Shapiro, V. Kasturi Rangan, Rowland T. Mori-

tary and Elliot B. Ross, "Manage Customers for Profits, Not

Just Sales",

Harvard

Business

Review,

September—October,

1987, p. 101-108.

Frank

K. Sonnenberg, "Service Quality: Forethought, Not

Afterthought",

Journal

Business

Strategy,

September-

October, 1989, p. 54-57.

ДОПОЛНЕНИЕ

К ГЛАВЕ 5

Управление очередями

этой

главе...

Экономическая

сущность проблемы очередей 155

Система массового обслуживания 157

Модели очередей 163

Компьютерное моделирование очередей 171

Резюме 171

Ключевые

термины

Интенсивность

входящего потока

(Arrival

Rate)

Интенсивность

обслуживания

(Service

Rate)

Конечная

очередь (Finite Queue)

Многоканальная,

многофазовая структура (Multichannel, Multiphase)

Одноканальная, однофазовая структура

(Single

Channel,

Single

Phase)

Очередь (Queue)

Распределение Пуассона (Poisson Distribution)

Система массового обслуживания (Queuing

System)

Экспоненциальное

распределение (Exponential Distribution)

г:

Ресурсы WWW

Disney Enterprises (http://www.disney.com)

Дополнение к главе 5.

Управление

очередями

155

Очереди (Queues) и управление ими — один из важ-

нейших

аспектов операционного менеджмента. Знать, как

обращаться с

ними,

необходимо при составлении графи-

ков,

проектировании операций, планировании товарно-

материальных запасов и т.д. Сегодня каждый человек

пользуется

услугами

сервисных фирм, и нам приходится

стоять в очередях практически ежедневно: то ли в авто-

мобильной

"пробке", добираясь на

работу,

то ли к кассе

супермаркета. Очереди

существуют

и на производствен-

ных предприятиях: детали должны

ждать

обработки на

том или ином станке, а станки

ждут

своей очереди на ка-

питальный

ремонт.

Иными

словами, очереди вездесущи.

В данном дополнении рассматриваются основные ас-

пекты

проблемы очередей и приводятся стандартные фор-

мулы

для решения задач, связанных с управлением очере-

дями.

Эти формулы, разработанные на основе теории оче-

редей, позволяют плановикам анализировать сервисные

потребности и планировать пропускную способность сер-

висных предприятий в соответствии с конкретными усло-

виями.

Теория массового обслуживания, в которой иссле-

дуются

проблемы очередей, достаточно широка: она

охва-

тывает такие непохожие виды ожидания, как очередь к

кассе универсама и пребывание самолета в полете в ожида-

нии

свободной посадочной полосы. Достаточно вспомнить,

например,

что в последние годы многие провайдеры гло-

бальной сети Internet столкнулись с проблемой недостатка

модемных линий для своих пользователей. Такую ситуацию

также можно проанализировать с помощью моделей массо-

вого обслуживания.

Экономическая

сущность проблемы

очередей

Практически

в любой ситуации, связанной с очередя-

ми,

основным является поиск компромиссного решения.

Менеджер должен оценить, как соотносятся

между

собой

дополнительная стоимость, необходимая для ускорения

процесса обслуживания (например, строительство допол-

нительных автомобильных полос и посадочных полос в

аэропорту, добавление пунктов расчета в универмаге и

т.п.),

и издержки, связанные с ожиданием в очереди.

В реальных условиях принятие компромиссного реше-

ния

задачах

массового обслуживания часто не такая уж

сложная проблема. Так, например, если в

результате

ана-

лиза выясняется, что общее время, которое проводят слу-

жащие компании, ожидая очереди к копировальному ап-

парату, можно использовать на выполнение основных

операций,

руководству

следует

сравнить затраты на

уста-

новку дополнительного ксерокса со стоимостью сэконом-

ленного благодаря этому рабочего времени. Результаты

такого анализа легко представляются в денежном выра-

жении,

и принятие компромиссного решения в этом слу-

чае

будет

достаточно легкой задачей.

В больнице также

существует

проблема очереди паци-

ентов,

которая связана с потребностью в койко-местах.

Для решения этой проблемы можно расширить больницу

вычислить стоимость дополнительных койко-мест, сло-

жив стоимости строительства новых помещений, допол-

нительного оборудования и суммы, на которую повысятся

затраты на содержание больных. Но что же

будет

проти-

вовесом стоимости дополнительных койко-мест? В дан-

ном

случае

приходится сталкиваться с тем, что

трудно

найти

денежный эквивалент, отображающий потребность

пациента

в больничной

койке.

Действительно, утрачивае-

мую прибыль больницы оценить можно, но как быть с

потерями

гуманитарного характера, связанными с непол-

ноценным

медицинским обслуживанием?

Соотношение между затратами и пропускной

способностью системы обслуживания

На

рис. 5.1 для устойчивого потока клиентов показаны

зависимости затрат, связанных с обслуживанием очереди,

от увеличения пропускной способности системы

обслу-

живания.

Затраты

Стоимость

пребывания

очереди

Совокупные

,, затраты

Затраты на

увеличение

пропускной

способности

Оптимальная пропускная способность

Пропускная способность канала обслуживания

Рис. 5.1.

Определение

оптимальной

пропускной

способности

канала

обслуживания

При

малой пропускной способности канала обслужива-

ния

стоимость пребывания в очереди максимальна. По ме-

ре увеличения пропускной способности количество клиен-

тов в очереди и время их ожидания сокращаются, что при-

водит к снижению затрат, связанных с очередями.

Аппроксимацию затрат пребывания в очереди часто пред-

ставляют в виде отрицательной экспоненциальной функ-

ции.

Затраты на увеличение пропускной способности воз-

растают равномерно и ступенчато, но для упрощения в

данном

примере они отображены линейной функцией. Со-

вокупные или суммарные затраты имеют вид U-образной

кривой,

характерной для задач, связанных с уравновешива-

нием

показателей. Оптимальные затраты

соответствуют

точке пересечения кривой стоимости пребывания в очереди

затрат на увеличение пропускной способности.

Практическое значение очередей

Прежде чем перейти к подробному рассмотре-

нию

основ теории очередей, рассмотрим пробле-

му очередей с качественной стороны. На рис. 5.2

156

Часть

II.

Проектирование

продукта и производственного процесса

показан

входящий поток заявок на обслуживание сервис-

ного предприятия (например, банка) и сервисные воз-

можности этого предприятия (например, количество кас-

сиров и банковских

служащих

по предоставлению ссуд).

Одной из важнейших переменных является объем вхо-

дящего потока заявок за конкретный период времени ра-

боты сервисной системы. В системе предоставления

услуг

изменение потребительского спроса приводит к измене-

нию

объема' оказываемых

услуг,

часто превышая нор-

мальную пропускную способность.

Существует

несколько

способов управления входящими потоками. Так, напри-

мер, можно намеренно сократить длину очереди (напри-

мер, отвести несколько площадок в ресторане, специали-

зирующемся на обслуживании в автомобилях); ввести

конкретные часы для конкретных категорий посетителей,

предложить специальные

услуги.

Если же говорить о соб-

ственно каналах обслуживания, то можно влиять на время

обслуживания, используя для этого более быстрые или

медленные каналы, разное оборудование, инструмента-

рий,

материалы, разное расположение помещений, разное

время наладки оборудования и т.д.

Существование очередей — это

нормальное

состояние

производственной системы; ими довольно эффективно

можно управлять с помощью средств системного ме-

неджмента и проектирования. Известный исследователь

теории очередей профессор Ричард Ларсон (R.M. Larson)

его коллеги предложили очень полезные рекомендации

для управления очередями, основанные на

результатах

изучения работы банков (врезка "Рекомендации по

управлению очередями").

Система

массового оОслуживания

Как

видно из рис. 5.3, типичная

система

массового

об-

служивания

(Queuing

System)

состоит из

трех

основных

компонентов:

•

исходной генеральной совокупности (Source Popu-

lation) пользователей (клиентов) рассматриваемой сер-

висной

системы;

•

сервисной системы;

•

сценариев

выхода

клиентов из сервисной системы

(возвратиться обратно в

исходную

генеральную сово-

купность или покинуть ее?).

следующих

подразделах все этих три компонента об-

суждаются

подробнее.

Заявки на обслуживание

Количество

заявок на

обслуживание

Время

обслуживания

Нормальная

пропускная

способность

Сервисные потребности

—

—1

—

Время

—>•

Время

—>-

Рис. 5.2.

Входящий

поток

заявок

на

обслуживание

пропускная

способ-

ность

системы

Сервисная система

Очередь

Каналы

обслуживания

Входящие

заявки

клиентов

Выход

Рис. 5.3.

Компоненты

системы

массового

обслуживания

Дополнение

главе

Управление очередями

157

Рекомендации по управлению очередями

Ниже представлены весьма полезные рекомендации для управления очередями, вытекающие из ана-

лиза количественных моделей очередей.

Определите

приемлемое

время

ожидания

дм

своих

клиентов.

Сколько готовы ждать ваши клиенты? На ос-

нове этой оценки определите требования к операциям.

Постарайтесь

отвлекать

внимание

клиентов

процессе

ожидания

очереди.

Проигрывая музыку, показы-

вая фильм по видео или развлекая клиентов каким-либо еще способом, вы сможете отвлечь их внимание

от мыслей о необходимости стоять в очереди.

Информируйте

клиентов

ситуации.

Это особенно важно, если очередь превышает обычные размеры.

Объясните клиентам причину сложившейся ситуации и расскажите, что конкретно делается для ускоре-

ния

процесса обслуживания.

4. Не

размещайте

служащих,

не

занимающихся

непосредственным

обслуживанием

клиентов,

на

виду

очереди.

Ничто так не раздражает людей в очереди, как вид работников, которые потенциально могли бы их об-

служивать, но занимаются другими делами.

Разбейте

очередь.

Если можно выделить группу клиентов, обслуживание которых занимает немного вре-

мени,

объедините их в отдельную очередь, чтобы их не задерживали те, на работу с которыми потребует-

ся

много времени.

Подготовьте

обслуживающий

персонал

работе

людьми,

научите

его

быть

вежливым

дружелюбньш.

Обращение к клиенту по имени или какие-либо

другие

индивидуальные знаки внимания очень способ-

ствуют

устранению негативной атмосферы в длинной очереди. (Практическая рекомендация: вместо того

чтобы просто учить служащих "быть дружелюбными", психологи

советуют

указывать, в какие именно

моменты

следует

показывать свое доброе отношение, например улыбаться: при приветствии клиента,

при

приеме заказа или при расчете у кассы). Тесты с использованием специальных поведенческих моде-

лей подтвердили, что в этом

случае

клиенты намного позитивнее воспринимают дружелюбное отноше-

ние

обслуживающего персонала.

Стимулируйте

посещение

предприятия

периоды

затишья.

Информируйте клиентов о времени, когда у

вас практически не бывает очередей; сообщайте им и о периодах, когда наплыв посетителей особенно

велик. Это позволит вам сгладить нагрузку.

Подходите

задаче

сокращения

очередей

точки

зрения

перспективы.

Разрабатывайте планы альтернатив-

ных способов обслуживания клиентов. Если возможно, разработайте планы автоматизации или ускоре-

ния

процесса обслуживания. Это однако не означает, что автоматизацию

следует

проводить за счет со-

кращения

индивидуального внимания к посетителям, поскольку некоторые клиенты

ждут

от сервисного

предприятия, кроме всего прочего, еще и доброго отношения.

Источник.

Цитируется

по

работе

К.

Katz,

B.M.

Larson,

R.M.

Larson,

"Prescription

for the

waiting-in-Line

Blues",

Sloan

Management

Review,

Winter

1991,

51-52.

Входящий поток заявок клиентов

Генеральная

совокупность

пользователей

сервисной

системь'

Источником

входящего потока

заявок

в сервисную систему может

быть

конечная

или

бесконечная

ге-

неральная совокупность (популя-

ция)

клиентов. Такое разграниче-

ние

необходимо, поскольку анализ

конечной

и бесконечной генераль-

ных совокупностей основывается

На

различных исходных предпо-

сылках и проводится с использованием разных уравнений

формул.

Конечная

(финитная)

Бесконечная

инфинитная]

Конечная генеральная совокупность

Термином

конечная

генеральная

совокупность

(популя-

ция)

описывается ограниченная совокупность пользовате-

лей, которые время от времени

будут

создавать очереди.

Конечная

генеральная совокупность характеризуется тем,

что, когда пользователь покидает свое место в исходной со-

вокупности (например, станок ломается и нуждается в ре-

монте) и число пользователей в исходной генеральной со-

вокупности сокращается на одну единицу, это приводит к

снижению вероятности появления следующей заявки на

обслуживание. И наоборот, после того как клиент обслу-

жен, генеральная совокупность снова увеличивается и ве-

роятность появления заявки на обслуживание возрастает,

158

Часть

II. Проектирование продукта и производственного процесса

так как в

будущем

этому клиенту вновь может потребовать-

ся

данная

услуга.

Для решения задач такого рода необхо-

дим набор формул, отличный от тех, которые применяются

при

анализе бесконечной генеральной совокупности.

Рассмотрим следующий пример. Представьте себе мас-

терскую, в которой находится шесть станков, обслужи-

ваемых одним ремонтным рабочим. Если ломается один

станок, исходная генеральная совокупность уменьшается

до пяти станков, и вероятность поломки одного из ис-

правных станков

будет,

конечно, несколько ниже, чем для

шести работающих станков. Если же поломаются сразу

два станка и останутся работать только четыре, вероят-

ность следующей поломки снижается еще больше. И на-

оборот, после того как станок отремонтирован и начинает

вновь работать, конечная генеральная совокупность стан-

ков

увеличивается, увеличивая соответственно вероят-

ность следующей поломки. Модель конечной генеральной

совокупности с одним каналом обслуживания, которая

может применяться для анализа ситуаций такого характе-

ра, представлена в этой

главе

в табл. 5.1 и 5.2.

Бесконечная генеральная совокупность

Предполагается, что бесконечная генеральная сово-

купность пользователей настолько велика, что изменение

ее размеров вследствие прибытия (т.е. появления клиента,

который нуждается в

услуге)

или возвращения обслужен-

ного клиента в свою

исходную

совокупность не оказывает

существенного влияния на вероятность появления заявки

на

обслуживание. Если бы в мастерской, в рассмотренном

выше примере, было не шесть, а 100 станков, то при по-

ломке одного или

двух

из них вероятность

выхода

из

строя

следующего

изменилась бы совсем незначительно,

при анализе ситуации можно было бы с малой погреш-

ностью исходить из предположения, что данная генераль-

ная

совокупность практически является бесконечной.

Формулы для решения задач, связанных с

"бесконечными" очередями,

могут

применяться, напри-

мер, при анализе работы врача, обслуживающего 1000 па-

циентов,

или крупного универмага с потоком в 10 тысяч

покупателей.

Распределение входящего потока

Для выбора параметров системы управления очередя-

ми

вначале

следует

определить способ, с помощью кото-

рого ожидающие заявки (требования) организуются для

последующего обслуживания.

В формулах для анализа очередей используется такой

показатель, как интенсивность входящего потока

(Arrival

Rate),

т.е. количество поступивших заявок за определен-

ный

период времени (например, среднее число заявок за

полгода). На практике различают равномерное и произ-

вольное распределения поступающего потока заявок. Рав-

номерное

распределение входящего потока характеризуется

строгой периодичностью, т.е. равными интервалами вре-

мени

между

подряд идущими входящими заявками.

В производственных системах такими потоками

могут

быть только ритмичные процессы и ими можно управлять

автоматически. Значительно шире распространено

произ-

вольное

(переменное) распределение входящих потоков

заявок,

которое

обсуждается

ниже.

При

рассмотрении входящих потоков заявок в сервис-

ную систему

следует

учитывать два основных момента. Во-

первых, необходимо проанализировать интервалы времени

между

двумя

следующими подряд входящими заявками и

определить закон их статистического распределения.

Обычно принимается, что интервалы

между

поступающи-

ми

заявками на обслуживание распределяются

экспонен-

циально.

Во-вторых,

можно установить определенный пе-

риод времени Т и попытаться определить, сколько заявок

может поступить в систему за этот период Т. Для этого ча-

ще всего используется распределение Пуассона.

Экспоненциальное распределение

ЕСЛИ

заявки на обслуживание поступают в сервисную

систему абсолютно произвольно, временные интервалы

между

соседними заявками распределяются по

экспонен-

циальному закону (Exponential Distribution) (рис. 5.4).

Щ -

Рис. 5.4.

Экспоненциальное

распределение

Функция

распределения вероятностей в таком

случае

имеет вид

где А. — среднее количество заявок, поступающих за опре-

деленный период времени.

Интегрируя кривую (5д.1), т.е. е~

' , в области поло-

жительных значений, можно вычислить вероятность по-

явления

входящих заявок за определенный период време-

ни.

Так, например, при условии поступлении в очередь

одной заявки в единицу времени (X = 1) можно образо-

вать приведенную ниже таблицу, значения для которой

либо получены из формулы e~

, либо взяты из Приложе-

ния

F. Во втором столбце этой таблицы приведены веро-

ятности того, что следующая входящая заявка поступит

более

чем через / минут после предыдущей. В третьем

столбце приведены вероятности появления следующей

входящей заявки в

течение

t минут (они вычисляются вы-

читанием из столбца 1 значений столбца 2).

Дополнение к главе

Управление очередями

159

(минуты)

Вероятность

появления следующей заявки через

или более

минут

после предыдущей

(взято

из Приложения

Вероятность

появления следующей заявки

течение

минут

столбец

(2)]

-t

F или

рассчитывается

по формуле

е~ )

(1)

(2)

(3)

0,5

1,0

1,5

2,0

1,00

0,61

0,37

0,22

0,14

0,39

0,63

0,78

0,86

Распределение Пуассона

Чтобы найти число поступающих заявок в течение оп-

ределенного периода Т, необходимо воспользоваться рас-

пределением Пуассона, приведенным на рис. 5.5. Оно по-

лучено вычислением вероятности появления п событий

(заявок)

в течение периода Т при условии, что появление

событий носит произвольный характер.

Закон

распределения вероятностей Пуассона описыва-

ется формулой

/>,(«) =

и!

(5д.2)

Применительно к рассматриваемой проблеме очередей

формула

(5д.2)

отображает вероятность поступления кон-

кретного числа п входящих заявок за определенный пери-

од времени 7

. Так, например, если средняя интенсив-

ность входящего в систему потока равна трем заявкам в

минуту (X = 3) и нужно определить вероятность того, что

течение минутного периода в систему поступят именно

пять

заявок (« = 5, Т= 1), то получаем

2,025е"

=0,101.

5! 120

Следовательно, в любой минутный интервал в сервис-

ную систему поступает 5 заявок с вероятностью 10,1%.

Распределение Пуассона графически чаще отображается

виде плавной кривой, как, например, показано на

рис.

5.5, однако фактически оно дискретно. (Кривая сгла-

живается в большей мере при увеличении значения п.) Рас-

сматриваемое нами распределение может быть только дис-

кретным, поскольку п в рассматриваемом

случае

обозначает

количество заявок, поступающих в сервисную систему, а

следовательно, обязательно должно быть целым числом

(например,

не может быть 1,5 заявки).

Обратите также внимание, что экспоненциальное и пу-

ассоновское распределения взаимосвязаны. Среднее значе-

ние

и дисперсия распределения Пуассона одинаковы и

равны X. Среднее значение экспоненциального распреде-

ления

равно 1/ , а дисперсия — ]/

•

(Нужно помнить,

/л / я

что интервалы

между

двумя входящими заявками распреде-

ляются экспоненциально, а количество заявок в единицу

времени — в соответствии с распределением Пуассона.)

(1).

Другие

характеристики

входящих потоков

Другими важными характеристиками входящих пото-

ков

являются: вид входящего потока

(Arrival

Pattern), раз-

мер единицы входящего потока заявок

(Arrival

Unit) и

уровень терпеливости клиентов (Degree Of Patience)

(рис.

5.6).

Bug

входящего

потока

Входящие в систему потоки намного

лучше

поддаются

управлению,

чем принято считать. Так, например, парик-

махер

может снизить интенсивность входящего потока в

субботу

(и, чаще всего, переместить его на

другие

дни не-

дели), увеличив цену стрижки взрослого посетителя на 1

доллар или взимая за стрижку ребенка "взрослую" цену.

Магазины проводят сезонные распродажи в периоды за-

тишья или однодневные распродажи частично для

регу-

лирования

потока покупателей. С такой же целью авиа-

линии

предлагают своим пассажирам сезонные скидки и

сниженные расценки для туристов. Проще всего управ-

лять входящими потоками, назначив конкретные часы

работы предприятия.

Однако

следует

помнить, что в некоторых сервисных

организациях спрос

неуправляемый,

как, например, потреб-

ность в неотложной медицинской помощи в городской

больнице. Однако

даже

в таких ситуациях входящими по-

токами в пункты скорой помощи конкретных больниц в

некоторой степени можно управлять, например, информи-

ровать водителей машин, работающих в конкретном рай-

оне,

о степени загруженности разных больниц.

Единица входящего потока

Одиночная

заявка

рассматривается как единица изме-

рения

потока (т.е. наименьшее возможное число). Так,

например,

одиночная заявка на Нью-йоркской фондовой

бирже составляет пакет из 100 акций; одиночная заявка

потока на яйцеперерабатывающей фабрике может быть

как

десяток яиц, так и лоток на 2,5 десятка яиц; одиноч-

ная

заявка в ресторан — один посетитель.

Групповая

заявка

включает в себя множество единиц,

например,

лот акций из 10 пакетов (1000 акций), ящик из

лотков яиц или компания из пяти человек, пришедшая в

ресторан.

160

Часть

II.

Проектирование

продукта

производственного

процесса

Вероятность

поступления л

заявок

за

время Т

0,20-

0,224

Среднее значение X = 3

Дисперсия

А.

= 3

Сглаженная

кривая

3 4 5 6 8

Число

поступающих заявок п

Рис. 5.5.

Распределение

Пуассона

при XT= 3

Распределение

—

1—

Вид

Единица входящего потока

Уровень

терпеливости

клиентов

Равномерное

Экспоненциальное

или пуассоновское

Другое

Управляемый

Неуправляемый

Одиночная

заявка

Групповая заявка

Терпеливый

(встал

в очередь

охадает)

Нетерпеливый

Прибыл, осмотрел очередь и

ушел

Прибыл, немного постоял

в очереди и

ушел

Рис. 5.6.

Характеристики

входящего

потока

заявок

клиентов

Уровень

терпеливости

Терпеливой

называют заявку клиента, который

будет

ожидать момента оказания

услуги

сервисным предпри-

ятием столько времени, сколько необходимо. В соответст-

вии

с теорией очередей,

даже

если клиент

ведет

себя не-

терпеливо и выражает свое недовольство, уже тот факт,

что он тем не менее продолжает ожидать, позволяет на-

звать его терпеливым.

Существует два типа

нетерпеливых

входящих потоков.

Клиенты

(заявки) первого типа прибывают в систему об-

служивания, осматривают ее и очередь и решают немед-

ленно уйти. Ко второму типу относятся те, кто прибывает,

знакомится с ситуацией, становится в очередь и затем, по-

стояв некоторое время, все же

уходит.

Поведение первого

типа называют

неприсоединением

очереди

(Balking), а вто-

рого —

переоценкой

условий

ожидания

(Reneging).

Характеристика очередей

Как

уже отмечалось, основными элементами системы

массового обслуживания являются очереди (или несколь-

ко

очередей) и имеющиеся в наличии каналы обслужива-

ния.

Ниже описываются основные характеристики очере-

дей и правила управления ими, а также анализируются

структуры очередей.

Параметры

очередей

ОСНОВНЫМИ

характеристиками очередей являются:

длина очереди, количество очередей

("хвостов")

и дисци-

плина

очереди.

Длина очереди

практической точки зрения бесконечной называется

любая очередь, длина которой по сравнению с пропускной

способностью сервисной системы очень велика. Возмож-

ными

примерами

бесконечной

очереди

могут

быть дорож-

ные пробки, растянувшиеся на несколько километров, либо

очередь в театральную кассу на несколько кварталов.

Автозаправочные станции, загрузочные доки и авто-

мобильные стоянки имеют

ограниченную

пропускную

спо-

собность

обслуживания очередей, которая регулируется

юридическими нормами или техническими возможностя-