Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Дополнение к главе 5. Управление очередями

171

На основе параметров, приведенных в табл. 5.5, необходи-

мо

определить

следующие значения:

—вероятность

того,

что станку, нуждающемуся в наладке,

придется

ждать своей очереди на обслуживание;

р—

коэффициент эффективности ожидания в очереди на

обслуживание.

Таблица параметров конечной генеральной совокупности

составляется

исходя из трех переменных: N

(размер

генераль-

ной

совокупности); X (коэффициент обслуживания);

(количество каналов обслуживания, в данной задаче — на-

ладчиков).

Чтобы найти нужное решение, вначале следует со-

ставить

таблицу, соответствующую конкретному размеру попу-

ляции

Л/;

затем из первого столбца определить соответствую-

щее

значение X и, наконец, из второго столбца найти нужную

строку

для М. То же самое необходимо проделать для D и F.

(Другие

параметры конечной генеральной совокупности

опре-

деляются

по специальным формулам.)

В рассматриваемой задаче необходимо проанализировать

две

ситуации:

одним

и с двумя наладчиками.

Ситуация

Один

наладчик

Из

условий

задачи

известно

следующее:

Л/ = 4;

М = 1; Т= 7,5

минут;

U = 60 минут.

Сразу

определяем

коэффициент

обслуживания:

_ T _ 7,5

+ U 7,5 + 60

В табл. 5.5, содержащей параметры для популяции N

величинам

= 0,111

и М=

примерно соответствует значение

F= 0,957.

Количество

станков, ожидающих в очереди на обслужива-

ние,

выраженное

значением

L, составит:

L = N

- F) =

4(1

- 0,957) = 0,172 станка.

Количество

станков, находящихся в

процессе

обслуживания,

составит:

FNX

0,957 (4) (0,111) = 0,425 станка.

В табл. 5.6 сравниваются потери от простоя станков с за-

тратами

на оплату труда рабочих-наладчиков.

Ситуация

2. Два

наладчика

Из

табл. 5.5 получаем, что при Х=

0,111

и М=2 будет

F= 0,957.

Количество

станков,

ожидающих в

очереди,

составит:

L =

/V(1-F)=4(1-

0,998)

= 0,008 станка.

Количество

станков,

находящихся в

процессе

обслуживания,

равно:

FNX

0,998 (4) (0,111) = 0,443 станка.

Потери

от простоя станков и на оплату труда двух наладчи-

ков

показаны в табл. 5.6. Из данных последнего столбца оче-

видно,

что фабрике нанимать

второго

наладчика не выгодно.

Компьютерное моделирование

очередей

Некоторые задачи, связанные с анализом очередей,

кажутся на первый взгляд простыми, но на самом

деле

решаются они очень сложно. В данном дополнении к

главе

5 мы рассматривали ситуации с очередями как неза-

висимые, т.е. исходили либо из того, что вся система яв-

ляется однофазовой, либо из того, что каждая последую-

щая

операция обслуживания выполняется последователь-

но

и независимо от предыдущей. Такие условия

возможны, только если обслуженные заявки одного сер-

висного подразделения

могут

накапливаться перед сле-

дующим подразделением, в

результате

чего

они, в сущно-

сти, становятся исходной генеральной совокупностью для

последующей операции. Если ряд

услуг

предоставляется в

последовательном порядке, при котором интенсивность

выходящего потока одной операции обслуживания стано-

вится интенсивностью входящего потока

другой,

задачи

очередей уже невозможно решить с применением про-

стых

формул. Это относится и к задачам, условия которых

нельзя описать с помощью параметров, перечисленных в

табл. 5.3.

Удобнее

всего решать такие задачи с помощью

компьютерного моделирования. Этой

теме

посвящено до-

полнение к

главе

17.

Резюме

Задачи очередей

зачастую

очень сложны и запутаны.

Основной целью специалиста, решающего подобные за-

дачи, является достижение максимальной сбалансирован-

ности затрат, связанных с добавлением дополнительных

ресурсов. В сервисных системах это означает, что загрузка

канала обслуживания (например, работника сервисного

предприятия) может быть недостаточной для обеспечения

минимального времени ожидания клиента в очереди. Од-

на

из важнейших проблем, возникающих в процессе ре-

шения

задач

такого рода, заключается в определении то-

го, какими именно процедурами и правилами назначения

приоритетов

следует

пользоваться при выборе

следующей

обслуживаемой единицы (заявки) или клиента, стоящего

в очереди на обслуживание.

Многие задачи, связанные с проблемами массового

обслуживания, кажутся простыми до первой попытки их

решения.

В данном дополнении к

главе

5 мы описали

только самые простые типы задач. Если же ситуация ус-

ложняется, т.е. когда система состоит не из одной, а из

нескольких фаз, либо обслуживание выполняется в строго

Таблица

5.6.

Сравнение затрат при обслуживании четырех станков

Количество

наладчиков

Количество

простаивающих

станков

(H+L)

0,597

0,451

Стоимость

часа

простоя

станка

[(Н + L)x

40],

долл.

23,88

18,04

Затраты

на

рабочую

силу

долл./час

на

каждого

рабочего),

долл.

7,00

14,00

Суммарные

затраты,

долл.

час

30,88

32,04

172

Часть

II.

Проектирование продукта и производственного процесса

определенной последовательности, для получения опти-

мального результата необходимо прибегнуть к такому

способу, как компьютерное моделирование.

Обзор формул

Экспоненциальное

распределение

(5Д.2)

Распределение Пуассона

и!

Модель 1 (см. табл. 5.2)

п, =

t. =•

Модель 2

п, =•

-Я)'

Модель 3

f «7 = л, +

/ JU;

= и,/А

{

Т,=щ/к\

=n~

(M-p)/p.

Модель 4

(5д.З)

(5Д.4)

(5д.5)

= Л^(1

Л");

L(T

N-L

~ H '

(5д.6)

Задачи

решениями

Задача

Корпорация

Quick

Lube Inc. владеет станцией заправки

бензином

и замены масел. В обычный рабочий день кли-

енты прибывают с интенсивностью три человека в час, а

процедура замены масла выполняется в среднем каждые

15 минут. Механики работают бригадным методом: все

обслуживают один автомобиль.

Исходя из того, что входящий поток заявок на обслу-

живание

описывается распределением Пуассона, а про-

цесс обслуживания основан на экспоненциальном рас-

пределении,

определите следующие значения:

a) коэффициент загрузки бригады по замене масел;

b) среднее количество автомобилей в очереди;

c) среднее время ожидания обслуживания;

d) общее время прохождения системы (время пребыва-

ния

в очереди, плюс время замены масла).

Решение

X = 3, ц = 4.

а)

Коэффициент

загрузки бригады:

-=4

Ь)

п,=

с)

;

очереди.

= — =

2,25 автомобилей в

4(4 - 3) 4

3 3 .,

. = — =

45 минут в очереди

4(4 -

d) / =

—

= 1

час (ожидание и замена масел).

uA 1

Задача

Компания

American

Vending

Inc.

(A VI)

специализирует-

ся

на продаже товаров через торговые автоматы в местном

крупном

университете. Поскольку студенты имеют обык-

новение

пинать автоматы и

стучать

по ним, управленче-

ский

персонал компании постоянно имеет проблемы с их

ремонтом.

В среднем каждый час ломается по три автома-

та, и появление поломок распределено по закону Пуассо-

на.

Время простоя одного автомата обходится компании в

25 долл. в час; каждый ремонтник получает 4 долл. в час.

Один

рабочий способен отремонтировать в среднем семь

автоматов в час; интервалы

между

очередными поломка-

ми

распределяются экспоненциально; бригада из

трех

ра-

бочих работает по восемь часов в день и распределение

продолжительности ремонта (обслуживания) также экс-

поненциальное.

Каков

оптимальный размер бригады по обслуживанию

этих торговых автоматов?

Решение

Ситуация

Один

рабочий

= 3 в час (распределение Пуассона); ц = 5 в час

(экспоненциальное

распределение).

Среднее количество автоматов в обслуживающей системе

3 3 , .

—- = — =

1,5 автомата.

Стоимость простоя составляет 25 долл. х 1,5 =

37,50

долл. в час; стоимость ремонтных работ 4 долл. в

час;

общая стоимость в час на одного рабочего

37,50

+ 4,00 = 41,50 долл.

Простой

(1,5 х 25 долл.) =

37,50

долл.

Оплата

труда

(1 рабочий х 4,00 долл.) = 4,00 долл.

Итого

41,50 долл.

Ситуация

II.

Двое

рабочих

= 3;ц = 7.

Среднее количество автоматов в системе

/л

—

Простой

Оплата

труда

Итого

-—-

—

0,75 автомата.

(0,75 х 25 долл.) =

(2 рабочих х 4,00 долл.) =

18,75 долл.

8,00 долл.

26,75

долл.

Дополнение к главе 5. Управление очередями

Ситуация

III.

Трое

рабочих

——-

—-

- = 0,60 автомата.

Простой

(0,60 х 25 долл.) = 15,75 долл.

Оплата

труда

(3 рабочих х 4,00 долл.) = 12,00 долл.

Итого

27,75

долл.

Сравнив

общие затраты на одного,

двух

трех

ре-

монтников,

вы видим, что оптимальна бригада из

двух

рабочих.

Вопросы для контроля и обсуждения

1. Сколько очередей вам пришлось

ВЫСТОЯТЬ

ВО

время по-

следнего путешествия самолетом?

2. Объясните различия

между

каналом

фазой

обслужива-

ния.

3. Какие затраты учитываются при поиске компромисс-

ного решения в задачах управления очередями?

4. Какие допущения необходимо принять для того, чтобы

воспользоваться формулами для первой модели очередей?

5. В каких ситуациях правило "первым прибыл, первым

обслужен" дискриминирует клиентов, ожидающих об-

служивания в банке или в больнице?

6. Что на практике означает термин

экспоненциальное

рас-

пределение

времени

обслуживания.

7. Как вы считаете, правильно ли использовать

экспонен-

циальное

распределение для статистического описания

продолжительности обслуживания при:

a) покупке билета на самолет в аэропорту

b) катании на карусели на аттракционах

c) выезде из отеля

d) сдаче семестрового экзамена по операционному

менеджменту

8. Как вы считаете, правильно ли использовать распреде-

ление Пуассона для аппроксимации:

a) времени прибытия бегунов Бостонского марафона,

пересекающих финишную линию

b) времени прихода студентов на занятия

c) времени прибытия автобуса на остановку у вашего

университета

Задачи

1. Студенты приходят в административный служебный

офис

университета в среднем по одному человеку каж-

дые 15 минут, и их запросы рассматриваются в среднем

по

10 минут. В настоящее время этой работой занимает-

ся

один клерк,

Джуди

Гамшуз, которая работает по во-

семь часов в день. Исходя из распределения Пуассона

входящего потока запросов и экспоненциального рас-

пределения продолжительности обслуживания, опреде-

лите следующие значения.

Какой

процент времени

Джуди

сидит без

дела?

b) Сколько времени студенты в среднем проводят в

очереди?

173

c) Из скольких человек обычно состоит очередь?

d) Какова вероятность того, что пришедший

студент

(перед входом в административный офис) обнару-

жит в очереди хотя бы одного человека?

2. Управленческий персонал административного офиса

вычислил, что время, которое студенты проводят, ожи-

дая в очереди, обходится им (моральный ущерб и т.п.) в

10 долл. в час. Чтобы сократить этот показатель, необ-

ходимо ускорить время, которое нужно

Джуди

для об-

работки запросов (см. задачу 1). В настоящее время рас-

сматривается два варианта достижения этой цели.

a) Установить компьютерную систему, с помощью ко-

торой,

как ожидается,

Джуди

сможет обрабатывать

запросы

студентов на 40% быстрее.

b) Нанять на временную работу еще одного клерка,

который

будет

работать с такой же интенсивно-

стью, как Джуди.

Если

эксплуатация компьютера обойдется компании в

99,50

долл. в день, а повременного оплата

труда

клерка

составляет 75 долл. в день, права ли Джуди, предпочтя

нанять

помощника? Исходя из распределения Пуассо-

на

входящего потока запросов и экспоненциального

распределения продолжительности обслуживания оп-

ределите наиболее выгодный вариант.

3. Компания

Sharp

Discounts

Wholesale

Club,

занимающаяся

оптовой продажей со скидками, владеет двумя стойка-

ми,

по одной у каждого

входа

в магазин. Клиенты под-

ходят

к каждой стойке в среднем по одному человеку

каждые шесть минут. Интенсивность обслуживания на

обеих стойках — один клиент за каждые четыре минуты.

a) Как часто (какой процент времени) простаивает

служащий на каждой стойке?

b) Какова вероятность того, что оба служащих заняты

одновременно?

c) Какова вероятность того, что оба служащих про-

стаивают?

d) Сколько времени в среднем покупатели ожидают в

очереди перед стойкой?

e) Сколько времени в целом покупатели проводят пе-

ред стойкой (как в очереди, так и во время обслу-

живания)?

4. Компания

Sharp

Discounts

Wholesale

Club

рассматривает

возможность объединения обеих стоек в одну (см. зада-

чу 3), сохранив при этом рабочие места обоих

служа-

щих. Предполагается, что они

будут

продолжать рабо-

тать с прежней индивидуальной интенсивностью, т.е.

обслуживать одного клиента за четыре минуты.

a) Какова вероятность ожидания в очереди?

b) Сколько клиентов в среднем стоит в очереди?

c) Сколько времени в целом покупатели проводят пе-

ред стойкой (как в очереди, так и во время обслу-

живания)?

d) Как по-вашему,

следует

ли компании

Sharp

Discounts

Wholesale

Club

объединять стойки?

5. Компания

Burrito

King

(новая франчайзинговая сеть рес-

торанов быстрого обслуживания, в последнее время

расширившаяся

по всей стране) с успехом автоматизи-

ровала процесс производства буррито на своих предпри-

174

Часть

II. Проектирование продукта и производственного процесса

ятиях, обслуживающих людей в автомобилях. Для изго-

товления

небольшой партии этих своеобразных сэндви-

чей аппарату

Bunv-Master

9000

требуется

всего 45 се-

кунд. Чтобы определить, какое пространство

следует

от-

вести для очереди к окошку, компания

хотела

бы

получить

следующую

информацию: ожидаемое среднее

время нахождения в системе, средняя длина очереди (в

автомобилях) и среднее количество автомобилей в сис-

теме (как в очереди, так и в процессе обслуживания).

6. Кинотеатр

Bijou

Theatre,

расположенный в Эрмоса-Бич,

штат Калифорния, специализируется на прокате старых

фильмов.

Зрители прибывают в кинотеатр с интенсив-

ностью 100 человек в час. Билетер затрачивает на об-

служивание одного человека в среднем по 30 секунд.

Обслуживание включает отметку печатью на парковоч-

ной

квитанции, без которой водитель не сможет поста-

вить машину на стоянку кинотеатра, а также компости-

рование

карточек постоянных посетителей. (Из-за этих

дополнительных

услуг

многие клиенты опаздывают на

сеанс.)

a) Каково среднее время ожидания посетителя в сис-

теме?

b) Как изменится время ожидания в системе, если ру-

ководство кинотеатра наймет еще одного билетера,

который

будет

заниматься исключительно провер-

кой

и компостированием

входных

билетов, что

приведет к сокращению времени обслуживания до

20 секунд?

Будет

ли время ожидания меньше аналогичного

показателя,

полученного при

ответе

на вопрос Ь),

если открыть второе окошко (подразумевается, что

служащие в каждом из этих окошек

будут

выпол-

нять

все три функции)?

7. Для поддержки акции "Неделя национального здоро-

вья"

Кардиологическая

ассоциация

планирует на опреде-

ленный

период установить в торговом центре El Con

Mall

бесплатный аппарат для измерения кровяного дав-

ления.

Опыт прежних лет показал, что в среднем изме-

рить давление приходит 10 человек в час. Исходите из

предположения,

что входящий поток описывается рас-

пределением Пуассона и является бесконечной гене-

ральной

совокупностью. На обслуживание одного чело-

века

уходит

пять минут. Длину очереди считайте беско-

нечной.

Дисциплина очереди: "первым прибыл, первым

обслужен".

a) Какое среднее ожидаемое число клиентов

будет

стоять в очереди?

b) Сколько в среднем людей

будет

находиться в сис-

теме (по прогнозам)?

c) Сколько времени в среднем человек проведет в

очереди (по прогнозам)?

d) Сколько в среднем времени займет у посетителя

измерение

кровяного давления (включая время

ожидания

в очереди)?

e) Прогнозируется, что в выходные дни интенсивность

входящего потока повысится до 12 человек в час.

Как

это повлияет на количество людей в очереди?

8. В кафетерии установлен электрический кофейник, из

которого посетители сами наливают

кофе.

Входящий

поток

клиентов к кофейнику описывается распределе-

нием

Пуассона с интенсивностью три человека в мину-

ту. На разлив кофе

уходит

15 секунд, а продолжитель-

ность

обслуживания распределяется экспоненциально.

a) Сколько, по вашим прогнозам, человек

будет

среднем стоять в очереди к кофейнику?

b) Сколько времени

будет

уходить

у посетителя на то,

чтобы получить чашку кофе?

Какой

процент времени используется кофейник?

d) Какова вероятность того, что в кафетерии соберет-

ся

очередь в три и больше человек?

Если

хозяин кафетерия установит автомат, выдающий

каждые 15 минут чашку

кофе,

как изменятся ваши от-

веты на вопросы а) и Ь)?

9. Инженерная фирма нанимает технического специалиста

для консультирования

четырех

инженеров-

разработчиков, работающих над новым проектом. Кон-

сультации занимают разное время: некоторые ответы на

вопросы нанятый консультант держит в памяти, для не-

которых необходимы компьютерные вычисления, а что-

бы ответить на третьи, ему приходится

долго

искать

нужные источники информации. В среднем на

каждую

консультацию консультант затрачивает один час.

У инженеров возникает необходимость обращаться за

помощью к консультанту в среднем один раз в день.

Поскольку

каждая консультация занимает около одного

часа, остальные семь часов каждый инженер может ра-

ботать самостоятельно. Если консультант уже занят с

кем-то,

то инженеры, нуждающиеся в помощи, не пре-

рывают

работу.

Приняв,

что данная задача связана с конечной по-

пуляцией,

ответьте

на следующие вопросы.

b) Сколько в среднем инженеров стоит в очереди на

получение консультации?

c) Каково среднее время, которое приходится

ждать

инженеру для получения консультации?

d) Какова вероятность, что какому-либо из инженеров

придется стоять в очереди для получения консуль-

тации?

10. Врач-аллерголог Л. Уинстон Мартин из Таксона разрабо-

тал оригинальную систему управления потоком постоян-

ных пациентов, которые приходят к нему только для то-

го,

чтобы сделать противоаллегический укол. Пациенты

прибывают в клинику, пишут свое имя на бланке и бланк

кладут

в специальное отверстие,

откуда

он попадает в

другую

комнату, в которой работают одна или две меди-

цинские

сестры. Они подготавливают конкретные препа-

раты и инструменты для каждого пациента, после

чего

его вызывают в процедурную с помощью громкоговоря-

щей

связи. В определенные периоды на протяжении дня

поток

пациентов уменьшается и выполнение инъекций

осуществляет одна медицинская сестра.

Из

двух

возможных ситуаций рассмотрите вначале си-

туацию с одной медицинской сестрой, а затем с двумя.

Предположите, что входящий поток пациентов распре-

Дополнение к главе 5. Управление очередями

175

деляется по закону Пуассона, а интенсивность обслужи-

вания

сестры — экспоненциально. В период спада по-

тока пациенты поступают с промежутком в среднем

около

трех

минут. Чтобы подготовить сыворотку и сде-

лать укол, сестре в среднем требуется две минуты.

a) Сколько пациентов можно в среднем застать в при-

емной

д-ра Мартина?

b) Сколько времени займет у пациента на прибытие,

инъекцию

и убытие?

c) Какова вероятность того, что в приемной соберется

три или больше пациентов?

d) Какова загрузка медицинских сестер?

e) Представьте, что у доктора работает три медицин-

ские

сестры и на приготовление сыворотки и укол

каждой из них требуется две минуты. Каково в

этом

случае

будет

общее время пребывания паци-

ента в системе?

11.

Фирма

Джуди

Грэй

Income

Tax

Service

занимается ана-

лизом

деклараций клиентов в течение месяца, предше-

ствующего окончательному сроку подачи документов

(апрель).

Из предыдущего опыта известно, что клиенты

прибывают в среднем каждые 12 минут, а их входящий

поток

распределяется по закону Пуассона. Время подго-

товки

декларации для каждого клиента распределяется

экспоненциально,

и в среднем эта операция занимает

10 минут на человека. На основе этой информации от-

ветьте на следующие вопросы.

a) Если вы отправились к Джуди, сколько времени вы

готовы ждать, чтобы получить свои документы?

b) Сколько в среднем комнат необходимо выделить

для очереди?

c) Если

Джуди

остается в своем офисе 12 часов в

день, какое время в среднем она занята?

d) Какова вероятность простоя системы обслуживания?

e) Если интенсивность входящего потока осталась не-

изменной,

а среднее время пребывания в системе

должно быть не более 45 минут, какие изменения

необходимо внести в организацию работы?

12. Полиграфическая фирма владеет четырьмя видами ав-

томатического оборудования, которое периодически

простаивает из-за замены расходных материалов либо

из-за

ремонта и технического обслуживания. Каждая

единица

оборудования нуждается в обслуживании при-

близительно дважды в час или, если говорить точнее,

каждая машина работает в среднем около 30 минут, по-

сле чего ее необходимо обслужить. Время обслуживания

варьируется очень широко, от простых и быстрых опе-

раций

(например, включение переключателя или встав-

ка

бумаги в принтер) до сложных, требующих разборки

оборудования. Однако среднее время обслуживания не

превышает пяти минут.

Простой

оборудования обходится фирме в 20 долл. в час.

Работа оператора оплачивается из расчета 6 долл. в час.

Воспользуйтесь методами теории массового обслужива-

ния

и ответьте на следующие вопросы.

a) Каково среднее число единиц оборудования в оче-

реди?

b) Каково среднее число единиц оборудования нахо-

дится в работе?

c) Каково среднее число единиц оборудования нахо-

дится в процессе обслуживания?

d) Компания рассматривает возможность найма до-

полнительного оператора с той же оплатой (6 долл.

час).

Следует

ли ей это

делать?

Основная библиография

R.B.Chase, "The Mall Is My Factory: Reflections of a

Service

Junkie",

Productions

and

Operations

Management,

Winter 1996, p.

298-308.

Robert B.Cooper,

Introduction

Queuing

Theory,

ed.

(New

York:

Elseiver-North Holland, 1980).

Mark M. Davis and M.J. Maggard, "An

Analysis

of Cus-

tomer

Satisfaction with

Waiting

Times in a

Two-Stage

Service

Progress",

Journal

Operations

Management,

August

1990, p.

324-334.

James A. Fitzsimmons and M.J. Fitzsimmons,

Service

Management

(Burr Ridge, IL: Irwin/McGraw-Hill, 1997), p.

318-319.

Frederick S. Hiller et al.,

Queing

Tables

and

Graphs

(New

York:

Elsevier-North Holland, 1981).

K.L.Katz, B.M. Larson and R.C. Larson, "Prescription for

the

Waiting-in-Line

Blues:

Entertain, Enlighten, and Engage",

Sloan

Management

Review,

Winter 1991, p. 44—53.

Wayne

L. Winston and S. Christian

Albright,

Practical

Management

Science:

Spreadsheet

Modeling

and

Application

(New

York:

Duxbury, 1997), p.

537-579.

ГЛАВА

Управление

качеством

В этой главе...

Управление качеством

Национальная премия

качества имени Малькольма Болдриджа

178

Требования

качеству

затраты

на

обеспечение

качества

184

Непрерывность улучшений

187

Система Шинто

191

ISO

9000

195

Резюме

200

Ключевые

термины

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management

—

TQM)

Затраты на обеспечение качества (Cost

Quality — COQ)

Качество проекта (Design Quality)

Качество

истока (Quality

the Source)

Национальная

премия качества имени Малькольма Болдриджа (Malcolm

Baldridge

National Quality

Award)

Непрерывность улучшений (Continuous Improvement

—

CI)

"Нуль-дефекты" (Zero Defects)

Определение эталона (Benchmarking)

Показатели качества (Dimensions

Quality)

Приз

Деминга (Deming Prize)

Процедура

Poka-Yoke

Соответствие качества (Conformance Quality)

Стандарты ISO

9000

Цикл

"шаш!рование-вьшошеш1е-гфоверка-реакция'' (PDCA Cycle — Plan-Do-Check-Act)

Ресурсы

WWW

Baldridge

Award

(http:

//www.quality.nist.gov)

ISO

9000 (http://www.iso.ch)

Demings

Institute

(http:

/www.

deming.

org)

Глава

Управление качеством

177

Описывая

внедрение новой программы обеспечения

качества на разбросанных по всей стране заводах

General

Electric

(GE), председатель совета директоров этой компа-

нии

Джон Ф. Уэлч говорит: "В наше время работать спо-

койно

и рационально просто невозможно. Приходится

действовать какими-то безумными рывками". И, положив

руки на стол, добавляет: "Необходимо постоянно повто-

рять людям, что качество является необходимым услови-

ем для выживания фирмы, заставлять сотрудников посто-

янно

повышать квалификацию, вводить поощрительные

премии,

стимулировать качественную работу и снова и

снова

повторять: мы должны выпускать только качест-

венную продукцию".

По

мнению г-на Уэлча, программа управления качест-

вом

General

Electric

"...является мероприятием невероят-

ного масштаба. Я имею в

виду,

что не знаю даже, как по-

дойти к ее описанию". Об отношении управленческого

персонала к этому аспекту деятельности говорит следую-

щий

факт: 40% премиального фонда компании, который

составляет миллиард долларов, выделяется теперь на реа-

лизацию программы управления качеством. Раньше вся

премиальная

система основывалась исключительно на

показателях прибыли и потока наличности.

Программа качества GE была заимствована компанией у

фирмы

Motorola

Inc. Она заключается в первую очередь в

подготовке персонала высочайшей квалификации (по ана-

логии с карате их называют "черными поясами"). Эта

подготовка четыре месяца проводится в таких сферах, как

статистические методы и различные меры повышения ка-

чества. Пройдя обучение, "черные пояса" отправляются на

заводы и занимаются исключительно реализацией проек-

тов, направленных на повышение качества выпускаемой

продукции.

Г-н Уэлч неустанно повторяет своим молодым

менеджерам, что до тех пор, пока они не станут "черными

поясами",

им нечего и

думать

о хорошей карьере в компа-

нии.

General

Electric

подготовила уже

2000

таких специали-

стов и планировала к концу 1998 года увеличить их до

4000,

а к

2000

году

— до 10 тысяч. В целом GE инвестирует в

учебу,

специальные проекты и разработку компьютерных

систем для анализа и управления качеством выпускаемой

продукции сотни миллионов долларов.

По

мнению г-на Уэлча, программа управления качест-

вом обеспечивает фирме целый ряд преимуществ. "Ваши

покупатели довольны товарами, вам не приходится посто-

янно

исправлять положение и принимать соответствую-

щие

меры". GE рассчитывает, что в следующем десятиле-

тии,

благодаря предотвращению дорогостоящих проблем с

качеством, компании удастся сэкономить 7—10 миллио-

нов

долларов и тем самым резко повысить доходы.

Источник.

Адаптировано

по

изданию

М.

Carley,

"Charging

Ahead:

Keep

GE's

Profits

Rising,

Welch

Pushes

Quality-Control

Plan",

The Wall

Street

Journal,

January

22, 1997, p. A1.

Перепечатано

разрешения

Wall

Street

Journal

Jones

Company,

Inc.

Все

права

защищены.

Программа "черных поясов" GE представляет собой

типичный

пример деятельности, направленной на совер-

шенствование управления качеством, которой сегодня за-

нимаются все компании мирового класса во всех странах.

Предприниматели

осознали, что для достижения

успеха

на

глобальном рынке необходимо производить высокока-

чественную продукцию. По мнению авторов этой книги,

читателям

будет

интересно проследить за развитием идей,

связанных

с управлением качеством, описание которых

представлено в данной главе.

Родиной

науки управления качеством стала Япония.

Признание

важности этой сферы деятельности ознамено-

валось первым присуждением в 1951

году

приза Деминга

(Deming Prize), после чего последовало бурное развитие

теории и практики управления качеством на протяжении

последующих 15 лет. В конце 50-х годов Министерство

обороны

США приняло ряд стандартов качества, которые

затем были приняты также Британским институтом стан-

дартов (British Standards Institute). Впоследствии Между-

народная

организация по стандартам (International

Organization for Standardization — ISO) на их основе раз-

работала стандарты ISO

9000.

В 1987

году

в США впервые

состоялось награждение Национальной премией качества

имени

Малькольма Болдриджа (Malcolm

Baldridge

National

Quality

Award).

Движение за повышение качества имеет целью не

только награждение компаний-победителей в этой облас-

ти или разработку стандартов качества, оно тесно связано

изменением общего отношения к управлению бизнесом.

Термин

всеобщее управление качеством (Total Quality

Management — TQM) предложен для описания филосо-

фии,

в соответствии с которой критерии качества стано-

вятся

основным фактором для руководства при проекти-

ровании,

планировании и модернизации. Основная док-

трина

данной философии заключается в том, что для

достижения долговременного финансового

успеха

компа-

ния

должна обеспечить высокое качество выпускаемой

продукции.

Первая половина этой главы посвящена фи-

лософии

TQM.

Обеспечение соответствия стандартам качества

глобальном масштабе — задача весьма сложная

из-за

существенных различий в инструменталь-

ной

практике разных стран. Так, в одной стране допусти-

мые отклонения указываются в сантиметрах, а в другой —

десятых долях дюйма. Стандарты, которыми

следует

пользоваться для измерения тех или иных параметров, ус-

танавливаются Международной организацией по стандар-

там. Однако нормативные документы, разрабатываемые

этой

организацией, не ограничиваются только различны-

ми

системами мер, они также определяют правила доку-

ментирования

процессов и указывают, какие процессы

наиболее важны для обеспечения необходимого уровня

качества. С помощью стандартов ISO компанию, произ-

водящую какие-либо детали в Китае, можно сравнить с

фирмой,

выпускающей такие же детали в США. Вторая

178

Часть

II.

Проектирование

продукта

производственного

процесса

половина

этой главы посвящена стандартам ISO

9000,

также процедуре регистрации компаниями соответствия

качества своей продукции этим стандартам.

Воспользуемся еще раз аналогией с карате и заметим,

что, для того чтобы стать "черным поясом", необходимо

знать специальные приемы для победы над соперником.

В процессе обеспечения качества такими приемами явля-

ются статистические методы: статистический контроль

процесса, карты выборочного контроля и анализ возмож-

ностей производственного процесса. Этим методам по-

священо

дополнение к данной главе. А теперь давайте ра-

зобьем пару кирпичей!

Управление качеством и

Национальная премия качества

имени Малькольма Болдриджа

На

рис. 6.1 представлена общая структура важнейших

элементов всеобщего управления качеством (TQM), опи-

санных в этой главе и в дополнении к ней.

TQM определяется как "управление организацией в

целом для обеспечения максимально высоких результатов

по

всем наиболее важным для потребителя критериям".

Это определение применяется несколько чаще, чем еще

одна также довольно широко распространенная интерпре-

тация,

согласно которой TQM трактуется как

"обеспечение соответствия техническим требованиям".

Второе толкование вполне подходит для сферы производ-

ства товаров, но применение его в сфере обслуживания

несколько

проблематично, поскольку точные технические

требования для качества

услуг

сложно как определить, так

оценить. Однако здесь можно определить основные

критерии

обслуживания, наиболее значимые для потреби-

телей

услуг,

и уже на их основе разрабатывать организа-

ционную

культуру

компании, которая обеспечивала бы

служащих мотивами и стимулами делать все необходимое

для достижения необходимого качества

услуг.

Философия

TQM определяет качество продукции и ус-

луг как интегрирующую категорию. Наиболее распростра-

ненными

общими инструментами обеспечения качества

являются различные методы статистического контроля

процесса (Statistic Process Control — SPC), которые исполь-

зуются группами содействия качеству для решения различ-

ных задач и непрерывного повышения качества;

развертывание функции качества, которое обычно приме-

няется

управленческим персоналом для того, чтобы обес-

печить

учет

мнения потребителей (развертывание функции

качества подробно описано в главе 4 данной

книги).

Спе-

циалисты отделов контроля качества широко применяют в

работе такие инструменты, как методы статистического

контроля

качества (Statistic Quality Control — SQC).

августа

1987 года Президент США Рональд Рейган

поставил свою подпись под законом

100-107

Нацио-

нальном

акте

по

улучшению

качества

Малькольма

Болд-

риджа

(Malcolm

Baldridge

National Quality Improvement

Act). В соответствии с этим законом, широко известным

под названием Национальная премия качества имени

Малькольма Болдриджа, учреждалась общенациональная

ежегодная премия, присуждаемая за выдающиеся заслуги

области управления качеством в американской про-

мышленности.

Принятие этого закона ознаменовало со-

бой признание правительством США того факта, что вы-

сокое качество является важнейшим условием успешной

бизнес-стратегии любой компании.

Всеобщее управление качеством

Управление организацией в целом для обеспечения максимально

высоких результатов по всем наиболее важным

для потребителя критериям

Философские элементы

• Качество, отвечающее запро-

сам потребителей

• Управление процессом

улуч-

шения качества руководством

компании

• Непрерывность улучшений

•

Участие

персонала в процессе

обеспечения и повышения

качества

• Быстрое реагирование

• Качество проектирования и

предупреждение брака

• Управление по результатам

• Развитие партнерских

отношений

• Ответственность и преданность

корпорации

Общий инструментарий

• Инструменты статистического контроля

процесса

Блок-схема производственного процесса

2. Контрольная карта

Анализ

Парето и гистограммы

Причинно-следственные диаграммы

(рыбий скелет")

5. График протекания процесса

6. Диаграммы разброса

Контрольные графики

• Развертывание функции качества

Инструменты отдела

контроля качества

• Методы статистического

контроля качества

План

выборки

Анализ

возможностей

производственного

процесса

3. Методы

Тагучи

Рис. 6.1.

Элементы

всеобщего

управления

качеством

Глава

6. Управление качеством

179

http://www.quality.nist.gov

Премия

Болдриджа присуждается правительственной

организацией

призвана повышать качество

произво-

дительность. Предполагается использовать следующие ин-

струменты.

1. Стимулирование деятельности американских компаний,

направленной на повышение качества

производитель-

ности с целью улучшения своей репутации, обеспечивая

при

этом конкурентное преимущество вследствие сни-

жения

издержек и увеличения

доходов.

2. Определение основных направлений

критериев для

использования

бизнесе, промышленных, правительст-

венных

других

организациях для оценки их деятель-

ности,

направленной на повышение качества.

3. Признание достижений компаний

области повыше-

ния

качества товаров и

услуг,

результате

чего

они ста-

новятся

примерами для

других

фирм.

4. Разработка специальных правил для американских ком-

паний,

стремящихся научиться управлять производст-

вом

целью достижения высочайшего уровня качества.

Для этого распространяется подробная информация

том, какими способами пользовались компании, награ-

жденные премией

за

высокое качество. Любая фирма

может воспользоваться подобной информацией

тем,

чтобы изменить свою

культуру

работы

достичь таких

же высот.

Сегодня ни

кого не вызывает сомнения, что премия

Болдриджа и ее критерии для общей оценки качества ока-

зали огромное влияние на развитие этой сферы деловой

деятельности. Некоторые обозреватели

даже

начали назы-

вать ее Нобелевской премией в бизнесе.

Процедура рассмотрения заявок на получение премии

не

финансируется правительством США, все расходы по-

крываются главным образом за

счет

взносов заявителей

частично —

за

счет

спонсорской поддержки Фонда Болд-

риджа

(Baldridge

Foundation). Благодаря добровольной по-

мощи членов Совета инспекторов по качеству (Board

Examiners) взнос за рассмотрение заявки минимален. При-

суждение премии Болдриджа проходит под эгидой Мини-

стерства торговли США и Американского общества по кон-

тролю качества (American Society

for

Quality Control —

ASQC). Компании, которым присуждается премия, ежегод-

но

объявляются Президентом Соединенных Штатов Аме-

рики

на специальной церемонии в Белом Доме.

В 1996

году

число заявителей на соискание премии Болд-

риджа сократилось до 25 компаний, однако сегодня

США

существуют

другие

награды, на этот раз спонсируемые го-

сударством, которыми отмечаются высокие стандарты каче-

ства. Ежегодно Фонд Болдриджа рассылает 200 тысяч

пакетов

документацией

по

критериями качества. Несо-

мненно,

эта организация отлично выполняет свою основную

задачу

— распространение информации

использование

компаниями

установленных шаблонов качества.

Премия

за выдающиеся достижения

области бизнеса

присуждается

и в

Японии. Уже

лет лидерам

сфере

корпоративного качества присуждается престижный приз

Деминга (Deming Prize) (табл. 6.1

Свое название этот

приз

получил

честь выдающегося американского уче-

ного-статистика д-ра

У.

Эдвардса Деминга (W.

Edwards

Deming), чьи концепции качества стали для японских

компаний

главным руководством

на

пути обеспечения

качества после Второй мировой войны. Эта премия счи-

тается

Японии настолько престижной,

что

ежегодно

миллионы японцев

огромным интересом наблюдают

за

прямой

телевизионной трансляцией церемонии награж-

дения,

совсем как за церемониями награждений различ-

ных американских академий.

Японский

приз Деминга, получить который мечтает

каждая компания, присуждается за выдающиеся заслуги

области внедрения принципов контроля качества

мас-

штабах компании. Его

получают

фирмы, качество про-

дукции которых

соответствует

определенному

стандарту,

для

чего

проводится специальная оценка качества. Для

компаний,

не прошедших квалификационного экзамена,

экзаменационный

процесс качества автоматически рас-

ширяется (до

двух

раз в течение

трех

лет). Обе награды —

Болдриджа

Деминга — присуждаются

за

выдающиеся

достижения

бизнесе, однако

между

ними

существует

ряд весьма существенных различий.

Порядок

присуждения премии

Болдриджа

На

получение премии Болдриджа имеют право сле-

дующие

компании.

1. Производственные компании или их филиалы, которые

производят

продают товары или производственные

процессы либо производят сельскохозяйственную про-

дукцию,

также продукцию горной

строительной

промышленности.

2. Сервисные компании или их филиалы, продающие ус-

луги.

Характер компании — т.е. сервисная она или про-

изводственная, — определяется процентным соотноше-

нием

этих

двух

секторов в деятельности компании.

3. Небольшие фирмы

со

штатом меньше 500 служащих,

функционирующие независимо от

других

компаний, ко-

торые, однако,

могут

иметь

долю

в капитале таких фирм.

180

Часть

II. Проектирование продукта

производственного процесса

Таблица

6.1.

Сравнение премий Деминга и Болдриджа

Аспект

Премия Болдриджа

Приз

Деминга

Основная направленность Непревзойденное совершенство

конкурентоспособность

Оцениваемые критерии

Руководство и стратегическое планирование

Направленность

на

рынок и потребителя

Информация

анализ

Управление

работа

персоналом

Управление производственным процессом

Результаты деловой деятельности

Количество награжденных

Максимум

по

две

компании

каждой

категории

Зона

присуждения Компании США

Год

учреждения

1987

Спонсор

Национальный институт

науки

техники (США)

Статистический контроль качества

Стратегия

основные цели

Организация

ведение хозяйственной деятельности

Обучение

повышение квалификации

Сбор данных и составление отчетов

Анализ

Стандартизация

Контроль

Гарантии качества

Результаты

Будущие планы

Все

фирмы,

соответствующие требованиям стандартов

Компании

мз

любой страны мира

1951

Объединение японских

ученых

и инженеров

В каждой из этих

трех

категорий награждается не боль-

ше

двух

компаний. Компании, получившие премию, обя-

заны

предоставлять всю необходимую информацию другим

фирмам

и обсуждать с ними способы, позволившие им

достичь высоких результатов в обеспечении высокого каче-

ства продукции или

услуг.

В табл. 6.2 перечислены компа-

нии,

награжденные премией Болдриджа.

Критерии,

учитываемые

при присуждении премш

ным

благодаря определению эталона (Benchmarking). Кри-

терии Болдриджа

служат

исходными пунктами для оцен-

ки

состояния каждого элемента структуры организации, и

это

стимулирует самооценку компании. На основе таких

исходных данных компания может корректировать свои

основные

цели и пересматривать стратегию.

Таблица

6.2. Компании, награжденные премией

Болдриджа до 1997 года

Компания

Год

награ^щения

На

рис. 6.2 отображена структура критериев, которые

оцениваются при присуждении премии Болдриджа

. Об-

ратите внимание, насколько точно она отражает весь ши-

рочайший

спектр вопросов, имеющих первостепенное

значение

в любой системе всеобщего управления качест-

вом.

Оценка проводится по семи категориям, перечис-

ленным

в табл. 6.3. Заметьте, что самый высокий балл

присуждается за экономические результаты деятельности.

Определение эталона и критерии Бопдриджа

Критерии

премии Болдриджа основаны на оценке раз-

личных результатов деятельности предприятия и сравнении

их с соответствующими итогами предыдущих периодов.

Такое постоянное наблюдение за развитием компании

стимулирует непрерывные усовершенствования. Отчасти

причиной

сосредоточенности именно на

результатах

каче-

ства является общепризнанный и подтвержденный опытом

факт,

что "если результаты деятельности не сравниваются

непрерывно,

компания не совершенствуется".

Для обеспечения прогресса фирма самостоятельно

должна непрерывно сравнивать свои достижения по ос-

новным

критериям с соответствующими показателями

компаний-лидеров

в ее отрасли. Это становится возмож-

Выдержка

из

описания

критериев Malcolm Baldridge

National

Quality

Award 1997.

ADAC

Laboratories

1996

Ames Rubber Corporation

1993

Armstrong

World

Industries Building

1995

Products

Operations

AT&T

Consumer Communications Services

1994

AT&T

Network Systems Group

1992

AT&T

Universal Card Services

1992

Cadillac Motor

Car

Company

1990

Corning Telecommunications Products

1995

Division

Custom Research,

Inc. 1996

Dana Commercial Corporation

1996

Eastman Chemical Company

1993

Federal Express Corporation

1990

Globe Metallurgical Inc.

1988

Granite Rock Company

1992

GTE

Directories Corporation

1990

IBM Rochester

1990

Marlow Industries

1991

Milliken

Company

1989

Motorola

Inc.

1988