Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Проектирование

услуг

выбор

процесса

обслуживания

141

рых степень взаимодействия клиента с системой очень

невелика; в противоположном — личное присутствие, при

котором клиент настаивает "все

делать

по-своему". Ос-

.тальные четыре элемента матрицы представляют собой

(разные степени взаимодействия клиента с каналом об-

;слу^сивания.

Как

уже отмечалось, по мере повышения степени кон-

такта клиента и системы (а следовательно, и его влияния)

производительность обслуживания понижается. Однако

этот недостаток компенсируется тем, что личный контакт

обеспечивает большие возможности сбыта, благодаря кото-

рым компания имеет дополнительные продажи или

услуги.

наоборот, при низкой степени контакта, например, при

почтовой связи системы с клиентом, система работает бо-

лее эффективно, поскольку клиент не способен оказать

значительное влияние на систему (либо

даже

нарушить ее).

Однако при этом способе возможности для дополнитель-

ных продаж или

услуг

относительно невелики.

Каждый из элементов матрицы можно несколько

сдвинуть в ней. Рассмотрим, например, на рис. 5.4 эле-

мент "Твердые заявки". Этот элемент описывает

ситуа-

ции,

в которых процесс обслуживания варьируется лишь

весьма незначительно, т.е. когда ни клиент, ни обслужи-

вающий персонал не

обладают

в процессе обслуживания

большой свободой действий. В качестве примера можно

привести рестораны быстрого обслуживания и парки раз-

влечений типа

Disneyland.

Элемент "Свободные заявки"

служит

для описания ситуаций, в которых процесс

обслу-

живания в общих

чертах

определен, но при этом

сущест-

вуют

варианты либо его осуществления, либо использова-

ния

физической продукции, являющейся

частью

данного

процесса обслуживания. Примером может

служить

обыч-

ный

ресторан или агентство по продаже автомобилей.

"Полная

индивидуализация обслуживания" представляет

собой сервисные контакты, требования к которым разра-

батываются в

ходе

непосредственного взаимодействия

клиента и обслуживающего персонала. К данному типу

относится процесс предоставления медицинских и юри-

дических

услуг.

При этом система может быть реагирую-

щей или просто проницаемой в зависимости от степени

мобилизации ресурсов системы для предоставления ус-

луги.

В качестве примера можно привести мобилизацию

ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту вы-

годного клиента или хирургическая группа, готовящаяся к

срочной операции.

Рис.

5.5 расширяет сервис-системную матрицу. На ней

отображено, как изменяются требования к персоналу,

фокусированию операций и технологическим инновациям

по

мере изменения степени контакта клиент—сервисная

система.

Степень

контакта

клиент-канал

обслуживания

Высокая

Защищенное ядро

(контакт отсутствует)

Проницаемая система

(контакт ограничен)

Реагирующая система

(наибольший контакт)

Низкая

Возможность

сбыта

Полная

индивидуализация

обслуживания

Производственная

эффективность

Низкая"*-

-*• Высокая

Рис. 5.4.

Сервис-системная

матрица

Низкая

Степень

контакта

клиент-канал

обслуживания

->-

Высокая

Требования

персоналу

Фокусирование

операций

Технологические

инновации

Канцелярские

навыки

Работа

документами

Офисная

автоматизация

Способность

помочь клиенту

Управление

спросом

Шаблонные

методы

Навыки

общения

Звонки

по

разработанному

сценарию

Компьютерные

базы

данных

Процедурные

навыки

Управление

потоком

Электронная

поддержка

Профессиональ-

ные навыки

Управление

пропускной

способностью

Само-

обслуживание

Навыки

диагностирования

Участие

клиента

Связка

"клиент-служащий"

Рис. 5.5.

Зависимость

требований

персоналу,

фокусированию

операций

технологическим

инно-

вациям

от

степени

контакта

клиент—сервисная

система

142

Часть

II. Проектирование продукта и производственного процесса

Если говорить

требованиях

персоналу,

то

взаимо-

связь

между

умением осуществлять контакты

по

почте

канцелярскими

навыками, знанием внутренних техноло-

гий

способностью помочь клиенту, умением контакти-

ровать

клиентом

по

телефону

навыками обшения

со-

вершенно очевидна. Твердые заявки

первую очередь

требуют

процедурных навыков, поскольку

этом

случае

работник выполняет

общем стандартизированный набор

операций

должен придерживаться строгого порядка

их

выполнения.

Выполнение свободных заявок часто

требует

от работника специальных знаний

профессиональных

навыков (сапожника, чертежника, метрдотеля, стомато-

лога-гигиениста), благодаря которым процесс обслужива-

ния

приобретает законченную форму. При полной инди-

видуализации обслуживания персонал,

как

правило,

дол-

жен обладать навыками профессиональной диагностики,

необходимыми

для

точного определения потребностей

либо пожеланий клиента.

Стратегическое назначение

матрицы

Изображенная

на

рис.

5.4

матрица

и ее

расширенный

вариант, представленный

на

рис.

5.5,

имеют

как

опера-

тивное,

так и

стратегическое назначение. Оперативное

применение сводится

определению требований

к пер-

соналу, фокусированию операций

необходимому техни-

ческому оснащению процесса обслуживания

зависимо-

сти

от

степени контактирования клиента,

что

было

обсу-

ждено

предыдущем разделе. Стратегическое

использование подразумевает следующее.

1. Осуществление систематической интеграции операци-

онной

маркетинговой стратегии.

При

использовании

этой

матрицы альтернативные варианты проявляются

значительно ярче

и, что

еще более важно, выкристалли-

зовываются

по

меньшей мере некоторые очень сущест-

венные для проектирования переменные, которые

могут

применяться

для

анализа. Так, например, матрица ясно

показывает,

что,

если сервисная фирма планирует про-

давать свои

услуги

на

основе

твердых

заявок,

ей не

сто-

ит вкладывать средства в дорогостоящих профессионалов.

2. Точная характеристика фирмы

точки зрения процесса

предоставления

услуг.

Если компания использует

все

варианты обслуживания, перечисленные

матрице,

то

такой процесс предоставления

услуг

в ней

становится

диверсифицированным.

3. Возможность сравнения способов предоставления

по-

добных

услуг

других

сервисных фирмах. Это позволяет

выявить конкурентное преимущество вашей компании.

4. Определение эволюционных

или

циклических

(в

соот-

ветствии

жизненным циклом) изменений, возможных

по

мере дальнейшего роста

развития фирмы. Однако,

отличие

от

продуктово-процессной матрицы

для

про-

изводственного процесса,

соответствии

которой

раз-

витие

по

мере роста объемов производства обычно идет

одном направлении

(от

выпуска продукции

по

заказу

клиента

сборочной

линии),

эволюция

обслуживании

может идти

любом направлении

по

диагонали матри-

цы,

отражая компромисс

между

сбытом

производи-

тельностью обслуживания.

Сервисный план

Так

же как при

проектировании производственного

процесса, стандартным инструментом, применяемым

ходе

составления проекта процесса обслуживания, являет-

ся

блок-схема.

последние годы специалисты высочай-

шего класса

проектировании сферы

услуг

стали назы-

вать такие блок-схемы

сервисными планами

(Service

Blue-

prints),

что

подчеркивает важность проектировочного

процесса. Уникальным свойством сервисного плана явля-

ется четкое разграничение

между

высокой степенью кон-

такта

клиентом (т.е.

той

частью процесса, которая про-

ходит

на

глазах

клиента)

теми операциями,

за

кото-

рыми клиент наблюдать

не

может.

Эта

граница проходит

на

плане через

так

называемую

"черту

видимости".

На

рис.

5.6

изображен типичный сервисный план

для

автосервисного предприятия.

В блок-схему включены

все

операции, составляющие

типичный

сервисный процесс

на

предприятии данного

типа. Чтобы более четко отобразить,

кто

именно выпол-

няет

ту или

иную операцию,

на

блок-схеме показаны

уровни.

На

самом верхнем уровне расположены опера-

ции,

выполняемые клиентом. Далее

следуют

операции,

которые выполняются менеджером,

но

контролируются

клиентом.

На

третьем уровне расположены операции,

выполняемые

гараже,

а на

самом нижнем четвертом

—

внутрифирменные

учетно-бухгалтерские

операции.

Сервисный план описывает основные характеристики

операций обслуживания,

но не

содержит каких-либо

не-

посредственных указаний относительно того,

как

обеспе-

чивается соответствие процесса обслуживания данному

плану.

Эта

проблема решается применением

так

называе-

мых

poka-yoke

—

процедур,

помощью которых блокиру-

ется

переход

неизбежных

процессе предоставления

ус-

луг ошибок

дефект обслуживания

. Метод

poka-yoke

(свободный перевод

на

английский

язык

японского

сло-

восочетания "избегать ошибок") широко применяется

на

фабриках (примеры приведены

главе

6) и

включает

та-

кие

компоненты,

как

зажимные приспособления, гаран-

тирующие правильное крепление деталей; электронные

переключатели, автоматически отключающие оборудова-

ние

случае

ошибки; загрузка деталей перед сборкой

специальные контейнеры

ячейками,

что

гарантирует

использование нужного количества комплектующих;

со-

ставление технологических карт

подробным описанием

последовательности операций. Достаточно сказать,

что на

заводе

Toyota

Японии каждый станок оборудован

среднем

приспособлениями

poka-yoke

Методика

poka-yoke

широко применяется

и в

сфере

обслуживания.

Ее

применение можно подразделить

на

предупредительные методы

методы физического

или

Richard

В.

Chase

and

Douglas

Stewart,

"Make

Your

Service

Fail-Safe",

Sloan

Management

Review,

Spring

1994,

35-44.

См.

статью

Alan

Robinson

and

Dean Schroeder,

"The

Limited

Role

Statistical Quality Control

Zero Defect Environment",

Production

and

Inventory

Management

Journal,

Third Quarter 1990,

60-65.

Глава

5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания

143

визуального контакта, а также по так называемым трем Т:

•

Task

to be done, задания, которые необходимо выпол-

нить

(Правильно ли был отлажен автомобиль);

•

Treatment accorded to the customer; обращение с клиен-

том (Достаточно ли веж-

лив был менеджер сервис-

ной

фирмы),

•

Tangible

or environmental fe-

atures of the

service

facilities;

материальные компоненты

сервиса (Была ли зона

ожидания

чисто прибран-

ной

и удобной).

наконец, в отличие от

производственной сферы, ме-

тоды

poka-yoke

часто приме-

няются

во избежание непра-

вильных действий не только

того, кто обслуживает (на-

пример,

работника сервисной

фирмы),

но и клиента

В качестве примеров

poka-yoke

в сфере обслуживания

можно привести мерные стойки в парках аттракционов;

специальные хирургические подносы с углублениями, по-

зволяющими

гарантировать, что после операции в пациен-

те не осталось инструментов, цепи для упорядочения оче-

редей; номерные системы; турникеты; звуковые сигналы в

торговых автоматах, напоминающие абоненту забрать кар-

точку; звуковые сигналы в ресторанах, предназначенные

для того, чтобы клиент не пропустил заказ; зеркала в теле-

фонных

будках,

напоминающие звонящему сделать

"улыбающийся голос"; звонки-напоминания о назначен-

ной

встрече; специальные замки в

туалетах

самолетов,

обеспечивающие освещение кабинки только в случае, когда

ней находится пассажир; символические подарки в кон-

вертах с карточками, стимулирующие клиентов сообщить

компании

свое мнение об уровне обслуживания; фотогра-

фии,

на которых дети видят, как выглядит прибранная дет-

ская

комната. На представленной ниже карикатуре из из-

дания

The Far Side вы видите пример неправильного при-

менения

метода

poka-yoke

в сервисной сфере.

На

рис. 5.6 показано, как с помощью методики poka-

yoke

можно бороться с возможными ошибками на типич-

ном

автосервисном предприятии. В заключение

следует

отметить, что, хотя эти процедуры не

могут

гарантировать

уровень защиты от ошибок, достижимый на производст-

ве,

они все же способны значительно снизить количество

неправильных действий во многих ситуациях, связанных

обслуживанием клиентов.

Три типа сервисных систем

Существует три основных метода предоставления ус-

луг: метод поточной линии (приобрел известность благо-

даря корпорации

McDonald's);

метод самообслуживания

(широко

известен вследствие использования торговых ав-

томатов и автозаправочных станций самообслуживания) и

метод индивидуального подхода, ставший популярным

после его применения в сети универмагов

Nordstrom

и в

гостиницах сети

Ritz-Carlton

Hotel

Company.

The

Far

Side

1992

Farworks,

Inc.

Dist

Universal

Press

Syndi-

cate,

Перепечатано

разрешения

Все

права

защищены

Метод

поточной линии

Метод

ПОТОЧНОЙ

ЛИНИИ

впервые применен корпораци-

ей

McDonald's,

но он отнюдь не ограничивается описани-

ем этапов, необходимых для "сборки" сэндвича Big Mac.

Как

указывает исследователь данного вопроса Теодор

Левит (Theodore Levitt), процесс быстрого ресторанного

обслуживания рассматривается в соответствии с этим ме-

тодом не как процесс предоставления

услуги,

а скорее как

производственный процесс

. Ценность данной филосо-

фии

заключается в том, что с ее помощью можно преодо-

леть множество проблем, связанных с самой концепцией

обслуживания. Так, например, предоставление

услуг

под-

разумевает подчинение обслуживающего обслуживаемо-

му; в производственной же сфере такая "окраска" взаи-

моотношений

отсутствует,

поскольку в центре внимания

процесса находятся не люди, а предметы. Как на произ-

водственном предприятии, так и в ресторанах

McDonalds

существует

"ориентация на эффективный результат, а не

на

обслуживание посетителей". По мнению г-на Левита,

вдобавок к огромному опыту компании в области марке-

тинга и финансов,

McDonald's

выделяется тем, что тща-

тельно контролирует "выполнение главной функции каж-

дой торговой точки, которая заключается в быстром об-

служивании однородным высококачественным ассорти-

Theodore Levitt, "Production-Line Approach to Service''

Business

Review,

September—

Octobei

1972, p 1—52

Harvard

144

Часть

II.

Проектирование

продукта

производственного

процесса

Проблема: клиент

забыл

необходимости провести

техобслуживание

Решение: отправьте автома-

тическое напоминание

с 5%-ной скидкой

Проблема: клиент не может

найти зону обслуживания

или следует в неправильном

направлении

Решение: развесьте четкие

указатели следования

Проблема: клиент не может четко

сформулировать проблему

Решение: проведите совместную

инспекцию.

Специалист станции

формулирует свое мнение по

проблеме, которую должен под-

твердить или развить клиент

Проблема: клиент не понимает,

какое обслуживание должна

пройти его машина

Решение: подготовьте материалы

с подробным .описанием основных

услуг с указанием причин и,

по возможности,

графическими пояснениями

Стадия

Предварительные действия

Стадия

Диагностика проблем

Клиент звонит на станцию

техобслуживания,чтобы

договориться о посещении

Черта_

видимости

Отдел

обслуживания

включает клиента в график

Клиент прибывает со

своим автомобилем

Приветствие

клиента

Клиент

рассказывает

о проблемах

Клиент соглашается

с составом услуги

Получение

информации

о машине

Предварительная

диагностика.

Ясна

ли причина?

Детальная

диагностика

проблемы

Оцениваются затраты

и время обслуживания

Проблема: прибытие клиента

на станцию прошло

незамеченным

Решение: повесьте на двери

колокольчик для сигнала о

прибытии клиента

Проблема: клиенты обслужи-

ваются не в порядке их при-

бытия на станцию

Решение: прикрепляйте на

каждую прибывшую машину

порядковый номер

Проблема: неправильная

диагностика

Решение: используйте перечень

типовых неполадок

и диагностическое оборудование

Проблема: неправильная

калькуляция

Решение: составьте контрольные

списки

с указанием стоимости

типичных ремонтных работ

по пунктам

Рис. 5.6.

Решение

возможных

проблем

обслуживания

автосервисном

предприятии

ментом готовых

блюд

в обстановке, явными и неизмен-

ными

характеристиками которой являются чистота, поря-

док и бодрящая вежливость персонала. Систематическое

замещение людей машинами в сочетании с тщательно

спланированными и правильно размещенными новыми

технологиями позволяет компании привлекать и сохра-

нять

клиентуру в размерах, которых не мог добиться ни-

кто из предшественников

McDonald's

в этом бизнесе, и

пока

не сумел ни один из ее последователей".

Для иллюстрации основной концепции компании

McDonald's

г-н Левит перечисляет ряд главных особенно-

стей выполнения операций. Обратите внимание на широ-

кое использование методики poka-yoke.

•

Жаровни для картофеля

McDonald's

позволяют одно-

временно приготавливать оптимальное количество

продукта.

•

Для захвата порции картофеля, точно соответствующей

полученному заказу, применяется широкое ковшовое

устройство. (Благодаря этому персонал

даже

не дот-

рагивается до продукта).

•

Складские помещения спроектированы конкретно для

хранения заранее определенного ассортимента предва-

рительно взвешенных и упакованных продуктов.

•

Чистота поддерживается благодаря

тому,

что как внут-

ри,

так и снаружи помещений достаточное количество

огромных мусорных ящиков. (Наиболее крупные тор-

говые точки оснащены также моторизованными под-

метальными машинами для зон парковки.)

Гамбургеры заворачиваются в специальную цветную

бумагу.

Благодаря повышенному вниманию, уделяемому обше-

му размещению и планированию помещений, все эле-

менты органично интегрируются в саму систему

McDonald's,

т.е. в общую ее технологию. У посетителя

просто не остается выбора: он вынужден действовать

точно по той модели, которая была задумана проекти-

ровщиками.

Если воспользоваться сервис-системной

матрицей (см. рис. 5.4), то работу компании

следует

от-

нести к категории обслуживания по твердым заявкам.

Метод

самообслуживания

По

мнению исследователей К.Х. Лавлока и Р.Ф. Янга

(С.Н.

Lovelock,

R.F.

Young)

в полную противоположность

методу поточной линии, процесс предоставления

услуг

можно осуществить и другим способом: путем увеличения

обслуживании роли клиента

. Использование такого

оборудования, как торговые автоматы, заправочные стан-

С. Н.

Lovelock and

Young,

"Look

Customers

Increase Pro-

ductivity",

Harvard

Business

Review,

March-April

1989, p.

168-178.

Глава

Проектирование

услуг и выбор

процесса

обслуживания

145

Проблема: клиента не могут найти

Решение:

выдавайте

пейджеры клиентам,

желающим покинуть станцию на время

ремонта

Проблема: счет трудно прочитать

Решение: отдавайте клиенту первую

копию

или оригинал счета

Проблема: отсутствует обратная

связь

клиентом

Решение: вместе с ключами от

отремонтированной машины клиент

получает

открытку, в которой он

может поделиться своим мнением

относительно качества обслуживания

Стадия

Выполнение

работ

Стадия 4. Расчет и возвращение автомобиля

Клиент ожидает

выполнения либо

покидает

станцию

Клиент

оплачивает

счет

Клиент уезжает

Клиенту предлагается место

в комнате ожидания либо

услуги по транспортировке

Клиент извещав

о готовности

Автомобиль

возвращается

составляется

график

выполнения работ.

Выполняются работы

Проверка

качества

работы

Мойка

автомобиля

Подготавливается

счет для клиента

Проблема: неудовлетворительное транспортное

обслуживание

Решение: распределение мест в транспорте-

развозке

проводить по

ходу

составления графика

посещений.

Нехватка

свободных мест означает,

что посещение клиентов, которым не

хватило

места,

следовало

перенести на другое время.

Проблема: на складе отсутствуют нужные

запасные части

Решение: установите концевые выключатели,

зажигающие

сигнальные лампы, когда уровень

запчастей достигает уровня точки заказа

ции

самообслуживания и кофеварки, установленные в

номерах мотелей, свидетельствует о том, что во многих

сервисных сферах процедура обслуживания все чаще пе-

рекладывается на клиента. В соответствии с сервисно-

системной матрицей, все только что перечисленные ти-

пичные

примеры

следует

отнести к

технологии

сервисной

среды

(On-Site Technology).

Следует

отметить, что многим

клиентам по

душе

метод самообслуживания, поскольку он

позволяет контролировать процесс. Однако для некоторой

части клиентов эта философия

требует

определенных уси-

лий

со стороны сервисной организации, направленных на

то,

чтобы

убедить

их в ее преимуществах. В связи с этим

С.Х. Лавлок и Р.Ф. Янг предлагают ряд мероприятий,

включая рекламу доверия к клиенту и ценовые выгоды,

скорость и

удобство

обслуживания, а также возможности

следить за ходом сервисного процесса. По сути, такой

подход

частично "превращает" клиента в служащего, ко-

торый должен быть подготовлен к выполнению той или

иной

операции и даже, как уже говорилось,

уметь

урегу-

лировать проблему в

случае

ошибки.

Часто фирмам выгоднее всего комбинировать полное

сервисное обслуживание с самообслуживанием в пределах

одного сервисного предприятия. Исследователи С. Гло-

Проблема: машина

плохо

помыта

Решение: служащий, выводящий

автомобиль, проверяет качество

чистки;

при необходимости заказывает

дополнительную мойку

Проблема: автомобиль слишком долго

не вывозят

Решение: после того как кассир

ввел

имя

клиента в компьютер и

начал

распечатывать

чек, соответствующая информация

электронным способом передается рабочим,

которые

выводят

автомобиль, пока клиент

оплачивает

счет

берсон (S. Globerson) и М. Маггард (М. Maggard) написа-

ли

по этому поводу следующее: "Анализ продаж бензина,

проведенный после освобождения в 1981

году

бензино-

вого рынка США из-под государственного контроля, по-

казал,

что в

результате

снижения цен на автозаправочных

станциях самообслуживания при одновременном повы-

шении

цен на обычных станциях

доходы

дилеров вырос-

ли,

это при том, что объемы продаж бензина по

методу

самообслуживания (т.е. по более дешевым ценам) вырос-

ли

с 22% в 1978

году

до 41% в

1984"

Индивидуальный

подход

Интересные

примеры

двух

совершенно разных вари-

антов индивидуального подхода можно обнаружить при

анализе работы таких крупных сервисных предприятий,

как

сеть магазинов

Nordstrom

Depaiiment

Stores

и сеть гос-

тиниц

Ritz-Carlton

Hotel

Company.

S. Globerson and M.J. Maggard, "A

Conceptual

Model of

Sclf-

Service," International

Journal

Production

and

Operations

Manage-

ment, April 1991, p. 33-43.

146

Часть

II. Проектирование продукта и производственного процесса

магазинах

Nordstrom

Department

Stores

используется

от-

носительно свободный процесс, который заключается

в на-

лаживании

тесной взаимосвязи

между

отдельным продав-

цом

конкретным покупателем (согласно сервис-

системной

матрице этот метод относится

полной инди-

видуализации обслуживания).

Что

касается

Ritz-Carlton,

то

там процесс обслуживания идет

по

строго определенному

виртуальному сценарию,

предпочтения постояльцев

(клиентов)

отслеживаются

не

служащими,

информацион-

ной

системой (обслуживание

по

свободным заявкам).

Том

Петере

так

описывает метод сети магазинов

Nordstrom.

"Покупатель отдела готовой мужской одежды после несколь-

ких посещений приобрел

одном

из

магазинов сети

костюм,

ко-

торый сидел

на

нем

плохо.

конце концов покупатель написал

письмо президенту корпорации, который очень скоро прислал

офис покупателя портного с новым

костюмом

для подгонки по фи-

гуре.

После того как костюм переделали

учетом всех пожеланий

клиента, покупка

была

бесплатно

доставлена покупателю.

Этот

случай

произошел

одном

из

специализированных

розничных магазинов готовой одежды сети

Nordstrom,

располо-

женном

Сиэтле,

товарооборотом

1,3

миллиарда долларов.

Продажи

на

один квадратный метр торгового помещения этой

торговой

точки

пять раз превышают этот показатель обычного

универмага.

знаете,

кто

получил

письмо недовольного поку-

пателя

способствовал такой невероятной

(по

стандартам

дру-

гих) реакции

на

него?

Не

кто

иной,

как

сопредседатель совета

директоров корпорации Джон Нордстром.

Работа

фирм и людей, обеспечивающих обслуживание

на вы-

соком

уровне, оплачивается высоко. Так, например, продавцы

се-

ти

Nordstrom

получают

среднем

на два

доллара

час

больше,

чем служащие, работающие

ее

конкурентов,

плюс еще 6,75%

комиссионных. Старший продавец этой сети продает

за

год това-

ров более чем

на

1 миллион долларов.

Nordstrom

существует

ра-

ди своих покупателей

служащих.

единой организационной

схеме этой корпорации покупатель стоит

на

самом верху,

а за

ним следуют продавцы

вспомогательный торговый персонал.

Далее идут менеджеры отделов, затем менеджеры магазинов,

наконец, в самом низу схемы, совет директоров.

Каждый продавец благоговейно относится к

своей,

как

их тут

называют, "личной книжке",

которую записывается подробная

информация

каждом более

или

менее постоянном покупате-

ле. Продавцы постарше

поуспешнее других имеют

по

три-

четыре такие, распухшие

от

сведений,

книжки,

которые

они

но-

сят

собой повсюду. Именно этому учит

их

вице-президент

фирмы Бетси Сандерс, которой компания

огромной степени

обязана своим успешным выходом

на

чрезвычайно сложный

рынок Южной Калифорнии.

Как

заявила одна

из

"восходящих

звезд"

сети Nordstrom:

"Моя

цель— приобрести

как

минимум

одного

персонального покупателя

день".

И вся

система сети

помогает

ему

выполнить

эту

задачу:

его

распоряжении прак-

тически неограниченный бюджет

для

рассылки открыток,

цве-

тов

благодарностей своим покупателям. Кроме

того,

он

имеет

право сопровождать своего клиента из отдела

отдел магазина

и помогать выбирать другие

покупки.

Система поощряет также вероятно наиболее либеральную

этой

других сферах бизнеса политику возврата товаров:

про-

давцов

учат

принимать назад абсолютно

любые

товары,

не за-

давая

при этом вопросов. По заявлению г-жи Сандерс, "доверие

покупателю",

или,

как она

постоянно

их

называет,

"к

нашим

боссам",

является

основой философии Nordstrom.

одном

из

интервью

Los

Angeles

Times

нынешний президент корпорации

Джим

Нордстром сказал: "Покупатель может даже вкатить

ма-

газин

покрышку

Goodyear,

это не

имеет значения.

если

он

скажет,

что

заплатил

за нее

200 долларов,

то

он тут же

получит

эти деньги назад наличными".

Г-жа

Сандерс признает,

что

было

несколько покупателей, которые нещадно "ободрали" некоторые

магазины.

"Просто оставили

нас без

штанов",

—

говорили

со-

трудники-очевидцы. Однако

это с

лихвой компенсируется

от-

личной репутацией среди

тех

99%

лишним покупателей, кото-

рые

удовольствием пользуются преимуществами лозунга

"В

Nordstrom

нет

проблем", которого компания придерживается

невероятным усердием

старанием.

Здесь отсутствуют бюрократические преграды

на

пути качест-

венного обслуживания покупателей.

Не в

этом

ли

заключается

политика компании?

Как

объяснила г-жа Сандерс изумленной

фуппе служащих-руководителей

из

компании Silicon

Valley.

"Я

знаю,

что

юристов это сводит

ума,

но

вся наша политика описы-

вается одним предложением: "Всегда ищи

людях

лучшее". Один

из

менеджеров магазина предложил несколько иную интерпрета-

цию:

"Не жуй

на

рабочем месте жвачку.

И не

воруй"

Подход компании

Ritz-Carlton

описан

приведенных

ниже

выдержках

из

заявки

на

получение компанией

пре-

мии

Болдриджа

и из

беседы

со

Скоттом Лонгом, руково-

дителем отеля

Huntington Hotel, в

Пасадене, штат Кали-

форния.

Рис. 5.7

наглядно отображает официальную

про-

цедуру

обслуживания.

На

рис.

5.8

представлена схема информационной систе-

мы

сбора данных

постояльцах отелей. Обратите внимание,

что упомянутых

три

этапа обслуживания также интегрирова-

ны

информационную систему регистрации гостей.

"В нашей организации широко распространены

применяют-

ся системы

для

сбора

использования информации

реакции

степени удовлетворения посетителей уровнем обслуживания.

Усилия

персонала направлены

на

различные группы посетителей

и разные операции.

Наш метод основан

на

том,

что

каждый служащий может

ежедневно пользоваться системами

для

сбора

использования

информации

качестве обслуживания.

Эти

системы обеспечи-

вают сотрудников важнейшими

новейшими данными,

включая

следующие.

Электронная информация

предпочтениях постояльцев

2. Количественная информация

бездефектных

безоши-

бочных

услугах

3. Рекомендации по улучшению качества обслуживания.

Наши автоматизированные системы управления позволяют

получить доступ к электронной информации

об

индивидуальных

предпочтениях посетителей

использовать

ее в

работе.

сбо-

ре

вводе этих

данных

систему принимают участие

все слу-

жащие,

каждый

из них

может воспользоваться

ими

при

об-

служивании конкретного клиента.

Система отчетности

качестве услуг позволяет создавать

совокупные базы

данных

формате общего отчета. Данные

по-

ступают

со

всех уровней гостиничного хозяйства, из

двух

десят-

ков разных источников. Создаваемая таким образом информа-

ционная база служит инструментом

для

раннего предупрежде-

ния

возможных проблемах

и для

анализа состояния

помещений

оборудования. Служащие используют

ее для

того,

чтобы узнать

возможностях повышения качества обслужива-

ния,

информация

которых представлена

виде учебного

ма-

териала и доступна

для

любого работника организации".

Источник.

Ritz-Carlton Malcolm Batdridge National Quality

Award

Application Summary, 1993,

Tom

Peters,

Quality!

(Palo Alto,

CA: TPC

Communications, 1986),

10-12.

Глава

Проектирование

услуг и выбор

процесса

обслуживания

147

Радушное

приветствие

Ожидание

согласие

Теплое

прощание

Быстрое

успокоение

Жалоба

или

неудовлетворение

Определение

запросов

или пожеланий

уТекущее

•/

обслуживание

Неудовлетворенный

клиент

Выполнение

запросов

пожеланий

Сопутствующее

обслуживание

Быстрое

реагирование

/'Проверка удов-Л

летворения посто-

яльца

качеством

обслуживания

реакции/

Удовлетворенный

постоялец

Возврат

выполнению

обычных

обязанностей

Заполнение "Бланка

инцидента" или

"Анкеты

предпочтений

гостя"

на

каждого

постояльца

Анализ

ежеднев-

ного

отчета

качестве

обслуживания

Ввод предпочтений

или жалоб постояльцев

в информационную

базу

Рис. 5.7. Компания Ritz-Carlton Hotel.

Три

этапа обслуживания

Источник.

Ritz-Carlton Malcolm Balbridge National Quality Award Application Summary, 1993, p. 11.

Постоялец-

Бюро

путешествии

или постоянный

клиент

Отель

Ritz-Carlton

партнер

по

резервированию

номеров

Центральное бюро

по

резервированию мест

COVIA

Автоматизированная

система

учета

резервирования

мест

в отеле

Резервирование

номера

Подтверждение

заказа

Информация

о постоянных

клиентах

Три этапа

обслуживания

Ежедневный отчет

об одобрениях

предпочтениях

постояльцев

•fl-

-&•

Ежедневный отчет

о прибытии

постояльцев

Координатор

постояльцев

отеля

Рис. 5.8. Схема регистрации постоянных посетителей отелей

Ritz-Carlton

(Программа персонифициро-

ванного обслуживания

клиентов)

Источник.

Ritz-Carlton Malcolm Balbridge National Quality

Award

Application Summary, 1993,

p. 6.

148

Часть

II. Проектирование продукта и производственного процесса

Семь характеристик

правильно

спроектированной сервисной системы

Каждый

элемент

сервисной

системы

должен

согласовываться

целями

деятельности

фирмы.

Например,

если целью является скорость предоставления

услуг,

каждый этап процесса необходимо разработать

так, чтобы он способствовал достижению именно этой цели.

Система

должна

быть

дружественной

для

пользователя.

Это означает, что клиент должен взаимодейст-

вовать с системой без каких-либо проблем, т.е. система должна иметь четкий запоминающийся фир-

менный

знак и легко понимаемые указатели, процесс обслуживания должен состоять из логических

этапов,

а работники доступны и готовы ответить на любые вопросы.

Система

должна

быть

жизнеспособной,

т.е. система должна быть способной эффективно справляться с

изменениями

спроса и степени доступности ресурсов. Например, на случай выхода из строя компью-

тера, систему необходимо оснастить эффективной резервной поддержкой, которая позволит продол-

жать процесс обслуживания без перерыва.

Система

должна

быть

спроектирована

таким

образом,

чтобы

постоянно

последовательно

обеспечивать

эффективную

работу

персонала

других

элементов

системы.

Это означает, что задачи, которые ставят-

ся

перед служащими, должны быть выполнимыми, а вспомогательные технологии — надежными и

полезными.

Система

должна

обеспечивать

такое

тесное

взаимодействие

главного

офиса,

непосредственно

занятого

контактами

с клиентами, с

другими

подразделениями

сервисной

фирмы,

чтобы

все

операции

проходили

гладко.

Система

должна

заботиться

материальных

компонентах

качества

обслуживания

таким

образом,

что-

бы

клиенты

могли

визуально

оценить,

насколько

качественно

предоставляются

услуги

данной

фирмой.

Многие компании на самом

деле

работают очень эффективно, но не способны "показать товар ли-

цом".

Это особенно часто случается, если фирма усовершенствовала процесс и повысила качество об-

служивания. Если клиентов специально не проинформировать о таких улучшениях, повышенное ка-

чество и эффективность обслуживания вряд ли реализуются в полной мере.

Система

должна

быть

экономически

выгодной.

Это означает, что затраты времени и ресурсов в процес-

се предоставления

услуг

необходимо сводить к минимуму. Даже если результаты обслуживания впол-

не

удовлетворительны, клиенты часто отказываются от

услуг

сервисной компании, если она кажется

им

невыгодной.

Независимо от того, какой именно из описанных выше

методов выбран компанией для ее сервисной системы, она

должна помнить о семи основных характеристиках обслу-

живания,

которые перечислены во врезке "Семь характери-

стик

правильно спроектированной сервисной системы".

Сервисные

гарантии

как

основа

для

проектирования

Слова "Обязательно, непременно, сегодня же" являются

примером сервисной гарантии, которую многие из нас

слышали не один раз. За такими рекламными обещаниями

удовлетворить любые запросы клиента скрывается целый

ряд действий, которые должны выполняться сервисными

организациями,

чтобы выполнить их на самом деле.

Тысячи компаний используют сервисные гарантии

(Service

Guarantees) в качестве маркетингового инстру-

мента, предназначенного для убеждения клиентов, не

уверенных в том, что действительно можно воспользо-

ваться их услугами. С операционной точки зрения сер-

висные гарантии

могут

использоваться не только как

средство усовершенствования процесса обслуживания, но

при проектировании

услуг

для того, чтобы сфокусиро-

вать систему как раз на тех операциях, которые должны

выполняться на действительно высоком уровне для мак-

симального удовлетворения клиентов.

Все профессиональные сервисные фирмы предлагают

сервисные гарантии. Так, компания Rath and

Strong

Consulting

дает

гарантии, которые позволяют ее клиентам

получить компенсации в случае, если, например, результа-

ты работы компании не сократят время разработки продук-

ции

на х процентов у клиента. Такие компенсации просто

возмещают затраты или представляются в виде невзимании

платы за дополнительные работы по переделке.

Чтобы быть эффективными, сервисные гарантии

должны быть такими

Christopher W.L. Hart, "The Power of Unconditional

Service

Guarantee",

Harvard

Business

Review,

July-August

1988, p. 55.

Глава 5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания 149

Безоговорочными (без каких-либо исключений и ого-

ворок)

• Существенными для клиента (неудовлетворенный кли-

ент

получает

полную компенсацию)

• Понятными и четкими (как для клиентов, так и для

персонала)

• Выполнимыми без излишних усилий (т.е. предостав-

ляться с

учетом

реальных возможностей компании).

В последние годы в сфере обслуживания постоянно

растет значение таких аспектов, связанных с деятельно-

стью

сервисных организаций, как нравственная, а порой

юридическая ответственность компаний за предостав-

ление

услуг

именно того уровня, какой они обещали кли-

ентам. Так, например, обязана ли авиалиния перевезти

пассажира в соответствии с гарантированным предвари-

тельным заказом, если оказалось, что на рейс продано

больше билетов, чем в самолете

мест?

следует

ли счи-

тать провайдера

услуг

Internet ответственным за предос-

тавление пользователям количества телефонных линий,

достаточного для того, чтобы они не слышали сигнала

"занято",

пытаясь подсоединиться к сети? (Подробности

разделе "Ситуация для анализа № 2" — "AOL переходит

на

единые ставки".) Это очень сложные вопросы, по-

скольку обладание излишними, запасными мощностя-

ми

— очень дорогое удовольствие, а спрос на ту или иную

услугу

точно предсказать почти невозможно, что очень

затрудняет оценку необходимых мощностей.

Однако для

лучшего

понимания взаимосвязи

между

факторами, оказывающими влияние на сервисную систе-

му,

существует

очень мощный инструмент. Эти факторы

включают среднее количество клиентов, пользующихся

услугами

фирмы в определенные периоды; среднюю про-

должительность времени, необходимую для обслуживания

каждого клиента; количество каналов обслуживания; раз-

меры генеральной совокупности клиентов. Для получения

максимально точной оценки прогнозируемого времени

ожидания и использования ресурсов ученые разработали

специальные модели очередей. Этой теме посвящено до-

полнение к данной главе.

Резюме

В этой

главе

мы рассказали читателям о том, что сер-

висный

бизнес во многом похож на производственный.

Так,

например, в нем также необходимо идти на опреде-

ленный

компромисс, определяя основную направлен-

ность деятельности фирмы, равно как и правильное фо-

кусирование в сервисе не менее важно для

успеха

пред-

приятия,

чем при проектировании производственных

систем.

Сервисно-системная матрица во многом напоминает

"продуктово-процессную" матрицу, которой мы пользо-

вались для классификации производственных операций.

Кроме того, в сервисном бизнесе применяются очень по-

хожие

блок-схемы и

другие

инструменты для анализа

мощностей сервисных организаций.

при всем этом сфера

услуг

очень сильно отличается

от производственной, если рассматривать ее с точки зре-

ния

зачастую

необходимой высокой степени индивидуа-

лизации

обслуживания, скорости предоставления

услуг,

непосредственного контакта с клиентом, в также неиз-

бежного разнообразия типов контактов в процессе пре-

доставления

услуг.

Механизмы защиты и составления

графиков,

доступные для сглаживания колебаний спроса

производственной сфере, часто неприменимы для сер-

висных операций. Кроме того, сфера обслуживания, как

правило,

требует

значительно более высокой производи-

тельности для удовлетворения потребностей клиентов, и в

ней

необходима большая гибкость

служащих,

задейство-

ванных в процессе предоставления

услуг.

Вопросы

для контроля и обсуждения

1. КТО является "клиентом" исправительного заведения,

кладбища, летнего детского лагеря?

2. Каким образом ценовая конкуренция и конкуренция в

разнообразии

блюд

повлияли на основную формулу ус-

пеха

компании

McDonald's?

3. Может ли сервисная фирма пользоваться методом поточ-

ной

линии или самообслуживания и при этом сохранять

высокую степень сфокусированности на качестве

обслу-

живания

клиента (индивидуальный

подход)?

Объясните

свой

ответ

и подтвердите его примерами.

4. Почему менеджер главного офиса банка должен оцени-

ваться по критериям, отличным от тех, которые исполь-

зуются для оценки менеджера банковского филиала?

5. Назовите примеры операций, характеризующихся тес-

ным

и незначительным контактом с клиентом, в сле-

дующих

сервисных организациях:

a) Офис дантиста

b) Авиалиния

c) Бухгалтерия

d) Автомобильное агентство

6. Многие считают, что основой

успеха

любой сервисной

фирмы

является точное определение и выполнение за-

просов и ожиданий клиента. Приведите пример из сво-

ей практики и подтвердите либо опровергните данное

утверждение.

7. В каком месте сервис-системной матрицы вы размести-

ли бы церковь, в которой можно посетить

службу,

не

выходя из автомобиля; автомат по продаже продуктов

питания,

автоматический шейкер для приготовления

алкогольных напитков?

8. Может ли производитель предлагать, кроме гарантий

качества своей продукции, сервисные гарантии?

9. Представьте, что вы менеджер ресторана и получили

достоверную информацию, что обедающая у вас пара

видела в зале мышь. Что вы сказали бы этим людям?

Как

вышли бы из этой кризисной ситуации?

150

Часть

II. Проектирование продукта и производственного процесса

Задачи

1. Расположите на сервис-системной матрице следующие

функции

магазина: заказ по почте (например, по катало-

гу), заказ по телефону, продажа оргтехники, канцеляр-

ских товаров, готовой одежды, косметики, обслуживание

клиентов (например, рассмотрение жалоб).

2. Выполните то же задание для следующих видов дея-

тельности и взаимосвязей в больнице: терапевт-

пациент, медицинская сестра—пациент, выписывание

счетов, ведение медицинских карт, выполнение лабора-

торных анализов, оплата

услуг,

проведение диагности-

ческих тестов (например, рентгеновских).

3. При очередном посещении магазина проведите быструю

оценку качества обслуживания в нем. Оцените три Т

обслуживания: задание (Task), обращение с клиентом

(Treatment) и материальные компоненты

услуг

(Tangible

Features). Оценку обслуживания проведите по

трех-

балльной шкале: 1 (плохое), 2 (среднее) и 3 (отличное).

Помните,

что материальные компоненты включают сре-

ду, планировку и внешний вид магазина, а не качество

товаров, которые вы в нем приобрели.

Упражнение

на

описание

системы.

Начальный этап изу-

чения

любой производственной системы заключается в

составлении ее описания. Это позволяет более точно

определить причины плохой или хорошей работы сис-

темы и порекомендовать, каким образом можно усо-

вершенствовать производственный процесс. Поскольку

всем нам известно, как работает ресторан быстрого об-

служивания, попробуйте описать такую производствен-

ную систему, как, например,

McDonald's.

Для этого от-

ветьте на следующие вопросы:

5. Какие элементы важнее в пакете

услуг?

6. Какие навыки и характеристики необходимы обслужи-

вающему персоналу?

7. Как изменить потребительский спрос?

8. Составьте общий план системы обслуживания. (Время

выполнения

услуги

указывать необязательно. Составьте

только базовую блок-схему системы). Обсудите состав-

ленную вами

схему.

Нет ли в ней лишних этапов?

Нельзя

ли удалить из схемы проблемные элементы?

9. Можно ли изменить характер взаимосвязи клиента и

сервисной фирмы с тем, чтобы включить в нее допол-

нительные технологии? А чтобы увеличить долю само-

обслуживания?

10. Какие критерии используются для оценки

услуги?

Ка-

кие

можно использовать?

11.

Насколько уровень обслуживания отвечает семи основ-

ным

характеристикам правильно спланированной сер-

висной

системы?

Ситуация

ря

анализа

№

Копировальные ателье Kinko's

АНИ

Оделл, региональный менеджер фирмы в штате

Луизиана, так говорит о своем предприятии:

"Kinko

's —

это не обычная типография". И она совершенно права.

Возможно, это единственная типография в городе, куда

клиенты приходят не только для того, чтобы снять ко-

пию,

но и чтобы приятно провести время. Это высоко-

технологичное производство, функционирующее под бод-

рый марш разнообразных копировальных машин. Оно

выглядит совершенно хаотичным,., оно и является хао-

тичным. И все же ателье приносит немалый

доход,

и лю-

ди очень любят сюда приходить.

Копировальная

империя Ани Оделл за шесть лет раз-

рослась от одного копировального ателье до семи, и пять

из

них расположены в Новом Орлеане и его окрестностях.

Kinko's

предпочитает не разглашать цифры объемов

своих продаж, но, по словам г-жи Оделл, предприятия, ра-

ботающие под ее руководством, выдают по 40 миллионов

копий

в год. Поскольку фирма рекламирует свои

услуги

по

цене 4,5 центов за копию, это

дает

около 1,8 миллионов

долларов ежегодно или в среднем по 300 тысяч долларов на

одно ателье. По сведениям Бекки Баре (сеть

Kinko's

в штате

Джорджия), ателье Нового Орлеана

дают

25% от общена-

ционального объема продаж компании.

Объем продаж в Новом Орлеане увеличивается, даже

несмотря на

ухудшение

общей ситуации на рынке. Так, за

прошедший год доходы ателье, расположенного в Карол-

лтоне, выросли на 10%. Это отличный результат, особен-

но

если учитывать, что цена за одну копию осталась не-

изменной

с 1980 года.

"Похоже, что экономическая депрессия только спо-

собствует росту потребностей населения в различных ко-

пиях, — говорит Уоллис Уинзор, менеджер типографии в

Кароллтоне. — Фирмы становятся банкротами, всем нуж-

ны

юридические документы и резюме. К нам приходят

сотни людей и заказывают по 50 копий своего резюме на

специальной бумаге".

Особенности

Kinko's

— уникальная компания. Во-первых, она не

занимается офсетной печатью. Она делает копии и ничего

кроме копий. Но кроме этого в ателье

Kinko's

можно

сброшюровать бумаги, сшить документы, переплести их,

скрепить степлером, скомплектовать блок и даже сделать

фотографию на паспорт.

Кроме

того,

Kinko's

выделяется среди

других

компаний

подобного типа тем, что она не использует систему фран-

чайзинга. Все 300 предприятий компании подразделены

на

несколько тесно взаимосвязанных корпораций, и ру-

ководит всеми ими основатель сети Ани Оделл. Она объ-

ясняет,

что компания избегает франчайзинга для того,

чтобы можно было обеспечивать более строгий контроль

за качеством работы в разных ателье.

Существует мнение, что такая структура выбрана ком-

панией

для того, чтобы легче обходить некоторые юриди-

ческие ограничения и избегать большого объема бумаж-