Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Дополнение к главе

Операционные технологии

131

ро смогут даже небольшие компании. Учитывая сложную

интеграционную природу новых технологий,

следует

от-

метить, что для их успешного внедрения необходима

полная

заинтересованность в этом как руководства, так и

служащих компании.

Вопросы

для контроля о обсуждения

1. Приведите по три примера компаний, которые приобре-

ли новые технологии для достижения следующих целей:

a) Сокращения производственных затрат

b) Сокращения сроков разработки новой продукции

c) Повышения качества выпускаемой продукции

d) Увеличение выпуска продукции по индивидуальным

заказам клиентов.

2. Приведите по два примера новейших изобретений в со-

вершенствовании продукции и технологического про-

цесса.

3. Существует общее мнение, что влияние новых техно-

логий на сервисные операции оценить очень сложно.

Как

по вашему, почему это утверждение часто оказыва-

ется правильным?

4. Какими могут быть преимущества внедрения в универ-

ситете компьютеризированной регистрационной систе-

мы? Можно ли определить количественные характе-

ристики

этих преимуществ?

5. Возвращаясь к примеру с компанией McDonald's, опи-

санному в начале этого дополнения, назовите матери-

альные и нематериальные выгоды внедрения этой ком-

панией

новейших технологий?

6. В чем заключается разница между обрабатывающим

центром и станком с числовым программным управле-

нием?

7. Каковы выгоды использования сетью Limited, специа-

лизирующейся на торговле готовой одеждой, системы

электронного обмена данными (EDI)?

8. Крупнейшие автомобилестроительные фирмы планиру-

ют инвестировать миллионы долларов в разработку но-

вых технологий как для совершенствования продукции,

так и для улучшения производственных процессов, свя-

занных с выпуском электромобилей на аккумуляторных

батареях. Ответьте кратко, почему они инвестируют

средства в эти технологии? Обсудите потенциальные

выгоды и риски, связанные с этими инвестициями.

Основная библиография

Bernard

Avashi,

"A CEO's Common Sense of CIM: An

Interview with J. Tracy O'Rourke",

Harvard

Business

Review,

January-February 1980, p.

110-117.

J.T.

Black,

The

Design

of the

Factory

with

Future

(New

York:

McGraw-Hill, 1991).

J.S.

Busby,

The

Value

Advanced

Manufacturing

Technology

(Oxford, England: Butterworth-Heinemann, 1992).

Scott L. Flaig,

Integrative

Manufacturing:

Transforming

the

Organization

through

People,

Process,

and

Technology

(Burr

Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1993).

Gerard

H.Gaynor,

Achieving

the

Competitive

Edge

through

Integrated

Technology

Management

(New

York:

McGraw-Hill,

1991).

Steven A. Melnyk and Ram Narasimhan,

Computer

Integrated

Manufacturing

(Burr Ridge, IL: Irwin Professional

Publishing, 1992).

Nicholas Negroponte,

Being

Digital

(New

York:

Vantage

Book, 1995).

Hamid Noori and Russel W. Radford,

Reading

and

Cases

in the

Management

of New

Technology.

Operations

Perspective

(Englewood

Cliffs,

NJ: Prentice Hall, 1990).

Joseph Tidd,

Flexible

Manufacturing

Technologies

and

International

Competitiveness

(London: Printer, 1991).

ГЛАВА 5

Проектирование

услуг и

выбор

процесса

обслуживания

В этой главе...

Сущность

услуг

134

Операционная

классификация

услуг

135

Проектирование сервисных организаций 135

Структуризация сервисных контактов:

сервис-системная матрица 140

Сервисный план 142

Три типа сервисных систем 143

Сервисные гарантии как основа для проектирования 148

Резюме 149

Ключевые

термины

Обслуживание в среде клиента (Field-Based

Services)

Обслуживание в среде сервисного предприятия (Facilities-Based

Services)

Пакет

услуг

(Service Package)

Сервисные гарантии (Service Guarantees)

Сервисный план (Service Blueprint)

Сервис-системная матрица (Service-System Design Matrix)

Фокусирование сервиса (Service Focus)

Poka-Yoke

Ресурсы WWW

Nordstrom

Department

Stores

(http://www.nordstrom-pta.com)

Marriott

International,

Inc.

(http://www.marriott.com)

Глава

5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания

133

Если

вам

когда-нибудь приходилось простаивать

с те-

лефонной

трубкой

руках,

вопрошая себя,

что

заставляет

вас иметь дело

компанией, которая уже шестой раз пере-

направляет ваш звонок,

вы

никак

не можете получить от-

вета на свой вопрос,

то

позвольте предложить вам "новое"

объяснение этой ситуации: справочные телефонные

служ-

бы по работе

клиентами работают из рук вон плохо.

Специалист,

по

менеджменту

соавтор работы

Excellence

(В

поисках совершенства) Том Петере

(Tom Peters) обзвонил

со

своими сотрудниками

круп-

ных фирм, пытаясь получить ответ

на

вопрос или подать

жалобу.

итоге этого исследования

был

получен целый

спектр самых разных результатов,

от

очень качественного

справочного обслуживания (компания

Nordstrom)

до

пре-

рывания связи

{General

Motors).

"Конечно, многие

про-

блемы,

по

поводу которых

мы

звонили, были

не так уж

важны,

но в

некоторых компаниях

нами обходились

просто оскорбительно",

—

отметил

Том

Петере. Асси-

стенты Тома Петерса звонили

самые разные организа-

ции,

от

компании

Proctor

Gamble

до

Белого Дома.

Ре-

зультаты этой работы вошли

статью, опубликованную

информационном

бюллетене

Achieving

Excellence

(Достижение совершенства). Дальше приведен

ряд

при-

меров, взятых из этой статьи.

Nordstrom.

Исследователи позвонили оператору

и по-

просили связать

их с

главным исполнительным директо-

ром корпорации, чтобы решить проблему, возникшую

обувном отделе одного

из

универмагов этой сети. После

единственного переключения

трубку

взял исполнитель-

ный

директор Брюс Нордстром, который внимательно

выслушал звонившего

пообещал связаться

магазином

решить вопрос.

IBM. Абонент

хотел

ознакомиться

ежегодным отче-

том корпорации

информацией

следующем ежегодном

собрании акционеров. Звонок был переведен

на

отдел

по

работе

акционерами.

"В

результате

полный энтузиазма

оператор

был

заменен безучастным автоответчиком",

—

сообщается

статье г-на Петерса. Более того, почтовый

запрос

на

получение отчета поступил

марта,

предос-

тавлен

он

был только

мая, т.е. спустя

две

недели после

проведения собрания. Объяснение IBM: если запрос при-

ходит

обычной почтой,

его

отправляют акционеру этим

же способом.

Yoplait.

Абонент

хотел

выяснить отношение этого про-

изводителя йогурта

использованию гормона роста круп-

ного рогатого скота — специальной добавки, способст-

вующей прибавке

удоев

коров. Оператор отказался

пе-

реключить звонок

на

специалиста.

компании

Ben &

Jerry

этот же вопрос перевели

на

отдел

по

связям

обще-

ственностью,

результате

чего звонивший услышал вось-

миминутное объяснение, почему

эта

фирма избегает

пользоваться гормонами.

General

Motors.

Абонент задал вопрос: почему

так

долго ведется разработка электромобилей

на

аккумуля-

торных батареях?

В его

просьбе соединить

его с

главным

исполнительным директором корпорации Джеком

Сми-

том

ему

отказали. Звонок передали библиотеке предпри-

ятия,

после чего связь прервалась. Официальное лицо

корпорации,

объясняя эту ситуацию, заявил, что абонента

должны были связать

отделом по разработке электромо-

билей,

котором есть специалисты, способные дать разъ-

яснение

по данному вопросу.

Г-н Петере признает,

что его

исследование нельзя

считать научным.

Но

стараясь быть предельно объектив-

ным,

он

позвонил

даже

свою компанию,

обнаружил,

что

и там

справочное обслуживание было

на

весьма

по-

средственном уровне. Как заявил Том Петере: "Конечно,

могло бы быть

хуже,

но и

эталоном эффективности

мы

тоже не были". Г-н Петере отметил также,

что

некоторые

компании

—

даже

такие крупные,

как

Notrsdorm,

—

при-

ятно

поражают своих клиентов уровнем

скоростью

справочного телефонного обслуживания,

в то

время

как

другие

просто попусту тратят деньги. "Оператор, отве-

чающий

за

работу

клиентами, представляет собой одно

из

важнейших конкурентных преимуществ...

или

недос-

татков компании".

Источник.

Ellen

Neuborne, "Customer Service Flops

on the

Phone", Chicago Sun-Times,

May

10, 1994,

p. 4,

Gannett Co., Inc. Перепечатано

разрешения.

Однако телефонная

служба

— далеко

не

единственная

сервисная сфера,

которой клиенты сталкиваются

про-

блемами, связанными

"моментом истины"

, т.е.

каче-

ством обслуживания. Подобные проблемы

могут

возник-

нуть

и в

банке,

и в

ресторане,

при пользовании

услуга-

ми

авиакомпании.

хотя,

как

правило, основным

объектом критики

(или

восхваления) становится обслу-

живающий персонал, непосредственно работающий

клиентами,

он

являются лишь частью очень сложного

процесса предоставления

услуг.

В этой главе, после небольшого вступления, посвя-

щенного сфере обслуживания,

мы

расскажем

пробле-

мах, связанных

созданием системы предоставления

ус-

луг,

начнем

объяснения самого понятия "контакт

клиентом" как отправной точки сервисных операций.

Да-

лее обсуждаются вопросы проектирования сервисной

ор-

ганизации,

сервисная стратегия, фокусирование обслужи-

вания,

также

то,

каким образом нужно взаимоувязать

маркетинговые

операционные структуры

для

достиже-

ния

конкурентного преимущества. Мы также ознакомим-

ся

сервис-системной матрицей, которая позволяет опре-

делить широкий спектр характеристик процесса обслужи-

вания,

также

сервисными планами,

помощью

которых можно точно спроектировать

все

отдельные

эта-

пы

этого процесса. Последние разделы главы посвящены

обсуждению

трех

основных применяемых

сфере

услуг

сервисных систем,

также использованию сервисных

га-

рантий как основы проектирования работы компании.

заканчивается

эта

глава двумя интересными ситуациями

для анализа, посвященными сервисным организациям,

—

Kinko

s Copier Stores и America Online

(AOL).

Термин

момент

истины

был

предложен бывшим президентом

корпорации

Scandinavian

Airlines

System. См. работу Karl Albrecht

and

Ron

Zcmke,

Service

America.'

Doing

Business

in the New

Economv

(Burr

Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1985),

p. 19.

134

Сущность

услуг

Сущность

услуг

описывается следующими се- ,<*

мыо общими положениями.

1. Сервис — это та отрасль, в которой каждый че-

ловек считает себя специалистом. Мы все думаем, что

точно знаем, что именно хотим получить от предпри-

ятия,

работающего в сфере обслуживания, и

следует

сказать, что в течение жизни действительно приобрета-

ем значительный опыт в этой области.

2. Обслуживание носит резко выраженный идеосинкрази-

ческий характер: то, что хорошо при предоставлении ус-

луг одного вида, может стать настоящим бедствием в

других

условиях. Например, если возможность пообе-

дать менее чем за полчаса — это именно то, чего ожи-

дают

посетители ресторанов быстрого обслуживания се-

ти

Jack-in-the-Box,

то такой подход абсолютно неприем-

лем в дорогом французском ресторане.

3. Высокое качество работы еще не означает высокого ка-

чества обслуживания. Так, вполне возможно, что в ва-

шей автомастерской отлично чинят всевозможные по-

ломки,

однако на незначительный ремонт

уходит

боль-

ше недели.

4. Большинству

услуг

присущи как материальные, так и

нематериальные характеристики, которые в совокупно-

сти образуют так называемый пакет

услуг

(Service

Pack-

age). Разработка этого пакета и управление им должно

выполняться методами, отличными от тех, которые ис-

пользуются при производстве и распределении товаров.

Услуги,

предоставляемые в условиях тесного контакта с

клиентом (они описаны в этой главе),

потребляются

им

процессе

оказания

услуги,

в то время как товары по-

требляются

покупателями

после

завершения

производст-

венного

процесса.

6. Для эффективного управления предприятием, работаю-

щим

в сфере обслуживания, необходимо всестороннее

знание

маркетинга и операций, а также умение работать

с персоналом.

7. Процесс оказания

услуг

можно представить в виде после-

довательности

контактов

(encounter) клиентов с сервис-

ной

организацией разного вида: личных, по телефону, с

применением электронно-механических приборов, поч-

товых отправлений и т.п. (Одно из значений английского

термина

encounter,

использованного авторами в данном

контексте, соответствует словам "столкновение, схватка".

По

мере изучения сферы

услуг

мы убедимся, что порой

этот термин оказывается как нельзя кстати.)

Сервисный бизнес и внутреннее оОслуживание

Существует два различных с точки зрения операцион-

ного менеджмента направления деятельности в сфере

услуг.

Сервисный

бизнес

представляет собой сферу деятельно-

сти, основной целью которой является предоставление

клиентам какой-либо конкретной

услуги

или набора ус-

луг при взаимодействии с ними и зачастую с их непо-

средственным участием. В качестве примера можно на-

Часть

II. Проектирование продукта и производственного процесса

звать такие всем знакомые сервисные предприятия, как

банки,

авиалинии, больницы, юридические фирмы,

магазины розничной торговли и рестораны. В рамках

сервисного бизнеса можно выделить два типа обслужи-

вания:

обслуживание в среде сервисного предприятия

(Facilities-Based

Services)

и обслуживание в среде клиента

(Field-Based

Services).

В первом

случае

для получения

какой-либо

услуги

клиент должен прибыть в опреде-

ленное место, а во втором предоставление и потребле-

ние

услуги

происходит в среде клиента (например,

уборка дома или ремонтные работы в его квартире).

Внутреннее

обслуживание

— это процесс предоставления

всем подразделениям и службам внутри организации

услуг,

необходимых для поддержания жизнедеятельно-

сти самой организации.

Услуги

этого рода включают та-

кие

функции, как обработка данных, бухгалтерский

учет,

инженерные разработки и техническое обслужива-

ние.

Клиентами в данном

случае

являются различные

отделы в пределах одной организационной структуры,

нуждающиеся в этих

услугах.

Нередки ситуации, когда

подразделение, занимающееся предоставлением внут-

ренних

услуг,

начинает вести маркетинговую деятель-

ность за пределами материнской организации и стано-

вится автономным сервисным предприятием.

В этой главе мы в основном

будем

говорить о сервис-

ном

бизнесе, однако большинство описанных в ней идей в

равной степени применимо и к внутренним

услугам,

кото-

рые подразделения предприятия предоставляют

друг

другу.

Современный

взгляд

на управление

сервисом

Достаточно заглянуть в ближайший книжный магазин и

просмотреть полки с литературой, посвященной менедж-

менту, чтобы понять, насколько важны для менеджеров-

практиков вопросы, связанные с управлением в сфере об-

служивания. Сегодня вопросы обслуживания рассматрива-

ются в том же аспекте, что и вопросы качества: центра-

льным элементом любых решений и действий каждой сер-

висной

организации является или должен являться клиент

(Customer). Философия обслуживания наглядно отображена

сервисном треугольнике, приведенном на рис. 5.1.

Рис. 5.1.

Сервисный

треугольник

Источник.

Karl

Albrecht

and Ron

Zemke,

Service

America!

Doing

Business

in the New

Economy

(Burr

Ridge,

IL:

Irwin

Professional

Publishing,

1985),

41.

Глава

5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания

135

Как

видно из рисунка, в центре

всех

остальных эле-

ментов — сервисной стратегии, систем и обслуживающего

персонала — находится клиент. Следовательно, если рас-

сматривать обслуживание таким образом, подтверждается

общеизвестная истина, что сервисная организация суще-

ствует

для того, чтобы обслуживать клиента, а системы и

обслуживающий персонал — для того, чтобы обеспечи-

вать процесс предоставления

услуг.

Некоторые исследова-

тели этого вопроса считают, что сервисная организация

должна обслуживать также своих

служащих,

поскольку

именно

через них можно точнее оценить качество

услуг.

В конечном

счете

клиент

получает

услугу

в таком виде, в

каком

ее определяет руководство предприятия.

Иными

словами, то, как управленческий персонал руководит

своими служащими, в полной мере характеризует

обслу-

живание клиентов. Если работники хорошо подготовлены

имеют весомые стимулы работать как можно

эффек-

тивнее, они обслуживают клиентов вежливо, внимательно

качественно.

Роль операций в сервисном треугольнике первостепен-

на.

Они определяют

структуру

сервисных систем

(процедуры, оборудование, помещения) и управление рабо-

той обслуживающего персонала, который обычно составля-

ет подавляющее большинство служащих крупных сервис-

ных предприятий. Но прежде чем приступить к подробно-

му обсуждению этой роли, полезно провести

классификацию

услуг

с тем, чтобы выяснить, какое влия-

ние

на операции сервисной организации оказывает клиент.

Операционная классификация

услуг

Как

правило, сервисные организации классифициру-

ются по типу предоставляемых ими

услуг

(финансовые,

медицинские,

транспортные

услуги

и т.д.). Однако

хотя

подразделение на такие группы и удобно для представле-

ния

совокупных экономических данных, для операцион-

ного менеджмента оно не подходит, поскольку мало гово-

рит о процессе обслуживания. В промышленной сфере, в

отличие от сервисной, для классификации производст-

венных операций

существуют

совершенно опреде-ленные

термины (например,

серийное

производство

или

непрерыв-

ное

производство);

при использовании в производственной

среде

они сразу раскрывают

суть

процесса. Эти термины

употребляются и для описания процесса обслуживания,

но,

чтобы отобразить то, что в сервисе в производствен-

ную систему включен потребитель

услуги

(клиент), необ-

ходима дополнительная информация. Такая информация,

которая, по нашему мнению, отличает производственную

функцию одной сервисной системы от

другой,

заключает-

ся

в установлении степени контакта с клиентом в процес-

се оказания

услуги.

Термин

контакт

потребителем

услуги

отражает фи-

зическое присутствие клиента в системе, а

оказание

услу-

ги — рабочий процесс, используемый для предоставления

данной

услуги.

Степень

контакта

в данном

случае

можно

общем виде определить как процентное соотношение

времени, которое клиент должен находиться в сервисной

системе, к общему времени, которое занимает весь про-

цесс его обслуживания. Обычно, чем больше продолжи-

тельность контакта сервисной системы с потребителем

услуги,

тем выше степень взаимодействия

между

ними в

ходе

процесса предоставления данной

услуги.

Основываясь на этой концепции, можно сделать вы-

вод, что сервисными системами с высокой степенью кон-

такта с клиентом (High Degree Of Customer Contact)

управлять намного сложнее и, кроме того, их значительно

труднее

рационализировать, чем системы с низкой степе-

нью контакта с клиентом (Low Degree Of Customer Con-

tact).

В системах первого типа клиент (поскольку он при-

нимает

участие

в самом процессе предоставления

услуги)

довольно сильно повлияет на продолжительность

обслу-

живания,

состав

услуги

и на ее реальное или ожидаемое

качество.

В табл. 5.1 приведен пример различий требований к

услугам

для

двух

крайних степеней контакта с клиентами.

Как

видно из этой таблицы, присутствие клиента при

оказании

услуги

влияет абсолютно на все характеристики,

которые необходимо учитывать при проектировании ра-

боты сервисного предприятия. Очевидно также, что если

работа выполняется не на

глазах

клиента (в обсуждаемом

нами

примере, в центре обработки чеков), объектом ее

является какой-либо его "заменитель": отчеты, базы дан-

ных, счет-фактуры и т.п. Такие работы

могут

проектиро-

ваться с использованием тех же принципов, что и при

проектировании завода, т.е. целью в данном

случае

явля-

ется максимальное увеличение количества документов,

обработанных за один рабочий день.

Существует

много самых разнообразных факторов

влияния

клиента на условия предоставления

услуги,

а сле-

довательно, и бесчисленное количество вариаций

услуг

системах с высокой степенью контакта с клиентом. Ска-

жем, филиал банка может предлагать как простейшие бан-

ковские операции, такие как снятие со счета наличных де-

нег, на которое

требуются

считанные минуты, так и до-

вольно сложные, как, например, подготовка заявки на

предоставление

ссуды,

требующая не менее часа. Кроме

того, эти операции

могут

выполняться как с применением

принципа

самообслуживания, например,

услуги

предостав-

ляются с использованием банкоматов, так и на основе со-

вместной деятельности, в

ходе

которой банковский персо-

нал и клиент работают в одной команде, например, при со-

ставлении заявки на предоставление

ссуды.

В последующих

разделах

этой главы рассказывается о ряде

других

вариан-

тов конфигураций сервисных операций.

Проектирование

сервисных

организации

При

проектировании сервисных организаций необхо-

димо помнить об одной отличительной особенности ус-

луг: создать запас

услуг

невозможно. В отличие от произ-

водственной сферы, в которой можно в период спада

спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в пе-

риоды максимального спроса и таким образом сохранять

136

Часть

II. Проектирование продукта

производственного процесса

Таблица

5.1.

Основные различия между

системами

высокой

низкой степенью контакта

клиентом

банковском сервисе

Характеристика

услуги

Система с высокой

степенью

контакта

(филиал банка)

Система

с низкой степенью контакта

(центр

обработки

чеков)

Размещение сервисного

пункта

Планировка сервисных

помещений

Содержание услуги

Проектирование процесса

обслуживания

Составление графиков

Производственное

планирование

Навыки персонала

Контроль качества

Временные нормы

Оплата труда служащих

Планирование пропускной

способности

Обслуживание должно осуществляться в непо-

средственной близости от потребителя услуг

Планировка помещений должна учитывать пси-

хологические и физические потребности и ожи-

дания клиентов

Природа услуги определяется окружающей сре-

дой

и физическим присутствием клиента

Все

этапы процесса обслуживания оказывают на

клиента прямое и немедленное воздействие

Клиент включается в рабочий график и его нужно

обязательно обслужить

Заказы

не могут храниться, поэтому сглаживание

потока

обслуживания ведет к потерям в бизнесе

Персонал работает непосредственно с клиента-

ми

и является основным элементом обслужива-

ния,

поэтому он должен быть специально обучен

работе с людьми

Качество услуги контролируются присутствующим

клиентом и, следовательно, может меняться

Сроки

осуществления услуг зависят от конкрет-

ных потребностей клиента; следовательно, они

строго

не определены

Вследствие различных результатов работы не-

обходима повременная оплата труда

Во избежание потерь сбыта услуг пропускная

способность

должна быть на уровне максималь-

ного

спроса

Обслуживание предпочтительнее осуществлять

вблизи от поставщиков, транспортных узлов или

источников

рабочей силы

Основным критерием планировки помещений яв-

ляется обеспечение максимальной производи-

тельности труда

Клиент не присутствует в сервисной среде, по-

этому

услуга может определяться меньшим чис-

лом элементов

Клиент не вовлечен в большинство этапов обра-

ботки

документов

Клиента в первую очередь интересуют

сроки

за-

вершения операций

Возможны

как отсрочка выполнения заказа, так и

сглаживание потока обслуживания

Основной персонал должен иметь только про-

фессиональные навыки

Стандарты качества можно точно определить;

следовательно, качество характеризуется посто-

янством

Работа выполняется с "заменителями" клиента

(т.е.

документами),

поэтому временные нормы

могут

быть очень жесткими

Возможность

фиксации итогов работы позволяет

применить

систему оплаты по результатам

Поскольку обработанные документы могут хра-

ниться,

пропускная способность определяется по

среднему уровню спроса

относительно стабильный уровень занятости и загрузки

производственных мощностей, в сфере

услуг,

за редким

исключением, необходимо

удовлетворять

спрос в момент

его возникновения. В связи с этим критерий пропускной

способности в обслуживании становится вопросом перво-

степенной важности.

Представьте

себя во многих обыч-

ных

ситуациях,

когда

вы становитесь клиентом сервис-

ного предприятия, например

идете

в кино или в ресторан.

Как

правило, если ресторан или кинотеатр переполнен,

вы отправляетесь в какое-либо

другое

место. Таким обра-

зом, одним из важнейших вопросов при проектировании

сервисного предприятия является

"Какова

должна

быть

наша пропускная способность (мощность)?"

Избыточная мощность

ведет

к излишним затратам, а не-

достаточно

высокая — к потере клиентов. В такой

ситуа-

ции

следует

прибегать к приемам маркетинга. Именно с

этой

целью

используют

такие ухищрения, как стоимость

авиабилетов со скидками, особое меню в

выходные

дни в

ресторанах и т.д. Описанная выше ситуация

служит

также

отличной иллюстрацией того,

почему

в сфере

услуг

так

сложно

отделить

функции операционного менеджмента

от функций маркетинга.

Мощным математическим инструментом для анализа

многих наиболее

частых

сервисных ситуаций являются мо-

дели

очередей, описанные в дополнении к данной

главе.

Эти модели позволяют

более

точно

ответить

на такие во-

просы, как, например, сколько клерков должно

работать

зале

банка или сколько телефонных линий

следует

иметь в

торговом

предприятии типа "заказ-почтой". Модели очере-

дей легко

создаются

с помощью электронных таблиц.

Выбор

целевого

рынка и разработка пакета

услуг

входят

в компетенцию

руководителей

высшего уровня. В

результа-

те создается платформа для принятия непосредственных

операционных решений сервисной

стратегии

и проектиро-

вания системы предоставления

услуг.

Существует

много очень

важных

факторов, отличаю-

щих процесс проектирования и разработки

услуг

от раз-

работки продукции.

Во-первых,

в данном

случае

процесс

продукт

должны разрабатываться одновременно, по-

скольку в сфере обслуживания процесс является

продук-

том. (Обращаем внимание на общепризнанный факт, что

многие производители товаров

тоже

используют

подоб-

ную концепцию,

чтобы

как можно теснее объединить

проектирование

продукта

технологического

процесса.)

Глава

5. Проектирование услуг

выбор процесса обслуживания

137

Компания

—

эмитент

кредитных

карточек

MBNA

установила

на

своих

предприятиях

электронные

щиты,

на

которых

ежедневно

высвечивается

информация

для

служащих

скорости,

которой

они

обслуживают

клиентов

Интенсивность

работы

оценивается

по

15-балльной

шкале

Во-вторых,

хотя

оборудование и программное обеспе-

чение,

создаваемое для поддержки проектирования сер-

висной

сферы, можно защитить патентами и авторскими

правами, в самом процессе обслуживания

отсутствует

юридическая зашита, традиционно доступная в сфере

производства товаров.

В-третьих,

пакет

услуг,

в отличие

от пакета товаров, поддающегося точному определению,

содержит только основной

результат

процесса разработки.

В-четвертых,

многие элементы пакета

услуг

зачастую

оп-

ределяются уровнем подготовки, которую служащие про-

ходят

перед тем, как они фактически становятся

частью

сервисной организации. Особенно это относится к так

называемым

профессиональным

сервисным

организациям

(Professional

Service

Organization — PSO), таким как юри-

дические компании и больницы, для найма в которые не-

обходимо пройти сертификацию.

В-пятых,

многие сер-

висные предприятия способны радикально изменить

предложение своих

услуг

практически за один день. Та-

кой

степенью гибкости

обладают,

например, так назы-

ваемые традиционные сервисные организации: парик-

махерские, магазины розничной торговли и рестораны.

Сервисная стратегия: направленность

преимущества

Сервисная стратегия начинается с выбора операцион-

ной

направленности, т.е. с

определения

достигаемых

при-

оритетов

(Performance Priorities), на основе которых фирма,

работающая в сфере обслуживания,

будет

конкурировать на

рынке.

Эти приоритеты включают

следующее.

1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами.

2. Высокая скорость и

удобство

предоставления

услуг.

3. Цена

услуги.

4. Разнообразие

услуг

(основывается на философии "купи

все за один раз").

5. Качество материалов, используемых при предоставле-

нии

услуг.

Для примера можно вспомнить подачу сэн-

двичей с осетриной, исключительно "первой свежести",

изготовление очков в присутствии клиента или состав-

ление четкого и понятного

страхового

полиса.

6. Уникальные навыки, формирующие уровень предложе-

ния

услуг,

такие как разработка стилей причесок, про-

ведение операции на головном мозге или уроки игры на

пианино.

В табл. 5.2 отображено, на какие именно приоритеты

сфокусировано

обслуживание

некоторыми широко извест-

ными

компаниями На основе данных этой таблицы,

предполагая нашу интерпретацию правильной, можно

сделать

вывод, что большинство фирм предпочитают вес-

ти конкурентную

борьбу

с использованием незначитель-

ного числа критериев, т.е.

идут

на определенный ком-

промисс.

Какие же приоритеты в

первую

очередь назы-

вают

руководители сервисных организаций

Очевидно,

что большинство людей ответило бы, что этот список

должен начинаться с обеспечения высокого качества или

постоянства обслуживания, однако опрос специалистов из

181 компании, проведенный в 1997

году,

показал, что

приоритетом номер один стала доступность фирмы, пре-

доставляющей

услуги.

Таблица

5.2.

Стратегические приоритеты некоторых крупных сервисных компаний

Обращение

Скорость/удобство

Цена Разнообразие Уникальное

клиентами

обслуживания услуг

мастерство

Сеть

универмагов

Nordstrom

Federal

Express

Corporation

Merrill

Lynch

Company

(Контроль

регулирование

денежных

операций)

Crown

Books

Wal-Mart

Stores

Price

Club

Disneyland

American

Express

Company

McDonald's

Corporation

138

Часть II. Проектирование продукта и

производственного

процесса

Окончание

табл.

5.2

Обращение

с Скорость/удобство

Цена Разнообразие Уникальное

клиентами

обслуживания услуг

мастерство

Domino's

Pizza

Marriott

Corporation

Club Med Resorts

American Airlines

Singapore Airlines

Southwest Airlines

Riverside Methodist Hospital

(Колумбус, штат Огайо)

& R

Block

American Automobile Association

Примечания

Компания специализируется

на

управлении

регулировании

денежных операций,

что

включает проведение операций

чеко-

выми книжками, кредитными карточками, инвестиционными

фон-

дами,

вкладывающими средства только

краткосрочные обяза-

тельства денежного рынка, и другие операции с одним счетом.

Компания

Wal-Mart

управляет затратами

на

товарно-

материальные запасы, проводя непрерывные переговоры

с по-

ставщиками.

Компания Price Club превращает обычных покупателей

в кли-

ентов оптовых складов, которые

обмен

на

скидки приобрета-

ют товары небольшими партиями.

Компания Domino

Pizza

первой использовала установку

для

приготовления пиццы. Работник, обслуживающий такую маши-

ну, кладет сырую пиццу

одной стороны

вынимает

другой

готовую продукцию.

" Широкая сеть дешевых курортов, персонал которых обязан,

кроме

всего прочего, заниматься увеселением

гостей.

' Система резервирования билетов этой компании облегчает

коммивояжерам процедуру заказа билетов,

самой компании

позволяет оперативно изменять цены

на

билеты

зависимости

от действий

ее

конкурентов.

Система обслуживания

без

каких-либо дополнительных услуг

(отсутствие компьютеризированной системы заказа билетов,

заказа

определенных мест

питания

полете) позволяет этой

компании

поддерживать самые низкие цены

на

билеты

своей

отрасли.

больнице Riverside Hospital пациенты

члены

их

семей рас-

сматриваются

как

клиенты. Взрослым пациентам, страдающим

сердечными заболеваниями, выдают плюшевых мишек

и цве-

тастые

халаты

из ткани,

на

которой нарисованы сердечки.

Спе-

циалисты клиники считают,

что это

способствует процессу

вы-

здоровления.

Телефонно-компьютерная сеть автомобильной ассоциации

ААА

по

любому номеру телефона

пределах США,

которого

звонит

клиент, может назвать ближайшую

нему автомастер-

скую

компании.

Из

приведенного ниже списка видно, что основной це-

лью многих сервисных организаций является обеспечение

доступности их предприятий, которая определяется как

способность связаться с сервисным предприятием в любое

время и с использованием многочисленных каналов связи.

Наиболее

часто

упоминаемые

критерии

Доступность

Открытость для служащих

Уровень руководства

Учет

мнения клиента

Материальные компоненты услуг

Служащие, способные решать пробле-

мы

процессе обслуживания

Положение

конкурентной борьбе

Качество обслуживания

Последовательность удовлетворения

потребностей клиентов

Ориентация клиентов

Участие управленческого персонала

обеспечении качества услуг

Среднее

значение

критерия*

4,02

3,91

3,87

3,82

3,79

3,72

3,68

3,66

Шкала оценок

баллах:

—

критерий упоминался редко; 3

—

критерий

упоминался среднее количество

раз; 5—

критерий

упоминался часто.

*10 наиболее часто называемых критериев

из 55

перечислен-

ных

анкете.

Источник.

Aleda

Roth, Richard

В.

Chase

and

Chris

Voss,

"Service

the U.S.:

Study of Service Practice and Performance

the

United States", supported

Severn Trent

Pic. U.K.

Govern-

ment's Department

Trade

and

Industry, Department

National

Heritage, 1997.

Глава

5. Проектирование услуг и выбор процесса обслуживания

139

Интеграция маркетинговых и операционных функций

уля

достижения

конкурентного преимущества

Для достижения конкурентного преимущества /"Т\

сервисной сфере необходима интеграция мар-

кетинга

услуг

с процессом предоставления

услуг,

что позволяет фирмам обеспечивать уровень обслужива-

ния,

соответствующий ожиданиям клиентов либо

даже

превышающий их. Это утверждение справедливо незави-

симо

от того, какие критерии для достижения конкурент-

ного преимущества выдвигаются компанией на первый

план.

Фирмы, достигшие невероятного

успеха

в этом

процессе (либо потерпевшие крах), становятся легендами

(или

настоящим кошмаром) (рис. 5.2).

На

рис. 5.3 представлена схема взаимосвязей всех эле-

ментов,

которые

ведут

либо к обеспечению конкурент-

ного преимущества фирмы, либо к полному ее забвению

клиентами.

Из

схемы, приведенной на рис. 5.3,

следует,

что функ-

ция

маркетинга заключается в информировании клиентов

том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следо-

вательно, и отвечает за формирование ожиданий клиента

относительно результатов обслуживания. Операции на-

правлены на выполнение данного обещания и отвечают

за оценку

услуги

клиентом. Петля обратной связи пока-

зывает, что, если результаты неудовлетворительны либо

не

приводят к обеспечению конкурентного преимущества,

управленческий персонал сервисной фирмы может изме-

нить

либо маркетинговую стратегию, либо саму систему

предоставления

услуг.

Кроме того, схема отражает необ-

ходимость отслеживания процесса предоставления

услуги

управления им, а также корректирования его для смяг-

чения

и устранения негативной реакции прежде, чем кли-

ент покинет систему.

Отслеживание

хода

процесса предоставления

услуг

управление им основано на обычных управленческих

операциях: перераспределение обязанностей служащих с

тем, чтобы они могли реагировать на кратковременные

изменения

спроса (например, в сети супермаркетов Lucky

Supermarkets

при увеличении очереди до четырех человек

открывается дополнительный пункт расчета) и обеспече-

ние

постоянной связи служащих и клиентов для своевре-

менного

реагирования на оценки обслуживания клиента-

ми.

Во многих сервисных фирмах

идут

на то, что

делают

более доступным общение с высшими руководителями

(клиентам

нравится сама идея, что они

могут

поговорить

менеджером,... и вместе с тем мало кто из них захочет

разговаривать с его заместителем).

Корректировка

процесса предоставления

услуг

пред-

полагает специальную подготовку служащих, работающих

на

"передовой", к эффективной и оперативной реакции

на

такие возможные проблемы, как продажа билетов,

превышающих наличие посадочных мест, потеря багажа

или

некачественное приготовление блюд.

Компания,

не сумевшая достичь конкурентного преиму-

щества путем совершенствования системы предоставления

услуг,

исходя из условия выживания должна как минимум

выйти в выбранной сфере на уровень своих конкурентов.

Кевин

Койн

(Kevin Coyne) относительно инвестиций в

Улучшение обслуживания отметил следующее:

"Инвестиции

в достижение минимальных стандартов

обслуживания

даже

не должны обсуждаться; это стоимость

возможности ведения бизнеса, и такие капиталовложения

следует

рассматривать как необходимые. Однако

существу-

ет три основные причины, по которым для достижения ра-

венства с конкурентами часто требуются меньшие инвести-

ции,

чем прогнозируют менеджеры. Во-первых, большин-

ство столкновений при обслуживании имеют значение для

клиента

только в экстремальных ситуациях. Во-вторых, ес-

ли

компанией уже достигнут нижний порог нормального

уровня обслуживания, подавляющая часть клиентов совер-

шенно

безразлично относится к большему числу вариаций

предоставляемых

услуг.

И наконец, в-третьих, впечатления

клиентов

от фактического уровня

услуги

не поддаются точ-

ной

оценке, и им часто очень трудно сравнить предложе-

ние

одной сервисной фирмы с предложением ее конкурен-

тов. Таким образом, две компании

могут

обеспечивать при

определенных контактах с клиентами совершенно разный

уровень обслуживания, и при этом сохранять равенство в

конкурентной

борьбе"

"OUR

NEW

DESK

(

LENT

HIS

CUFF

GUEST

CRUCIAL

MEEI

INSTANTLY

WE KNEW WE HI

XERK

INKS

ING.

RED

THE

RIGHT

GUY.

yfe

Т1иГг-*Ч

lrue

4tnr\.

'Пи*!'»"

.III*

HldtU

ulh*'l>.

1 lt*-\ .11V

Jllt.1

|»IH'

*>f the

imm>

rca-on*

^пчцнчч

biwurv-

u.n<-lt-.

<*;ill

jourtr.nr!

.ijii-in.il

| ?!<><>.2JJS '

AWnoll

U.fil

M.1I I>i>It

Корпорация

Marriott

награждает

служащих,

обеспечивающих

наивысший

уровень

обслуживания

клиентов,

наделяет

своих

работников

значительными

полномочиями

при

принятии

реше-

ний.

Ежегодно

эта

компания

рассылает

около

миллиона

анкет

для

сбора

информации

относительно

степени

удовле-

творения

клиентов

уровнем

обслуживания.

(http:

//www.marriott.com)

ПТТ. J

Kevin Coyne, "Beyond Service Fads — Meaningful Strategies for

the

Real

World",

Sloan

Management

Review,

Summer 1989, p. 74.

140

Часть

II.

Проектирование

продукта

производственного

процесса

Оценка

клиента

Неудовлетворительная

Раздраженная

Сердитая

Кошмар

Удовлетворительная

Совершенство обслуживания

Восхищенная

Легенда

>•

Рис. 5.2.

Уровни

удовлетворения

клиентов

сервисом

Источник.

The

MAC Group: Building

Value

through Creating

Service Advantage.

Mont-

gomery St., Telesis Tower. Suite 1700, San Francisco,

94104, June 1990.

Сервисный

маркетинг

Обещание

Ожидания

клиента

Маркетинг

Система

предостав-

ления услуг

->•

Операции

Исполнение

обещаний

Оценка

клиента

Наблюдение

и контроль

Восприятие

клиента

-Восторг

-Удовлетворение

-Неудовлетворение

-Раздражение

-Злость

i i

Корректировка

процесса

обслуживания

(в

случае

необходимости)

•

Сервисное

преимущество

Отказ

от

услуг

Оценка, отслеживание и корректировка процесса обслуживания

Рис. 5.3.

Процесс

оказания,

оценки

корректировки

услуги

Источник.

The MAC

Group:

Building

Value

through

Creating

Service

Advantage.

Mont-

gomery

St.,

Telesis

Tower.

Suite

1700,

San

Francisco,

94104,

June

1990.

Одним из методов определения степени удовлетворе-

ния

клиентов при обслуживании является их опрос. В хо-

де опроса клиенты оценивают каждую

услугу

в предло-

женном списке и определяют их качество по

двум

шка-

лам — значимость и степень удовлетворения. Цель такого

опроса заключается в том, чтобы направить внимание

сервисной организации на те факторы, которые наиболее

важны для потребителей ее

услуг,

и особенно на те, сте-

пень

удовлетворения которыми низкая и не соответствует

их значимости.

Структуризация

сервисных

контак-

тов: сервис-системная матрица

Контакты

в обслуживании

могут

отображаться различ-

ными

способами. Шесть из них, встречающихся чаще

других,

приведены в

сервис-системной

матрице

(Service-

System

Design Matrix), изображенной на рис. 5.4.

Вверху

матрицы показана степень контакта клиент-

канал обслуживания:

защищенное

ядро,

т.е. система, пред-

полагающая физическое отделение процесса обслужива-

ния

от клиента;

проницаемая

система,

в которую клиент

может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью

личного контакта;

реагирующая

система,

которая характе-

ризуется присутствием клиента и незамедлительной реак-

цией

на его потребности. В левой части матрицы нахо-

дится шкала, отображающая возможности сбыта

услуг,

причем сбыт тем выше, чем теснее контакт с клиентом. В

правой части приведена шкала производственной эффек-

тивности — чем большее влияние оказывает клиент на

операцию, тем ниже эффективность обслуживания.

Внутри матрицы перечислены основные способы

контактирования клиента с сервисной системой. В ниж-

нем левом

углу

показаны почтовые контакты, при кото-