Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Содержание

Методы и инструменты обновления процесса 616

Обновление процесса и всеобщее управление

качеством 617

Интеграция обновления и непрерывного

улуч-

шения процесса

Резюме

Вопросы

для контроля и обсуждения

Ситуация для анализа

Основная библиография

617

618

619

621

ГЛАВА

20.

Синхронное производство и теория ог-

раничений

622

Феномен

"хоккейной клюшки" 624

Основная

цель

фирмы 626

Критерии

эффективности 626

Финансовые

критерии 626

Операционные критерии 626

Производительность 627

Несбалансированные производственные

мощности

627

Зависимые события и статистические отклонения 629

"Узкие места" и ресурсы ограниченной мощности 631

Основные блоки построения производства 631

Методы управления ресурсами 631

Временные компоненты 633

Идентификация недостаточных ресурсов 633

Экономия времени 634

Цена превращения избыточного ресурса в не-

достаточный 634

"Барабан", "амортизатор" и "веревка" 635

Значение качества 636

Размеры партий 637

Управление товарно-материальными запасами 639

Сопоставление синхронного производства с

MRP- и ЛТ-системами 640

VAT-классификация

640

Предприятия типа V 641

Предприятия типа А 641

Предприятие типа Т 641

Взаимосвязь

производства с бухгалтерским

учетом и маркетингом 644

Противоречия с бухгалтерским учетом 644

Маркетинг

производство 645

Резюме 649

Задача с решением 652

Вопросы

для контроля и обсуждения 653

Задачи 653

Основная библиография 657

ПРИЛОЖЕНИЯ 657

Приложение А. Финансовый анализ операций 657

Концепции

и понятия 657

Калькуляция затрат по видам деятельности 659

Влияние налогов 661

Выбор инвестиционного проекта 662

Вычисление стоимости капитала 662

Влияние процентной ставки 664

Методы сравнения инвестиционных проектов 667

Примеры задач: инвестиционные решения 668

Основная библиография 671

Приложение В. Равномерно распределенные

случайные

числа 672

Приложение С. Нормально распределенные

случайные

числа 674

Приложение D. Площади под кривой стандарт-

ного

нормального распределения от 0 до z 675

Приложение Е. Площади под кривой стандарт-

ного

нормального распределения от ^=° до z 676

Приложение F. Отрицательное экспоненциаль-

ное распределение: значения е-х 678

Приложение G.

Таблицы

процентов 680

Приложение Н.

Ответы

на избранные задачи 685

Предметный указатель 688

Предисловие

За

последние

годы

операционный менеджмент претер-

пел значительные изменения и в настоящее время приоб-

рел огромное значение для бизнеса. Современные

требования к обновлению бизнеса, повышению качества

продукции, быстро изменяющимся условиям конкуренции

обеспечивающим процессам, а также общий взгляд на

проблемы управления

свидетельствуют

о том, что правиль-

ное

управление операциями является необходимым усло-

вием для успешной работы и выживания любой фирмы.

Это означает, что изучение стратегии и функций операци-

онного

менеджмента представляет собой неотъемлемую

часть качественного обучения в сфере бизнеса.

Операционный

менеджмент — это наука для тех, кто

принимает

непосредственное

участие

в процессе произ-

водства

продукции или предоставления

услуг.

Операци-

онные

менеджеры самого низкого уровня управления

должны

уметь

определять наиболее рациональную струк-

туру

построения и обеспечения операционных процессов

управления ими. Старшие операционные менеджеры

отвечают

за разработку стратегического направления ком-

пании

с самого начала операционного процесса. Они ре-

шают, какие технологии должны использоваться в

производстве, как

следует

разместить производственные

мощности

для изготовления товаров или предоставления

услуг,

а также разрабатывают стратегию управления эти-

ми

производственными мощностями. Операционный ме-

неджмент представляет собой сферу деятельности, в

которой

наука управления людьми объединяется с раз-

личными

способами использования новейших техноло-

гий.

Основная его цель заключается в разработке и

применении

максимально эффективных методов и инст-

рументов создания

благ

для обеспечения потребителей

качественной продукцией и

услугами.

В наше время операционный менеджмент

глубоко

про-

ник

во все аспекты бизнеса, а также интегрирован с высо-

кими

технологиями и предоставлением высококачествен-

ных

услуг.

Для

того

чтобы обратить внимание читателя на

определенные взаимосвязи концепций операционного ме-

неджмента с другими сферами деятельности, мы использо-

вали в книге соответствующие пиктограммы.

Этой пиктограммой отмечен материал, отно-

сящийся

к современному сервису.

• Этой пиктограммой отмечен материал, свя-

занный

с процессами глобализации.

• Этой пиктограммой отмечено проникновение

концепций

операционного менеджмента в

бухгалтерский

учет,

финансы, маркетинг,

управление кадрами, логистику и

другие

управленческие функции.

• Этой пиктограммой в тексте помечены

многочисленные ссылки на ресурсы

World

Wide

Web.

Чтобы облегчить процесс усвоения читателями пред-

ставленного в книге материала, мы также включили сле-

дующее.

• Задачи, приведенные в конце каждой главы. Ответы на

некоторые,

наиболее характерные из них приведены в

Приложении

Н. Они

служат

образцами, и их можно

просматривать перед тем, как вы приступите к решению

самой задачи.

• Специальные врезки, в которых рассказывается о ком-

паниях

—

лидерах

в той или иной отрасли либо о ка-

ких-либо интересных новаторских

методах

технологиях.

• Шаблоны электронных таблиц

Excel

с соответствующи-

ми

данными, которые содержатся на компакт-диске,

прилагаемом к данному изданию.

Основная

цель создателей этой книги заключается в ос-

вещении

актуальных и наиболее важных вопросов, которые

приходится решать операционным менеджерам, а также в

описании

основных инструментов и методов, которыми

они

могут

пользоваться в этом процессе. В текст включено

много примеров из реальной жизни, в которых описаны

компании

— лидеры в той или иной отрасли и различные

новации.

Мы старались

сделать

книгу как можно привлека-

тельнее и надеемся, что она понравится читателям.

Предисловие

Благодарности

Мы

с огромным удовольствием приветствовали вклю-

чение в нашу авторскую группу Роберта Якобса. За 25 лет

наша

книга выдержала семь изданий, и ввод нового

автора был для нас очень непростым решением. Стараясь

найти

самого талантливого соавтора следующего издания

книги,

мы провели собственное исследование "звездных

кандидатов" и встретились с огромным количеством сво-

их коллег из разных уголков нашей страны. Отборочные

критерии

были чрезвычайно строги. Потенциальный со-

автор должен был быть в курсе

всех

последних достиже-

ний

в области менеджмента, быть настоящим лидером в

этой

отрасли знаний и, кроме того, он должен был лю-

бить и

уметь

писать учебные тексты. Кандидатура Роберта

удовлетворяла всем этим требованиям. Кроме того, он

обладает огромным опытом в международном бизнесе и

преподает в первоклассном университете объемный и

очень интересный курс операционного менеджмента. Мы

абсолютно убеждены, что в

результате

его участия в рабо-

те над данным, уже восьмым, изданием нашей книги,

процесс изучения этой интересной и важной дисциплины

станет еще проще и увлекательнее.

Кроме

того, в написании отдельных глав этой книги

участвовал ряд очень талантливых ученых. Мы хотели бы

выразить особую признательность следующим коллегам.

Дэну Хайзеру (Dan Heiser) и

Дугу

Блочеру (Doug

Blotcher) — за их помощь в освещении вопросов управле-

ния

качеством.

Джеку Мэту (Jack Math) — за высказанные им идеи по

стратегическому управлению производственными мощно-

стями.

Моргану Свинку (Morgan

Swink)

и Винсу Маберту

(Vince

Mabert) — за их помощь в освещении вопросов

управления цепью снабжения.

Джо Мору (Joe Moore) — за интереснейшие идеи в об-

ласти общего планирования и операционной стратегии.

Крису

Олбрайту (Chris

Albright)

— за разработку для

главы 12, посвященной управлению цепью снабжения,

электронных таблиц для аналитической иерархической

процедуры

(Analytic

Hierarchy Process — АНР).

Эшу Сони (Ash Sony) — за ссылки на систему SAP R/3.

Джиму Паттерсону (Jim Patterson) — за высказанные

им

соображения в сфере управления проектами.

Рэви

Бехара (Ravi Behara) из George Mason

University — за помощь в подготовке глав, посвященных

модернизации

бизнес-процесса, размещению производст-

венных помещений и стратегическому планированию

производственных мощностей.

Луису

Р. Чейзу (Louis R. Chase), необычайно талант-

ливому редактору и человеку, обладающему огромным

опытом, — за ряд идей относительно содержания некото-

рых глав этой книги.

Мэрилин

Хелмз (Marilyn Helms) из University of

Tennessee — за помощь в подготовке глав, посвященных

операционной

стратегии и конкуренции, а также так на-

зываемым системам "точно в срок" (Just-in-Time — JIT).

Майклу Дж. Маггарду (Michael J. Maggard) из

Northeastern

University — за его идеи в области структури-

зации

услуг.

Дэвиду О'Доннеллу (David O'Donnell) из University of

Southern

California — за помощь в подготовке главы, по-

священной

управлению проектами.

"Раджу" Раджагопалану (Raj Rajagopalan) из University

of Southern California — за неоценимый вклад в

главу,

по-

священную операционному консалтингу.

Алексу

Жангу

(Alex

Zhang) из University of Southern

California — за помощь в моделировании процессов.

Мы

хотели бы выразить особую благодарность

Джозефу Муру (Joseph Moore) из Indiana University и

Филипу

Фраю (Phillip Fry) из

Boise

State University, кото-

рые еще раз решили все предложенные нами задачи и

примеры и подтвердили правильность наших ответов. Мы

также благодарим и наших коллег из University of

Southern

California: Срирама

Дасу

(Sriram Dasu), Ричарда

Д.

Мак-Брайда (Richard D. McBride), К. Рави Кумара (К.

Ravi

Kumar), Боба Шмидта (Bob Schmidt), Джона

Йормарка

(Jon

Yormark)

и Константина Вайтсоса

(Constantin

Vaitsos).

Джозеф Мур (Joseph Moore) также подготовил банк тес-

тов, а Росс Л.

Финк

(Ross L. Fink) из

Bradley

University —

Пособие

с решениями задач для преподавателей (Instructor's

Solutions Manual). Мэрилин Хелмз (Marilyn Helms) из

University of Tennesee (Чаттануга) занималась переработкой

Учебного справочника (Study Guide). Уильям Янгдэл

(William

Youngdahl)

из Thunderbird American Graduate

School of International Management подготовил слайды для

компьютерной программы PowerPoint. Создание

всех

этих

приложений,

несомненно, заняло немало времени, и мы

очень благодарны этим людям, которые в значительной

мере облегчили процесс изучения материала для

всех,

кто

будет

читать нашу книгу.

Неоценимый

вклад в данное издание внесли следующие

авторы, которых мы также непременно хотели бы поблаго-

дарить: Д. Лебланк (D. Leblanc) и Гэри Скуддер (Gary

Scudder) из

Vanderbilt

University, Дэвид Кэбелл (David

Cabell) из McNees State University,

Кэннэн

Сетурмэн

(Kannan

Sethurman) из University of Michigan, Дилип Чад-

жед (Dilip Chhajed) из University of Illinois, С. Д.

Дешумух

(S.

D Deshumukh) из Northwestern University, Деннис Крам-

вед (Dennis Krumwiede) из Kansas State University, Гэрри

Боэр

(Harry Boer) University of Twent-Netherlands, Эшок Рао

(Ashok

Rao) из Babson College, Джеймс Лоусон (James

Lawson)

из

Mississippi

State University, Константин Вайтеос

(Constantin

Vaitsos)

из University of Southern California,

Й.

Л. Йелио Янг (Y. L.

Yelio

Yang)

из San Diego State Uni-

versity,

Кеа-Чен Тан (Keah-Choon Tan) из Mesa State Uni-

versity,

Эмре Верал (Emre

Veral)

из Baruch College, Питер

Келле (Peter

Kelle)

из Louisiana State University, Джозеф

Мур (Joseph Moore) из Indiana University, Брюс Хартман

(Bruce Hartman) из University of Arizona,

Росс

Л.

Финк

(Ross L. Fink) из

Bradley

University.

Участники

двух

специально организованных целевых

групп занимались разработкой методов, направленных на

улучшение качества процесса преподавания данного курса

текста книга. Мы хотим особо поблагодарить: Анну Ма-

ручек (Ann Marucheck) из University of

North

Carolina at

Предисловие

Chapel

НШ,

Ричарда Меттерза (Richard Metters) из Vander-

bilt University,

Артура

Смита (Arthur Smith) из University of

Toledo, Луиса ЛеБланка (Louis A. LeBlanc) из University of

Arkansas

at Little Rock, Пауэла Робинсона (Powell Robinson)

из

Texas A&M University, Джона Уэкера (John

Wacker)

из

Iowa State University, Моргана Свинка (Morgan

Swink)

из

Indiana

University, Рэви Бехару (Ravi Behara) из George

Mason University, M. Заруху (M. Zarrugh) из James Madison

University, Диану Парент (Diane Parente) из University of

Mississippi-Tupelo, Сьюзан Слотник (Susan A. Slotnick) из

State of New

York

University of Stony Brook, Дрю Розена

(Drew Rosen) из University of North Carolina at Wilmington,

Роберта Дж. Вокурку (Robert J.

Vokurka)

из Texas A&M

University и Кеннета Мэрфи (Kenneth Murphy) из Florida

International

University. Особая благодарность Джону Брэд-

форду (John Bradford) из Miami University.

Мы

еще раз хотим выразить благодарность всем людям,

предложения и замечания которых относительно последних

изданий

этой книги позволили нам улучшить ее содержа-

ние,

благодаря чему она приняла настоящий вид. Это такие

ученые: Джозеф Блэкберн (Joseph Blackburn) из Vanderbilt

University, Джэймс Блотчер (James Blotcher) из Indiana Uni-

versity,

Джим Браун (Jim Browne) из New

York

University,

Фарзанех Фазел (Farzaneh Fazel) из Illinois State University,

Лисса Голбрайт

(Lissa

Galbraith) из Florida State University,

Деннис

Гайер (Dennis Geyer) из Golden Gate University,

Стефан

Хаксли (Stephen Huxley) из University of San Fran-

cisco, Юнус Катавала (Yunus Kathawala) из Eastern Illinois

University, Доан Модианос (Doan Modianos) из Bradley Uni-

versity,

Уинтер Ни (Winter Nie) из Colorado State University,

Родерик

Ризор (Roderick Reasor) из

Virginia

Polytechnic In-

stitute and State University, Пауэл Робинсон (Powell

Robinson) из Texas A&M University, Джерри Вей (Jerry Wei)

из

University of Notre Dame, Уэйн Каннингхэм

(Wayne

Cunningham)

из University of Scranton, Эдвард Джилленуо-

тер (Edward Gillenwater) из University of

Mississippi,

Сэтиш

Mexpa (Satish Mehra) из Memphis State University, Грэхэм

Морби

(Graham Morbey) из University of Massachusetts at

Amherst, P. Натарайян (R. Natarajan) из Tennessee Techno-

logical

University, Фред Раафат (Fred Raafat) из San Diego

State University, Эдвард Розенталь (Edward Rosenthal) из

Temple University, Дэвид Бут (David Booth) из Kent State

University, Томас Сайвуд (Thomas Cywood) из University of

Chicago, Майк Мартин (Mike Martin) из Dalhousie Univer-

sity,

Джеймс Перри (James Perry) из George Washington Uni-

versity,

Дэн Ринке (Dan Rinks) из Louisiana State University,

Радж Стивастаро (Raj

Srivastavo)

из Marquette University,

Роберт Тренд (Robert Trend) из University of

Virginia,

Эверет

Адам

(Everette Adam) из University of Missouri-Columbia,

Лоуренс Беннингсон (Lawrence Benningson) из Harvard Uni-

versity,

Амия К. Чакравати (Amiya К. Chakravarty) из Tulane

University, Джоел Кормэн (Joel Corman) из

Suffolk

University, Уиллима А. Фишер

(Willima

A. Fischer) из Uni-

versity

of North Carolina, Дэйл Флауерз (Dale Flowers) из

Case Western University, Картер Фрэнкилин III (Carter

Franklin

III) из Houston Baptist University, Оливер Гэл-

брайт HI (Oliver Galbraith III) из California State University-

San Diego, Стэнли Дж. Гарстка (Stanley J. Garstka) из Uni-

versity

of Chicago, Майкл Хоттенштейн (Michael Hottenstein)

из

Penn State University, Гордон Джонсон (Gordon Johnson)

из

California State University-Northridge,

Фрэнк

Л. Кауфман

(Frank

L. Kaufman) из California State University-Sacramento,

Ли Краевски (Lee

Krayewski)

из University of Notre Dame,

Хью В. Лич (Hugh V. Leach) из Washburn University, Джон

Д.

Лонгхилл (John D. Longhill) из East Carolina University,

Джон Р. Мэттыоз (John R. Mattews) из University of Wis-

consin, Брук Саладин (Brook Saladin) из

Wake

Forest Uni-

versity,

Тед Стэффорд (Ted Stafford) из University of

Alabama-Huntsville, Тревор Сэйнсбери (Trevor Sainsbury) из

University of Pittsburgh, Чак Бэрон Шук (Chuck Baron

Shook) из University of Hawaii at Manoa, Джон И. Стивене

(John

E. Stevens) из Lehigh University, Джесс С. Тарлтон

(Jesse S. Tarleton) из College of

William

and Mary Лэрри

Ритцман

(Larry Ritzman) из Boston College.

Мы

также хотели бы поблагодарить бывших студентов,

которые за те годы, в течение которых осуществлялись из-

дания

нашей книги, внесли в нее огромное количество по-

лезных дополнений и изменений. В самое последнее время

это

были Дуглас Стюарт (Douglas Stewart) из Michigan State

University и Андреас Сотеру (Andreas Soteriou) из University

of Cyprus, а несколько ранее Арвиндер Лумба (Arvinder

Loomba) из University of Northern Iowa, Дебора Келлог

(Deborah

Kellog) из University of Colorado-Denver, Блэр

Беркли

(Bliar

Berkley)

из California State University-Los An-

geles,

а также ставший теперь убеленным сединами ветера-

ном

Билл Янгдэл (Bill Yongdahl) из Thunderbird American

Graduate

School of

International

Management.

Мы

выражаем нашу благодарность Дэни

Мэнн

(Dame

Mann),

руководителю программ центра

Service

Excellence,

за ее неоценимую помощь, а также Хейди Инглиш (Heidi

English) из Indiana University.

Мы

не можем не упомянуть о полной энтузиазма под-

держке и изобретательности Дика Херчера (Dick Hercher),

нашего издателя из

Irwing/Mcgrow-Hill,

чье участие в коор-

динировании

всех ресурсов, необходимых для создания

данной

книги, переоценить невозможно. А что можно

сказать редактору проекта Гейл Корозе (Gail Korosa)? По-

истине,

ее самоотверженность (и даже одержимость) и

помощь

в подготовке этого издания просто невозможно

описать

словами.

Мы

выражаем признательность всем сотрудникам из-

дательства

Irwing/Mcgrow-Hill,

которые сделали все воз-

можное,

чтобы помочь нам в работе, в частности:

менеджеру по маркетингу Колин Салджик (Colleen Suljic),

координатору проекта Сьюзан Трентакости (Susan

Trentacosti),

дизайнеру Лэрри Коупу (Larry Cope), коор-

динатору производственного процесса Хизер Бербридж

(Heather

Burbridge) и координатору фоторабот Кери

Джонсон

(Keri Johnson).

последнее по порядку, но, конечно, не по значимо-

сти:

мы опять говорим огромное спасибо нашим семьям,

которые уже в восьмой раз позволяют этой книге вмеши-

ваться и нарушать спокойное течение их жизни.

Ричард

Б.

Чейз

(Richard

В.

Chase)

Николас

Дж.

Эквилайн

(Nicholas

Aquilano)

Роберт

Ф.

Якобе

(Robert

Jacobs)

Часть

Сущность

содержание

операционного

менеджмента

этой

части...

Глава

1. Введение в дисциплину

Глава

2. Операционная стратегия и конкурентоспособность

Глава

3. Управление проектами

азвитие любой фирмы и уровень ее конкурентоспособности в огромной степени зависят от того,

насколько

удачно

организовано ее управление производственными ресурсами. Именно в этом и

заключается основная задача операционного менеджмента. Операционный менеджмент занимает-

ся

разработкой организационных систем, обеспечивающих максимально эффективное использование ма-

териалов, человеческих ресурсов, оборудования и производственных помещений в процессе изготовления

продукции или оказания

услуг

и управление ими. В данной части рассматриваются некоторые вопросы

операционной

стратегии и конкурентоспособности предприятий, а также методы и инструменты опера-

ционного

менеджмента, позволяющие фирмам выбирать правильное направление своей деятельности,

обеспечивать и поддерживать свое конкурентное преимущество.

ГЛАВА

Введение в дисциплину

этой

главе...

Сущность операционного менеджмента 18

Операции

в сфере

услуг

Структура книги 23

История

развития операционного менеджмента 25

Резюме 31

Ключевые термины

Бизнес-процессы

(Business Processes)

Всеобщий контроль качества (Total Quality Control — TQC)

Гибкие производственные системы (Flexible Manufacturing

Systems

— FMS)

Жизненный

цикл (Life Cycle)

Завод

будущего

(Factory of

the

Future — FOF)

Интегрированная

производственная система (Computer-Integrated Manufacturing — CIM)

Корпоративная

стратегия (Corporate Strategy)

Массовый выпуск продукции по индивидуальным заказам (Mass Customization)

Научная организация управления (Scientific Management)

Обновление бизнес-процесса (Business Process Reengineering — BPR)

Операционная

стратегия (Operations Strategy)

Операционный

менеджмент (Operations Management)

Основные (базовые)

услуги

(Core

Services)

Планирование

материальных потребностей (Material Requirements Planning — MRP)

Производственная

система (Production System)

5PS операционного менеджмента (Five P's of Operations Management)

Стандарт ISO

9000

Стратегия обслуживания (Service Strategy)

"Точно

в срок" (Just-In-Time —JIT)

Услуги, добавляющие стоимость

(Value-Added

Services)

Ресурсы

WWW

Шл

Ben and Jerry's

(http:

//www.

ben

jerry,

com)

Hewlett-Packard

(http:

/ /www.

hp.

com)

Tektronix

(http:

/ /www. tek. com)

Национальная

ассоциация управления закупками (National Association of Purchasing Management)

(ht

tp://www.napm.огg)

Глава 1. Введение в дисциплину

Пример

основных желаний потребителя

Хочу

приобрести качественно сконструированный и

построенный

автомобиль.

Хочу,

чтобы станция техобслуживания,

услугами

кото-

рой

буду

пользоваться, работала быстро и квалифициро-

ванно,

а ее сотрудники были вежливы и честны.

Хочу

приобрести определенные профессиональные на-

выки,

реализовав которые, я смог бы купить понравив-

шийся

мне автомобиль!

Фактически,

в этом и заключается

суть

опера-

ционного

менеджмента: в построении качествен-

ного автомобиля и обеспечении его последую-

щего сервисного обслуживания на высоком уровне. Озна-

комление

с основными идеями и концепциями этой дис-

циплины,

изложенными в данном издании, позволит вам

добиться больших

успехов

в работе.

Американские промышленники за последнее десятиле-

тие поистине радикально изменили оценку роли производ-

ственных и сервисных организационных систем в достиже-

нии

компаниями конкурентного преимущества. В 70-е и

80-е

годы

очень многие предприятия США столкнулись со

своей неспособностью успешно конкурировать с

зарубежными компаниями в области дизайна, качества и

стоимости выпускаемой ими продукции, что привело к

резкому снижению их доли в обороте рынка. Теоретически

такое положение объяснялось целым рядом причин:

культурными особенностями разных стран, макро-

экономической

политикой правительства, чрезмерной стра-

стью

американских компаний к

слияниям,

неэффективным

использованием рабочей силы, недостаточным инвестиро-

ванием

средств в разработку новых технологий и научно-

технические исследования, а также явным избытком таких

специалистов, как юристы и магистры управления бизне-

сом.

Но какова бы ни была конкретная причина в каждом

отдельном

случае,

сегодня большинство экспертов сошлись

следующем:

чтобы фирма могла выжить в современном

глобальном экономическом измерении, ей необходимо

обеспечить мировой уровень эффективности

всех

организационных

систем, используемых ею в процессе

производства высококачественной продукции и

услуг,

реализуемых по конкурентоспособным ценам.

Основная

цель данного издания заключается в озна-

комлении

студентов

с фундаментальными концепциями и

методами, применяемыми для достижения интенсивности

производственных и сервисных операций мирового клас-

са. Конечно, знание операционного менеджмента необхо-

димо менеджеру любой фирмы, стремящейся обеспечить

высокий

уровень корпоративной конкурентоспособности,

но

существует

еще ряд

других

важных причин, по кото-

рым

следует

изучать эту дисциплину.

Любое образование в сфере бизнеса не может

считаться

полноценным,

если

специалист

не

знаком

современными

методами

управления

производственным

процессом.

Каж-

дое предприятие производит какую-либо продукцию

или

услуги,

и для того, чтобы в

будущем

обеспечить

максимальную эффективность этого процесса,

студенты

должны постоянно знакомиться с новейшими достиже-

ниями

в этой области. Кроме того, в наши дни любая

компания-работодатель ожидает от выпускника бизнес-

школы

самых разносторонних знаний в данной сфере.

Хотя

долгое

время это относилось преимущественно к

производственному сектору

экономики,

в последние го-

ды операционный менеджмент приобретает равноцен-

ное

значение и в сервисных отраслях, причем как в го-

сударственных, так и в частных. Так, например, ини-

циативы,

связанные с "реорганизацией правительствен-

ных

структур",

в огромной степени основываются на

таких концепциях, как всеобщее управление качеством,

обновление бизнес-процессов и принцип "точно в

срок"

(ЛТ), которые

входят

в понятие операционного

менеджмента.

Знание

сущности

операционного

менеджмента

обеспечива-

ет

систематический

подход

оценке

различных

организа-

ционных

процессов.

В практике операционного менедж-

мента при решении реальных

задач

применяется анали-

тический

подход.

Благодаря ему мы

лучше

понимаем

окружающий нас мир, независимо от того, о каком

именно

процессе

идет

речь: об особенностях конку-

рентной

борьбы с японскими фирмами или о том, как

лучше

обслужить очередь,

ведущую

к окошку банков-

ской

кассы.

Изучение

принципов

операционного

менеджмента

откры-

вает

перед будущим

специалистом

интересные и весьма

разнообразные

перспективы

карьерного роста.

Человек,

изучивший эту дисциплину, способен как руководить

производственным процессом, так и занимать одну из

должностей, связанных непосредственно с операцион-

ным

менеджментом, например стать менеджером по

управлению цепью снабжения

(Supply

Chain Mana-

gement) или специалистом по обеспечению качества

выпускаемой фирмой продукции или

услуг.

Кроме того,

талантливых и знающих профессионалов в сфере опе-

рационного

менеджмента нередко принимают на

работу

различные консультационные компании, где они за-

нимаются обновлением (реструктуризацией) бизнес-

процессов,

а также проблемами разработки и эксплуа-

тации

интегрированных компьютерных систем управле-

ния

товарно-материальными запасами.

Концепции

и методы

операционного

менеджмен-

та

широко

применяются

управлении

другими

функциями

бизнеса.

С такими задачами, как

планирование

работы своего подразделения, обеспече-

ние

контроля качества продукции или

услуг

и высокой

производительности

труда

подчиненных, приходится

сталкиваться

любому

менеджеру.

Другим

специалистам

знания

в области операционного менеджмента необхо-

димы для эффективного выполнения профессиональ-

ных обязанностей. (Врезка "Операционный менедж-

мент и смежные бизнес-специальности".)

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Операционный

менеджмент и смежные бизнес-специальности

Бухгалтеры

должны быть знакомы с основами управления товарно-материальными запасами,

уметь

оценивать использование производственных мощностей своего предприятия и выполнение норм

труда

для различных процессов. Эти знания необходимы для того, чтобы максимально точно определять себе-

стоимость продукции или

услуг,

проводить аудиторские проверки и подготавливать финансовые отчеты.

Кроме

того, каждый

бухгалтер,

специализирующийся на калькулировании издержек производства, дол-

жен понимать принципы практического применения концепций "точно в срок" и интегрированной про-

изводственной системы (Computer-Integrated Manufacturing — CIM).

Финансисты

могут

использовать концепции товарно-материальных запасов и производственных мощ-

ностей при оценке

сумм

необходимых капиталовложений, при прогнозировании

будущих

потоков де-

нежных средств и в процессе управления оборотными активами своих компаний. Сферы операционного

менеджмента и финансов объединяются также рядом специфических решений, в частности относительно

того,

следует

компании закупать или самостоятельно производить те или иные комплектующие изделия,

а также вопросы, связанные с расширением производства и/или изменением места его расположения.

Маркетологу

необходимо знать, как можно использовать операционные процессы для того, чтобы из-

бегать

нарушений установленных сроков выполнения заказов, обеспечивать максимальное соответствие

товаров и

услуг

потребностям конкретных клиентов и наиболее эффективно выводить на рынок сбыта

новые виды продукции и

услуг.

Следует

помнить, что в сфере

услуг

процессы маркетинга и производства

часто протекают одновременно, и это

подтверждает

тесную

взаимосвязь интересов операционного ме-

неджмента и маркетинга.

Специалисты

должны знать, в чем заключаются профессиональные обязанности каждого работника и

как

взаимосвязаны нормы и системы поощрительных вознаграждений. Кроме того, им необходимо четко

понимать,

какими специальными производственными навыками должен обладать претендент на то или

иное

рабочее место.

Программистам

часто приходится инсталлировать информационные системы для управления опера-

циями,

которые они либо сами разрабатывают, либо

создают

на основе компьютерных программ, по-

ставляемых другими компьютерными компаниями. Наиболее широко компьютерные системы в бизнесе

применяются

при контроле производства.

Предпринимателям

также необходимы знания в области операционного менеджмента. Не

следует

за-

бывать, что предприятия нередко терпят крах из-за того, что вследствие неправильного планирования

производства и управления товарно-материальными запасами

сумма

оборотного капитала, имеющаяся в

их

распоряжении,

оказывается недостаточной для поддержания бизнеса.

таавлтяг-аг;

Сущность

операционного

менеджмента

Определение операционного менеджмента

Операционный

менеджмент (Operations Management) —

это

деятельность, связанная с разработкой, использованием

усовершенствованием производственных систем, на ос-

нове которых производятся основная продукция или

услуги

компании.

Подобно маркетингу и финансам, операцион-

ный

менеджмент представляет собой область бизнеса с яв-

но

выраженными управленческими

функциями.

Эту мысль

следует

понять особенно четко, поскольку операционный

менеджмент (ОМ) нередко

путают

с такими дисциплина-

ми,

как исследование операций (Operations Research —

OR),

научная организация управления (Management

Science — MS) и инженерные разработки (Industrial

Engineering — IE). Основное отличие в данном

случае

за-

ключается в том, что ОМ является

частью

менеджмента, в

то время как OR/MS представляют сферу применения ко-

личественных методов, используемых в процессе принятия

решения

любых

отраслях, a IE — это чисто инженерная

дисциплина.

Таким

образом,

хотя

операционные менеджеры нередко

пользуются в своей работе методами и инструментами

OR/MS (например, при графическом определении крити-

ческого пути) и занимаются вопросами, связанными с ин-

женерными разработками (например, проблемами автома-

тизации

производства), строго управленческая роль опера-

ционного

менеджмента отличает эту область от остальных

упомянутых здесь дисциплин.

Глава 1. Введение в дисциплину

Принятие

решений

Решения

относительно операций принимаются в кон-

тексте общего функционирования предприятия. Как вид-

но

на рис. 1.1, корпоративная стратегия (Corporate

Strategy)

фирмы определяется рынком сбыта (т.е. наличи-

ем на нем потребителей товаров и

услуг,

производимых

компанией).

Корпоративная

стратегия основывается на главной

миссии

корпорации и, по сути, отображает, как именно

фирма

планирует использовать все свои ресурсы и функ-

ции

(маркетинг, финансы и операции) с целью обеспече-

ния

конкурентного преимущества. Операционная страте-

гия

(Operations

Strategy)

определяет способ и уровень ис-

пользования

производственной мощности компании,

которые способствуют реализации корпоративной стра-

тегии. (Точно так же маркетинговая стратегия фирмы оп-

ределяет, какими конкретными методами

будет

осуществ-

ляться сбыт товаров и

услуг,

а финансовая стратегия на-

мечает наиболее эффективные варианты использования

финансовых

ресурсов.)

На

уровне операционной функции все решения, свя-

занные

с управлением, можно подразделить на три боль-

шие

группы.

•

Стратегические решения (долговременные).

•

Тактические решения (промежуточные).

•

Решения, связанные с планированием операций и их

управлением (кратковременные).

Стратегические решения, как правило, носят наиболее

широкий

характер и

дают

ответы на самые общие вопро-

сы.

Например, каким образом

будет

производиться про-

дукция? Где и как

следует

разместить производственные

помещения?

Какая производственная мощность потребу-

ется для выпуска данной продукции? По этой причине

временные рамки, намечаемые в

результате

принятия

стратегических решений, зачастую бывают очень широ-

кими

и, в зависимости от отрасли промышленности, в ко-

торой работает компания,

могут

охватывать несколько

лет. (Более подробно вопросы операционной стратегии

обсуждаются в главе 2 "Операционная стратегия и конку-

рентоспособность" .)

Решения

относительно операций, принятые на стра-

тегическом уровне, оказывают влияние на долговремен-

ные

показатели эффективности работы фирмы, поскольку

определяют, каким образом она может удовлетворять по-

требности своих клиентов. Следовательно, для того чтобы

компания

добилась

успеха,

эти решения должны макси-

мально соответствовать избранной ею корпоративной

стратегии. Таким образом, решения, принятые на стра-

тегическом уровне, носят характер обязательных условий

или

производственных ограничений, с

учетом

которых

фирма

должна функционировать как в долгосрочной пер-

спективе,

так и в краткосрочном плане.

Следующий уровень процесса принятия решений на-

целен на тактическое планирование. На этом уровне пре-

жде всего вырабатываются конкретные варианты наибо-

лее эффективного распределения материальных ресурсов

рабочей силы с

учетом

ограничений, определенных на

предыдущей стадии принятия стратегических решений.

На

данном уровне операционный менеджмент сосредото-

чивается также на решении

других

вопросов. Например,

какое

количество рабочих понадобится для производства

продукции (или

услуг)?

В какой именно момент в них

возникнет

потребность? Придется ли работать сверхуроч-

но

или вводить

вторую

смену? Каков должен быть график

поставок материалов?

Следует

ли создавать запасы гото-

вой

продукции? Ответы на них также принимают харак-

тер производственных ограничений, с

учетом

которых бу-

дут приниматься решения, связанные с планированием

операций

и управлением ими.

По

сравнению с двумя описанными выше уровнями

решения

относительно планирования операций и управ-

Финансовая стратегия

Вход

Материалы,

потребители

Место на рынке

Корпоративная стратегия

Операционная

стратегия

Операционный менеджмент

Персонал

Заводы

Комплектующие

Системы

планирования

управления

1роизводственная

система

Маркетинговая стратегия

Процессы

Выход

Продукция,

услуги

Рис. 1.1.

Общая

модель

структуры

предприятия

Часть!.

Сущность и содержание операционного менеджмента

ления

ими охватывают небольшой период времени. Они,

как

правило, содержат ответы на более конкретные во-

просы.

Например, какую работу нужно выполнить сего-

дня

или в течение текущей недели? Кто именно

будет

от-

вечать за выполнение этой задачи? Какую работу

следует

выполнить в первую очередь?

Производственные системы

ОСНОВОЙ

операционного менеджмента является управ-

ление производственными системами. Производственная

система (Production

System)

— это система, использующая

операционные

ресурсы компании для преобразования

вводимого фактора производства

("входа")

в избранную

ею продукцию или

услугу

("выход").

"Вход"

может быть

представлен сырьем, заказчиком либо готовой продукци-

ей,

полученной из

другой

производственной системы.

Как

видно на рис. 1.1, операционные ресурсы включают в

себя пять основных элементов, которые получили назва-

ние

5Ps операционного менеджмента (5Ps of operational

management) от следующих английских слов: персонал

(People),

заводы (Plants), материалы и комплектующие

изделия (Parts), процессы (Processes) и системы планиро-

вания

и управления (Planning and Control Systems).

Персо-

нал — это рабочая сила, непосредственно либо косвенно

занятая

в производстве продукции или

услуг.

Заводы

—

это

фабрики, производственные и сервисные подразделе-

ния

компании, на которых изготавливается продукция

или

предоставляются

услуги.

Материалы

и комплектую-

щие проходят преобразование в производственной систе-

ме.

Процессы

охватывают оборудование и этапы производ-

ства продукции и

услуг.

Системы

планирования

управле-

ния — это процедуры и информация, используемые

менеджерами в процессе эксплуатации производственной

системы.

Производственное преобразование может иметь сле-

дующий характер.

• Физическое преобразование как

результат

производст-

венного процесса.

• Изменение места расположения как

результат

транс-

портировки.

• Обмен как

результат

розничной торговой операции.

• Складское хранение как

результат

складского обслу-

живания.

• Физиологическое преобразование как

результат

меди-

цинского

обслуживания.

• Информационное преобразование как

услуга

телеком-

муникации.

Несомненно,

перечисленные выше преобразо-

вания

не являются взаимоисключающими. Так,

например,

супермаркет одновременно позволяет

покупателю (1) сравнивать цены и качество предлагаемых

им

товаров (информационное преобразование), (2) хра-

нить

определенные товары на складе до тех пор, пока в

них не возникнет необходимость (складирование), и (3)

продавать товары (обмен). В табл. 1.1 представлены при-

меры взаимосвязей типа "вход—преобразование—выход"

самых разных производственных систем. Обратите вни-

мание

на то, что в ней указаны только основные ресурсы

системы. Более полное описание включало бы также

управленческие и вспомогательные функции.

Различия между процессами производства

продукции и услуг

Основное отличие заключается в том, что про-

цесс предоставления

услуг

характеризуется неося-

заемостью, в то время как продукция представляет

собой физический

результат

конкретной производственной

операции.

Образно выражаясь,

услуга

— это то, что "падая

на

ногу, не причиняет боли".

Другие

отличия состоят в

том, что в процессе предоставления

услуг

зачастую очень

важным фактором является удачное расположение сервис-

ных помещений, а также то, что в нем нередко

участвуют

сами потребители, чего практически не случается в процес-

се производства продукции. Однако данное утверждение

также не

следует

воспринимать однозначно. Так, например,

производители нередко предоставляют

услуги

в виде сер-

висного обслуживания выпускаемой ими продукции; мно-

гие предприятия сферы обслуживания часто производят

физическую продукцию, которую предлагают своим клиен-

там, либо сами в процессе предоставления

услуг

потребля-

ют какие-либо материалы. Достаточно вспомнить компа-

нию

McDonald's.

Она производит вполне осязаемую про-

дукцию, но, поскольку эта продукция предлагается так,

чтобы она обеспечивала определенный контакт с потреби-

телями и тем самым завершала процесс обслуживания, то

данная

фирма относится к предприятиям сферы

услуг.

Далее, если рассматривать вопрос с точки зрения опе-

раций,

то

следует

отметить, что в процессе потребления

большинства

услуг,

в отличие от потребления материаль-

ной

продукции, клиенты находятся непосредственно на

месте их предоставления: в зале ресторана, в хирургической

операционной,

в купе поезда и т.д. (в зависимости от от-

расли).

Кроме того,

существует

также немало сфер, в кото-

рых материальные "входы" и "выходы" задействованы не-

явно,

скрыто. Так, например, крупные авиакомпании, бан-

ки

и страховые компании, как правило, содержат большие

вспомогательные офисы, обеспечивающие контакт с кли-

ентами.

Как отмечается в главе 5 "Проектирование

услуг

выбор процесса обслуживания", посвященной более под-

робному обсуждению процесса обслуживания, в

ходе

рабо-

ты таких офисов проводится обработка документов и ин-

формации

(билетов, чеков, жалоб и т.д.), а следовательно, и

процесс управления ими во многом совпадает с процессом

управления какой-либо фабрикой.