Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Операционная стратегия и конкурентоспособность

Студенты, изучающие непроизводственный курс, неред-

ко

считают вопросы операционной стратегии и конкурен-

тоспособности несколько выходящими за пределы их спе-

циализации,

особенно если они касаются непосредственно

производства. Мы надеемся, что данная

глава

ясно обрисо-

вывает, насколько важна и тесна связь операций с другими

функциональными

сферами компании, в частности с мар-

кетингом.

Концепции "победителей заказа" и

"квалификаторов

заказа", приоритетов и возможностей

применимы

практически к любым решениям в области

маркетинга, финансов или управления кадрами. Показате-

ли

производительности чрезвычайно удобны при определе-

нии

и сравнении эффективности прогресса фирмы. Все эти

понятия

и термины чрезвычайно важны, они составили со-

временный

язык операционной стратегии, а следовательно,

органично вписались в

общую

терминологию бизнеса.

Задача с решением

Компания

по производству мебели представила сведения

(в

тыс.

долл.)

о своей деятельности в

следующей

таблице.

1996

1997

Выход Общая

стоимость

продаж 22

произведенной

продукции

Вход

Труд 10

Сырье

запасы

Амортизация

основного

оборудования

0,7

Прочие

2,2

1,2

4,8

Сравните показатели эффективности использования

трудовых

ресурсов, сырья и запасов, а также

общую

про-

изводительность этой фирмы за 1996 и 1997 годы.

Решение

1996

1997

Частные

показатели

производительности

по:

труду

2,20 2,33

сырью

запасам

2,75 2,80

Общий

показатель

производительности

1,05 1,04

Вопросы для контроля о обсуждения

1. Возможна ли такая ситуация, когда фабрика выпускает

высококачественную продукцию, ее производство ха-

рактеризуется надежностью и гибкостью, а потребители

все же высказывают недовольство?

2. Почему любой фирме, работающей в сфере

услуг,

необ-

ходимо стремиться достичь мирового уровня обслужи-

вания,

даже

если она не конкурирует с компаниями за

пределами своей страны?

3. Каковы основные конкурентные приоритеты, связан-

ные

с операционной стратегией? Как изменилась их

значимость за последние

годы?

4. Опишите для каждого из основных типов приоритетов

уникальные характеристики рыночной ниши, с ними

сопоставимые.

5. Представим, что в течение 1988

года

курс доллара не-

сколько

снизился по сравнению с другими иностран-

ными

валютами, такими как йена, немецкая марка и

фунт стерлингов. Это способствовало увеличению экс-

портных поставок. Почему долговременная опора на

доллар, обладающий меньшей стоимостью, была бы

наиболее эффективным решением проблем, связанных

с конкуренцией?

6. Как по-вашему,

обладают

ли такие учреждения, как

бизнес-школы,

какими-либо конкурентными приорите-

тами?

7. Почему "правильная" операционная стратегия фирм,

конкурирующих на международном уровне, должна по-

стоянно

изменяться?

8. Что подразумевается под выражениями "победители за-

каза"

и "квалификаторы заказа"? Какая компания стала

"победителем заказа" при вашем последнем крупном

приобретении товара или

услуги?

9. Что мы имеем в

виду,

называя производительность

компаний

"относительным" критерием?

10. Какие типичные показатели производительности отра-

жают

качество продукции, сроки выполнения заказа и

гибкость?

11.

Какими критериями должен руководствоваться управ-

ленческий

персонал при выборе конкретного показателя

производительности?

Задачи

1. Компания выпускала в 1997

году

две разные модели ав-

томобилей —

Deluxe

Limited.

В приведенной ниже таб-

лице перечислены такие данные, как количество про-

данных автомобилей, цены автомобилей и стоимость

одного часа

трудозатрат

для каждого автомобиля. На ос-

нове этих данных определите, какой была производи-

тельность

труда

трудозатратах

долларах

в процессе

изготовления каждой из этих моделей. Объясните, ка-

кие

проблемы связаны с этими показателями.

Количество

Стоимость

за

единицу

($)

Модель

Deluxe

Модель

Limited

Затраты

труда,

Deluxe

Затраты

труда,

Limited

Продано

4 000 8000 за автомобиль

автомобилей

Продано

6 000 9500 за автомобиль

автомобилей

000 часов 12 за час

000 часов 14 за час

2. Американская промышленная компания, имеющая

филиал

за рубежом, в некоей менее развитой стране

(Less-Developed

Country— LDC), представила

следую-

щие

результаты

своей деятельности.

Часть

Сущность

содержание

операционного

менеджмента

США

LDC

Объемы

продаж

(тысяч

единиц)

Затраты

труда

(тысяч

часов)

Сырье

(затраты

указаны

местной

валюте)

Использование

основного

оборудования

(тысяч

часов)

100

$20 000

FC20

000

3. Вычислите частные показатели производительности

труда

и фондоотдачи для компании и филиала. Не ка-

жется ли вам, что полученные результаты не

дают

ясной

картины

эффективности их работы?

4. Теперь вычислите многофакторные показатели произ-

водительности

труда

и фондоотдачи. Не правда ли, дан-

ные

результаты более наглядны?

5. И наконец, вычислите показатели производительности

использования

сырья (количество единиц продук-

ции/$1,

где $1 = FC19). Объясните, по каким причинам

данный

показатель выше в филиале.

6. В приведенной ниже таблице отображены финансовые

показатели (в тыс. долл.) компании за 1997 и 1998 годы.

Вычислите общий показатель производительности этой

фирмы,

а также частные показатели по

труду,

использо-

ванию капитала и сырья за оба года. Что эти показатели

могут

сказать об эффективности работы данной компа-

нии?

Выход

Вход

Объем

продаж

Труд

Сырье

Энергия

Капитал

Прочие

1997

200

1998

220

Функция/местонахождение

Бизнес-процессы

Предпринимательские

процессы

Шкала времени 1920-1980 1980-1990

1990-1995

Производственная Массовое Ненасыщенное производство

эпоха производство

Конкурентные

преимущества

Критерии

оценки

процесса

Источник

прибавочной

стоимости

Издержки

Качество Скорость поставок

Уровень

Непрерывные Время/Скорость

эффективности

улучшения

реакции

1995-2000

Динамичное

производство

Гибкость

Масштаб

хозяйствования/

Интеграция

Капитал/

Локальные

Системы

Мускульная информационные снабжения/

сила системы/ Межфункцио-

Рабочие

группы

нальные

группы

Информационные

технологии

внедряемые

производственные

процессы

Анализ

процессов и

развитие отношений

2000

Стратегическая

динамика

Фабрика

знаний™

Массовая

персонализация/

Накопление опыта

и знаний

Интеллектуальные

системы/

Практическое

обобществление

Рис. 2.2.

Эволюция

управленческих

перспектив:

видение

возможностей

Глава

2. Операционная стратегия и конкурентоспособность

Ситуация

для анализа

№

Операционная стратегия компании Compaq Computer

http://www.Compaq.com

потолка заводского

цеха

компании

Compaq

Computer,

расположенного

Хьюстоне, свешивается белое полот-

нище,

на

котором начертано

следующее:

"Мы,

работники

Compaq

Computer,

Делаем все, чтобы обеспечить наших потребителей

Безупречной продукцией

услугами".

эта

надпись полностью

соответствует

тому,

что ви-

дит посетитель

цеху:

сияющий конвейер

окружении

фикусов

папоротников

красивых горшках

льющийся

с высоты мягкий

свет

делают

его

похожим скорее

на до-

рогой спортивный клуб,

чем на

заводское помещение.

Эта компания, созданная

в 1982

году,

выразила свой

иде-

ал

уже в

своем имени,

котором объединились такие

по-

нятия,

как

компьютер

(Computer),

компактность

(Compact)

качество

(Quality).

Compaq

производит IBM-совместимые персональные

компьютеры

сверхбыструю

компьютерную технику,

предназначенную

для

управления потоками данных

офисных

сетях.

По данным

за 1990 год, в

компании рабо-

тало

11 800

служащих,

объем продаж составлял

3,6 мил-

лиардов долларов,

полученная фирмой чистая прибыль

достигла

455

миллионов долларов. Компания контролиру-

ет

20%

мирового рынка персональных компьютеров

(уступая

лишь

IBM и Apple

Computer

долями рынка

по

25%

каждая).

На

международном рынке

Compaq

практи-

чески

нет

конкурентов,

за

исключением быстро разви-

вающейся области производства портативных

ПК. И все

же конкуренция

на

рынке выпускаемой фирмой продук-

ции

очень жесткая. Весной

1991

года

борьбе

за

объемы

продаж компания снизила цены

на

свою технику

на це-

лых

34% и

объявила,

что во

втором квартале

их

сократят

еще

на 80%.

значительной мере

успех

Compaq

основан

на

огром-

ной

скорости внедрения

изделия новейших разработок

чипов

для

процессоров, дисководов

дисплеев. Компания

делает

это

даже

быстрее,

чем

IBM.

По

словам главного

ис-

полнительного директора

совладельца фирмы Рода

Кэнь-

она,

ее

основная задача заключается

сохранении голово-

кружительной скорости освоения новинок

во

всем ассор-

тименте продукции.

Так,

например, только

за

последний

год компания разработала девять новых моделей.

Когда фирма была

еще

совсем невелика, ускорение

сроков

вывода новой продукции

на

рынок сбыта стало

ее

основным

преимуществом

при

достижении

успеха

в кон-

курентной борьбе. Сегодня

Compaq

старается поддержи-

вать свое лидерство, создав небольшие группы

по

разра-

ботке новой продукции, состоящие

из

специалистов

са-

мого разного профиля: маркетологов, конструкторов,

инженеров

экспертов

по

производственным вопросам.

Вместо

того

чтобы постепенно проводить новый компью-

тер через

все

фазы создания, начиная

от

чертежной доски

заканчивая непосредственной сборкой

цеху,

компа-

ния,

по

словам

г-на

Кэньона, осознала,

что

"главный

секрет

том, чтобы

делать

все это

параллельно".

Согласно мнению

г-на

Кэньона, самым серьезным

преимуществом

Compaq

является

то, что

большинство

комплектующих фирма

не

производит,

предпочитает

за-

купать

из

внешних источников: "Вертикальная интегра-

ция

явно

устарела.

Для

того

чтобы добиться

успеха

в 90-е

годы, необходимо

готовностью воспринимать техниче-

ские

достижения

открытия

любой точке мира". (Даже

японские

конкуренты компании, например фирма

Toshiba,

поставляют

Compaq

свои комплектующие.)

Когда

в 1986

году

компании понадобились жесткие

диски

для

первой модели портативного компьютера,

пер-

воначально решили разработать оборудование самостоя-

тельно. Однако позже выбрали иной путь: фирма

под-

ключилась

финансированию компании

Conner

Peripherals,

предшественника

Silicon

Valley,

которая

на тот

момент

уже

занималась разработкой таких дисков.

"Мы

настолько тесно сотрудничали

Conner,

что их

специали-

сты стали буквально

частью

нашей конструкторской

группы,

—

вспоминает

г-н

Кэньон.

— Мы

воспользова-

лись всеми выгодами ситуации,

не

будучи

при

этом

свя-

занными

Conner

какими-либо обязательствами. Если

бы

какой-либо

другой

компании

удалось

создать дисковод

лучшими характеристиками,

мы

могли

бы

приобрести

ре-

зультаты

их

разработок".

марте

1991

года

фирма

Compaq

начала поистине

крупномасштабную атаку

на

рынок сбыта более сложной

компьютерной техники, выходящей

за

пределы группы

персональных компьютеров.

Она

вышла

на

ежегодно

приносящий

7,5

миллиардов долларов

дохода

рынок

мощнейших настольных рабочих станций, которыми

пользовались,

как

правило, ученые

инженеры. Однако

Compaq не

предприняла прямой атаки

на

лидеров

рын-

ка

—

фирмы

Sun

Microsystems

Hewlett-Packard,

выбрала

иную тактику: собрала

единый союз десятки компаний

по

производству технического

программного компью-

терного обеспечения, включая

Microsoft

Digital

Equipment

Corp.

Сегодня

эта

группа рассчитывает выиграть, разрабо-

тав новый технический стандарт

для

высокоскоростной

вычислительной техники,

во

многом сходный

со

стандар-

том

IBM в

производстве ПК. Любая рабочая станция,

по-

строенная

соответствии

этим стандартом, должна быть

совместимой

любым

другим

оборудованием данного

стандарта.

Это

позволит пользователям приобретать

но-

вейшую

самую

быструю

компьютерную технику,

не

опасаясь

впоследствии оказаться "привязанным"

к кон-

кретному изготовителю.

Однако,

согласно мнению многих специалистов, союз

компаний-производителей

непременно распадется вслед-

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

ствие их напряженного соперничества. Ведь, как выска-

зался редактор

Computer

Letter

Дик

Шэффер:

"Все

участ-

ники

группы активны, предприимчивы и обладают боль-

шим

эго". Однако специалисты предсказывают, что пер-

спективы данного союза полностью прояснятся только в

конце

следующего

года,

когда

Compaq

другие

участники

представят новые разработки компьютерной техники и

программного обеспечения. Если все разработки

будут

взаимосовместимыми, то рабочая станция

Compaq,

по

всей вероятности, станет победителем. В противном слу-

чае, как заявил издатель PC

Letter

Стюарт Эслоп, фирму

вынудят сдать свои позиции, "поскольку,

будучи

компа-

нией

с оборотом в 3,6 миллиарда долларов,

Compaq

не

сможет больше сохранять высокие темпы роста только

благодаря продаже персональных компьютеров".

Вопросы

1. Сравните элементы стратегии компании

Compaq

со

структурой операционной стратегии, изображенной на

рис.

2.1. Определите, какие, по вашему мнению, были

основные

приоритеты стратегии этой компании? Какие

основные

и вспомогательные потенциальные возможно-

сти необходимо использовать, чтобы выбранная фирмой

Compaq

стратегия оказалась эффективной?

2. Какому риску подвергает себя компания

Compaq,

полу-

чая практически все комплектующие для выпуска своей

продукции из внешних источников?

Источник.

"The New American Century",

Fortune,

специальный

выпуск,

Spring-Summer

1991,

защищены.

Ситуация

для анализа

№

Los Angeles Toy Company

Одна из компаний по производству игрушек в Лос-

Анджелесе

{Los

Angeles

Toy

Company

— LATQ видит свою

основную

задачу

в создании запасов стандартизирован-

ного ассортимента высококачественных уникальных иг-

рушек для детей "любых возрастов". Традиционно LATC

ежегодно выводит на рынок один-два вида новых игру-

шек.

августе

1997

года

владельцу и менеджеру по про-

изводству этой компании

Дуайту

Смит-Дэниэлзу сообщи-

ли

о том, что конструкторы разработали модель новой

куклы, получившей имя Джерри Сейнфелд. Кукла ростом

60 см благодаря встроенному электронному синтезатору

голоса

умела

произносить различные шутливые фразы.

Один из

трех

производственных отделов

LATC,

отдел

конструкторских разработок, пришел к заключению, что

данное изделие можно штамповать из формованного пла-

стика, используя для этого многоцелевые формы (которые

раньше использовались для изготовления небольших час-

тей деревянных игрушек). До сих пор при первоначаль-

ном

запуске в производство новых видов игрушек LATC

полностью полагалась на свой высококвалифицирован-

ный

персонал, который до мелочей исследовал конструк-

цию

продукции уже в процессе изготовления и проводил

проверку качества готовых изделий. Благодаря такому

подходу

игрушки выпускались очень быстро, что позволя-

ло оперативно выполнять заказы клиентов.

Однако руководство понимало, что при запуске в про-

изводство сложной новой куклы производственный цикл

значительно удлинится, а сборочные и тестовые процессы

необходимо

будет

усложнить. До сих пор каждый рабочий

сам выполнял почти все операции на своем рабочем мес-

те. В данном же

случае

отдел по организации производст-

ва пришел к выводу, что сборка новой игрушки также на-

ходится в пределах компетенции персонала компании, за

исключением, однако, синтезатора голоса и работающего

от батареек движущего механизма, которые должны по-

ставлять субподрядчики. Компания LATC всегда слави-

лась своими хорошими отношениями с субподрядчиками,

главным образом потому, что она размещала свои заказы,

предоставляя достаточный срок для их реализации, что

позволяло субподрядчикам оптимально распределить свое

время и найти возможность выполнить заявку

LATC,

не

нарушая последовательности выполнения заказов более

крупных производителей игрушек Лос-Анджелеса.

Дуайт

Смит-Дэниэлз

всегда предпочитал долговременные про-

изводственные планы, благодаря которым он обеспечивал

полную занятость своих 50 мастеров на протяжении всего

года.

(Одним из мотивов его выбора места для размеще-

ния

своей фабрики игрушек в Лос-Анджелесе стало то,

что в этом городе он мог выбирать лучших из лучших из

многих проживающих там мастеров.) По мнению г-на

Смита-Дэниэлза,

начальники

всех

трех

производственных

подразделений компании (отдела замков, отдела марионе-

ток

и отдела новинок) обычно приветствуют внедрение

новых видов продукции. Как заявил начальник отдела но-

винок:

"Нет такой игрушки, которую не смогли бы изго-

товить мои мастера. Заинтересуйте нас, дайте нам стимул,

мы сделаем все очень быстро и качественно".

Отдел маркетинга компании прогнозирует на время ро-

ждественских распродаж спрос на куклу Джерри Сейнфелд

размере 50 тысяч экземпляров при розничной цене

29,50

долларов. Предварительный анализ издержек производства,

проведенный инженерно-технологическим отделом, пока-

зал, что себестоимость новой продукции не

будет

превы-

шать 7 долларов. В настоящее время компания эксплуати-

рует

70% своих производственных мощностей, она может

получить дополнительные финансовые средства и не испы-

тывает проблем с потоком денежных средств. Итак,

Дуайту

Смиту-Дэниэлзу, учитывая описанную выше ситуацию, не-

обходимо ответить на один важный вопрос:

следует

ли ему

начинать

производство кукол Джерри Сейнфелд.

Глава

2. Операционная стратегия и конкурентоспособность

Вопросы

1. Насколько соответствует производство кукол Джерри

Сейнфелд

текущим возможностям и направленности

деятельности компании LATCI

2. Следует ли компании LATC (а) производить куклы

своими

силами; (Ь) заключить субподрядный договор с

фабрикой

в Тихуане (Мексика), специализирующейся

на

широкомасштабном производстве (по цене 8 долла-

ров за куклу для LATQ; (с) попытаться разработать

другую

игрушку, более соответствующую ее текущим

возможностям? Агентство, предоставляющее лицензию

на

производство куклы Джерри Сейнфелд, и мексикан-

ские

поставщики требуют, чтобы решение было

приня-

то как можно быстрее.

Основная

ОиОлиография

A. Bernstein, "Quality Is Becoming Job One in the Office,

Too",

Business

Week, April 29, 1991.

A. Bernstein, "The Goods

Life

Isn't Only in America",

Business

Week, November 2, 1992, p. 34.

Joseph D. Blackburn, Time-Based

Competition:

The Next

Battleground

American

Manufacturing

(Homewood, IL:

Business One Irwin, 1991).

B. Bremmer and M.

Ivey,

"Tough Times, Tough

Bosses,

Corporate

America Calls In New, Cold-Eyed Breed of

CEOs",

Business

Week, November 25, 1991, p. 174-179.

Richard B. Chase, David A. Garvin, "The Service Factory",

Harvard

Business

Review,

July-August

1989, p. 61-69.

Stephen S. Cohen, John Zysman, Why

Manufacturing

Matters:

The Myth of the

Post-Industrial

Society

(New

York:

Basic Books, 1987).

Craig A. Giffi, Aleda V. Roth, "Winning In Global Mar-

kets: Survey of US and Japanese Manufacturing". Отчет,

представленный на собрании ORSA/TIMS в 1992 году в

Сан-Франциско.

1-3 ноября, 1992.

Christopher W.L. Hart, James L. Heskett and W. Earl

Sassar,

Service

Breakthroughs:

Changing

the Rules of the

Game

(New

York:

Free Press, 1990).

Robert H. Hays, and Gary P. Pisano, "Beyond

World

Class: The New Manufacturing Strategy",

Harvard

Business

Review,

January-February 1994, p. 77-86.

Robert H. Hays, Steven Wheelwright and Kim B. Clark,

Dynamic

Manufacturing

Creating

the

Learning

Organization

(New-York: Free Press, 1988).

T.J. Hill,

Manufacturing

Strategy

— Text and

Cases

(Burr

Ridge IL: Richard D. Irwin, Inc. 1994); David A. Gawin,

Operations

Strategy

— Text and

Cases

(Englwood

Cliffs,

NJ:

Prentice

Hall, 1992).

Wallace

Hopp and Mark Spearman,

Factory

Physics:

A New

Approach

Manufacturing

Management

(Burr Ridge IL: Rich-

ard D. Irwin, 1996).

M.K. Malhotra, D.C. Steel and V. Grover, "Important

Strategic and Manufacturing Issues in the

1990s",

Decision

Sciences,

March-April 1994, p. 189-214.

A. Maruchek, R. Pannesi and S. Anderson, "An Explora-

tory Study of the Manufacturing Strategy Process in Practice",

Journal

Operations

Management,

January 1990, p. 109—118.

Aleda V. Roth, "Neo-Operations Strategy", Handbook of

Technology

Management,

ed. G. H. Gaynor (New

York:

McGraw-Hill, 1996), p. 38.1-38.44.

Wickham С Skinner,

Manufacturing:

The

Formidable

Competitive

Weapon (New

York:

John

Wiley

& Sons, 1985).

Wickham C. Skinner, "Manufacturing — The Missing Link

Corporate Strategy",

Harvard

Business

Review,

May—June

1974, p. 136-145.

Wickham C. Skinner, The Focused Factory",

Harvard

Business

Review,

May—June 1974, p. 113—122.

Wickham С Skinner, "The Productivity Paradox",

Harvard

Business

Review,

July—August

1986, p. 55—59.

Wickham С Skinner, "Three

Yards

and a Cloud of Dust:

Industrial Management at Century End",

Production

and

Operations

Management,

Spring 1996.

Nigel Slack, The

Manufacturing

Advantage

(London: Man-

agement Books

2000

Ltd., 1991).

S. Solo, "Stop Whining and get Back to

Work",

Fortune,

March

12, 1991, p. 49-50.

Stalk, Jr., "Time — The Next Source of Competitive

Advantage",

Harvard

Business

Review,

July—August

1988.

Martin

K. Starr,

Global

Competitiveness:

Getting

the U.S.

Back On Track (New

York:

W. W.

Norton.

1988).

Martin

K.Starr, "Global Production and Operations Strategy",

Columbia

Journal

World

Business,

Winter 1984, p. 17—32.

Jeffrey

C. Swaim and D. Scott Sink, "Current Develop-

ments in Firms or Corporate Level Productivity Measurements

and

Evaluation",

Issues

in White

Collar

Productivity

(Atlanta,

GA: Institute of Industrial Engineering, 1984), p. 8—17.

D.R.

Thomas, "Strategy Is Different in a Service Business",

Harvard

Business

Review,

July—August

1978, p. 158—165.

Steven С Wheelwright and Robert H. Hayes, "Competing

Through Manufacturing",

Harvard

Business

Review,

January-

February 1985.

James R. Womack and Daniel T. Jones, Lean Thinking:

Banish

Waste and

Create

Wealth in Your

Corporation

(New

York:

Simon and Shuster, 1996).

James R. Womack, Daniel T. Jones, David Ross, The

Machine That

Changed

the

World

(New

York:

Rawson

Associ-

ates, 1990).

ГЛАВА

Управление

проектами

В этой главе...

Дефиниции

в управлении проектами

Контроль

за ходом выполнения проекта

Организационные

структуры

Сетевой график

Временные модели

Модели типа "время—затраты"

Управление ресурсами

Отслеживание

хода

выполнения проекта

Что

следует

учитывать при

использовании

методов PERT и СРМ

Резюме

Ключевые

термины

График

Ганга

(Gantt

Chart)

Графики

ранних/поздних сроков начала работ (Early-Start/Late Start Schedules)

Матричный

проект (Matrix Project)

Метод критического пути (Critical Path Method — СРМ)

Метод оценки и пересмотра программ (Program Evaluation and Report Technique — PERT)

Модель типа "время—затраты" (Time-Cost Model)

Обособленный проект (Pure Project)

Структура работ проекта

(Work

Breakdown Structure —

WBDS)

Управление проектами (Project Management)

Функциональный

проект (Functional Project)

Этап (Milestone)

Ресурсы

WWW

Primavera

Systems,

Inc. (http://www/primavera.com)

Глава

Управление проектами

Управление проектом осуществляется с помощью спе-

циальных графиков, которые образуют как бы скелет ог-

ромного промышленного конгломерата, на который вы

смотрите сбоку. Они представляют собой схемы, исполь-

зуемые для того, чтобы направлять и координировать ра-

боту

бесчисленной армии инженеров, электриков, плот-

ников,

водопроводчиков и разнорабочих. Именно такой

подход

применяли при восстановлении Центра мировой

торговли

(World

Trade Center), разрушенного в

результате

террористического акта в феврале 1993

года,

и благодаря

ему рабочие рассчитывали возродить здание всего за три с

половиной

недели.

График

является частью сложнейшего метода управле-

ния

широкомасштабными восстановительными мероприя-

тиями,

процесса, который получил название "метода кри-

тического пути". Несколько раз в день персональный ком-

пьютер выдает

свежую

информацию, которую менеджеры

компании

Port

Authority,

ведущей ремонтные работы, и их

подрядчики используют не только для того, чтобы узнать,

на

каком этапе работ они находятся, но и для того, чтобы

определить, что

следует

делать дальше, в какое место

стройки

будут

подвезены блоки и на чем

следует

сосредо-

точить свои усилия в первую очередь. "Таким образом мы

как

бы охватываем всю проблему в целом", — говорит Ро-

берт ДиСиара, заместитель начальника работ по восстанов-

лению Центра мировой торговли компании

Port

Authority,

работающей в штатах Нью-Йорк и Нью-Джерси.

Компьютерная

поддержка

"Выбитый" из своего кабинета бомбой террориста, г-н

ДиСиара, ответственный за координацию восстанови-

тельных работ Центра торговли, трудится теперь на

углу

бывшего ресторана, на виду у толпы зевак. Нам сразу ста-

ло

ясно,

что менеджер вполне может обходиться без офи-

са, но не в состоянии обойтись без организующей систе-

мы.

Когда он начал описывать метод критического пути,

с помощью которого принимаются решения, перед ним

стоял один настольный компьютер и шесть портативных.

их помощью г-н ДиСиара управлял операциями. Пока

мы беседовали, перед нами появился усталый человек с

тележкой из универмага, на которой он привез восьмой

компьютер.

Г-н ДиСиара управляет тысячами, если не миллиона-

ми,

различных работ: от укрепления перекрытий до

уста-

новки

лампочек аварийного освещения. Эти работы вза-

имно

пересекаются немыслимым количеством способов,

порой

явно,

а иногда скрыто. Некоторые виды работ

нужно непременно выполнить до начала

других

опера-

ций;

другие

можно вести параллельно.

Основная

задача управления с применением метода

критического пути заключается не только в том, чтобы

определить

строгую

последовательность, в которой долж-

ны

выполняться те или иные группы работ. С помощью

этого метода можно наметить цепь работ, на выполнение

которых потребуется наибольшее время, что позволит оп-

ределить, в каком месте реализации проекта наиболее

важно сделать все возможное, чтобы не допустить за-

держки выполнения проекта.

Таким

образом, если в

ходе

работ одновременно воз-

никает

два так называемых узких места, в первую очередь

необходимо

уделить

внимание

тому,

которое было учтено

при

составлении графика критического пути, и сделать

это

прежде, чем данная ситуация повлечет за собой целый

ряд отсрочек, которые в конечном итоге приведут к за-

держке окончания всего проекта. При этом второй про-

блемный участок, не включенный в критический путь,

вполне может подождать до лучших времен. "Я часто ду-

маю, что бы мы делали, не

будь

у нас

всех

этих компью-

теров и программ", — размышляет г-н ДиСиара.

Инте-

ресно,

а как строились египетские пирамиды?

Подход, использованный при восстановлении разру-

шенного

Центра мировой торговли, в наши дни стал

нормой

работы многих организаций. Он заключается в

формировании

группы с высокой степенью мотивации

для работы над конкретным проектом и использовании

новейших компьютерных программ, специально предна-

значенных для управления проектами. Сегодня планиро-

вание и реализация проектов с использованием специ-

альных методов и инструментов для их управления явля-

ются неотъемлемой частью профессиональных

обязанностей

менеджеров как частных, так и

государст-

венных организаций. Что же касается организационных

структур, то можно сказать, что на выполнении отдель-

ных проектов и программ основана деятельность как не-

больших фирм, например

Andersen

Consulting,

так и ги-

гантских компаний типа

Xerox.

Источник.

Mattew

L. Wald, "The Twin Towers: How to Fix

Them",

The New York Times,

March

York

Times

Co.

Перепечатано с

разрешения.

Несмотря

на то, что материал данной главы в

основном

посвящен техническим аспектам

управления проектами (в частности составлению

сетевых графиков проектов и отысканию критического

пути), не

следует

забывать об огромной важности ме-

неджмента в этом процессе.

Успех

любого проекта в зна-

чительной мере зависит от того, как работает проектная

группа. Так, например, Пол Уильяме (Paul В.

Williams),

который

обучает

управлению проектами сотрудников

J.P.

Penny

Company,

неоднократно подчеркивал, насколько

важным стимулятором

успеха,

особенно на ранних его

стадиях, является правильная организация работы над

проектом.

В приведенной ниже врезке "Новация" перечислено де-

сять основных причин, которыми, по мнению г-на Уиль-

ямса,

объясняется огромное значение правильного подхода

управлению проектами. По его словам, если вы обнару-

жили,

что работаете в конкретной группе или

даже

руково-

дите ею, это вполне может означать, что вы работаете или

руководите каким-либо проектом,

даже

не осознавая этого.

Он

также заявляет, что единственная разница

между

руко-

водством группой и руководством проектом заключается в

том, что в первом

случае

усилия направлены на выполне-

ние

определенных операций и соблюдение взаимосвязи

между

ними, а во втором — на окончательный

результат.

Кроме

того, по мнению г-на Уильямса, добившись

успехов

руководстве группой, менеджер, как правило, может рас-

считывать на повышение по службе.

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

НОВАЦИЯ

Десять

основных

причин,

почему

важно

правильное управление

проектами

10. Организации, которые пошли на реализацию наскоро спланированного проекта с плохим руково-

дством, ослабляют себя и подвергают опасности увольнения своих служащих, так как при этом они да-

ром растрачивают свои драгоценные ресурсы.

9. Организации, находящиеся на переходном этапе (например, в процессе обновления производства,

сокращения

объемов и т.д.),

будут

зависеть от проектов и их руководителей при выполнении

даже

тех

операций,

которые раньше выполнялись их подразделениями.

8. За редким исключением все инициаторы проектов перекладывают ответственность за недостатки в

их реализации на плохое управление.

7. Достаточно принять одно-два неправильных решений, и ваша репутация пострадает настолько, что

потенциальные участники следующих этапов проекта откажутся от сотрудничества с вами.

6. Работа над проектом часто "маскируется" выражением "работа в команде". Если вы в определен-

ный

момент обнаружили, что работаете в группе людей или

даже

руководите ими, знайте, что вы, по

всей вероятности, вместе с другими трудитесь над реализацией какого-либо проекта.

5. Способности, необходимые для правильной организации и успешной реализации проектов, приго-

дятся и при выполнении

других

профессиональных обязанностей.

4. Успешное руководство проектом — наиболее простой способ доказать людям, принимающим соот-

ветствующие

решения,

что вы достойны повышения по службе.

3. Самый лучший способ стимулировать эффективность руководства проектом заключается в том,

чтобы приводить настолько впечатляющие положительные примеры, что

другие

люди просто не

смогут

работать

хуже.

2. Руководители проектов редко добиваются успехов, если точно не знают, как это сделать,

1. Если вы не работаете все лучше и лучше, значит, вы работаете все

хуже,

так как с каждым годом

становитесь все старше.

Источник.

Paul В. Williams,

Getting

Project

Done on

Time:

Managing

People,

Time,

and Results (New

York:

The

Ameri-

can

Management

Association,

1996),

p. ix.

Дефиниции в управлении проектами

Проект

(Project) можно определить как последователь-

ность взаимосвязанных операций, направленных, как

правило,

на достижение конкретного значительного ре-

зультата,

и для их выполнения требуется продолжитель-

ное

время. Управление проектом (Project Management)

можно описать как процедуру планирования, распределе-

ния

и регулирования ресурсов

(трудовых,

материальных и

оборудования) с

учетом

всех

ограничений данного проек-

та (технических, бюджетных и временных).

. Проекты обычно рассматриваются как самостоятель-

ный

процесс, однако на практике многие проекты

могут

повторяться и просто переноситься в

другие

условия или

на

другие

виды продукции, чем достигается совершенно

иной

результат.

Так, например, строительная компания,

возводящая здания, или фирма, выпускающая продукцию

небольшими партиями (супермощные компьютеры, ло-

комотивы,

линейные ускорители и т.д.), вполне может

рассматривать свою деятельность как работу над отдель-

ными

проектами.

Каждый проект начинается с составления

перечня

ра-

бот (Statement Of

Work

— SOW). Обычно это краткое

описание

основных задач проекта с перечислением

всех

операций,

которые должны быть выполнены, и дат начала

окончания этих операций. В перечень работ также час-

то включены требования к

бюджету

на каждом этапе про-

екта и список письменных отчетов, которые должны пре-

доставляться в

ходе

его реализации.

Следующим элементом, вводимым в проект, является

рабочее

задание

(Task). На его выполнение отводится, как

правило,

не больше нескольких месяцев, и выполняется

оно

одной группой. Иногда, если возникает необходи-

мость представить проект более подробно, задание разби-

вается на ряд

подзаданий

(Subtask).

Пакетом

работ

(Work

Package) называют набор опера-

ций,

объединенных в единую группу и подлежащих вы-

полнению

одним организационным подразделением. Этот

элемент также

входит

в общую

структуру

проекта: в нем

представлено описание операций, которые должны быть

выполнены

в рамках данного пакета работ, указываются

даты их начала и завершения, приводятся бюджетные

требования и критерии эффективности, а также выделя-

ются этапы работ (Milestones), выполняемые в определен-

ные

периоды времени. В качестве примера типичных эта-

пов

можно привести следующие: стадия конструкторской

разработки, изготовление опытного образца, завершение

Глава 3. Управление проектами 59

испытаний

опытного образца, изготовление

приемка

опытной

партии.

Структура работ проекта

Структурой работ проекта

(Work

Breakdown Structure

—

WBDS)

определяется иерархия проектных заданий, подза-

даний

пакетов работ. Выполнение одного или нескольких

подзаданий приводит

выполнению задания; выполнение

всех

заданий знаменует завершение проекта. Данная струк-

тура

наглядно отображена на приведенной ниже схеме.

Уровень

Программа

Проект

Задание 1.1

Проект 2

Задание 1.2

Подзадание 1.1.1

Пакет работ 1.1.1.1

Подзадание 1.1.2

Пакет работ 1.1.1.2

В табл.

3.1

приведен пример структуры работ

кон-

кретного проекта — конструкторской разработки оптиче-

ского сканирующего устройства.

Обратите внимание, насколько удобно распределение

операций

по

нумерованным уровням. Например,

"Проектирование

телескопического устройства" (третий

пункт

сверху)

обозначен номером

1.1.1

(первый элемент

уровня

первый элемент уровня

2 и

первый элемент

уровня

3). А

операция "Регистрация данных..."

(13-й

пункт

сверху)

пронумерована как

1.2.4.

Если

вы

хотите

правильно разработать

структуру

работ

проекта, рекомендуем выполнять следующие советы.

• Стремитесь

тому,

чтобы

над

выполнением каждого

элемента структуры можно было работать независимо

от

других.

• Следите

за тем,

чтобы размеры элементов структуры

позволяли

эффективно ими управлять.

• Четко распределите полномочия, связанные

выпол-

нением

каждого элемента проекта.

• Следите

за

ходом выполнения проекта.

• Обеспечивайте все необходимые ресурсы.

Контроль

за

ходом

выполнения

проекта

Механизмы

отчетности

Министерство обороны США, которое одним

из пер-

вых применило

своей работе рассматриваемый принцип

управления проектами,

свое время разработало множе-

ство весьма удобных стандартных форм для контроля

хода

работ. Многие

из них в

исходном либо модифицирован-

ном

виде широко использовались фирмами, занимающи-

мися

управлением проектами. Однако

с тех

давних

пор

было создано большое количество графических компью-

терных программ, благодаря которым руководство компа-

ний,

заказчики

менеджеры проектов получили возмож-

ность выбирать самые разнообразные варианты представ-

ления

процесса контроля

за

ходом проекта.

Взгляните на рис.

3.1.

На

рис.

3.1

(фрагмент

А) вы

видите пример

графика

Ганта

(Gantt

Chart),

на

котором отображается время нача-

ла

окончания каждой операции проекта

последова-

тельность,

которой

все

эти операции выполняются. Так,

например,

"Долгосрочные закупки"

"Разработка техно-

логии"

— это

операции, которые

не

зависят

друг

от

друга

могут

выполняться одновременно.

Все же

остальные

операции

должны следовать строго одна

за

другой,

в по-

рядке,

указанном на графике.

График

В на

рис.

3.1

отображает затраты, распределен-

ные

во

времени нарастающим итогом,

на

труд,

материалы,

а также накладные расходы.

Из

такого отчета видны

на-

правления

размеры затрат

ходе

выполнения проекта.

Диаграмма

С на рис. 3.1

показывает, какой процент

всего рабочего времени проекта затрачивается

по

различ-

ным

видам деятельности: производство, финансирование

т.д. Трудоемкость

затраты

по

отдельным видам указыва-

ются относительно общей трудоемкости

стоимости

про-

екта.

Так,

например,

из

диаграммы видно,

что на

произ-

водство выделено 50% рабочего времени всего проекта,

од-

нако

эти 50% занимают только 40% общей стоимости.

В верхней части отчета

D на

рис.

3.1

отображена

сте-

пень

выполнения

трех

проектов. Штриховой вертикаль-

ной

линией обозначен текущий день. Из диаграммы

вид-

но,

что

Проект 1 реализуется

опозданием, поскольку

работа, которая должна быть

на

этот день закончена,

еще

не

выполнена. Проект

временно приостановлен, поэто-

му

между

выполненной

запланированной частями рабо-

ты есть пробел. Работа

над

Проектом

продолжается

без

остановки.

нижней части этого

же

рисунка графически

сравниваются фактические

плановые общие затраты

по

проекту. Как видно

из

графика, дважды наблюдался пере-

расход

средств, однако текущие суммарные издержки

не

выходят за пределы установленного лимита.

Поэтапный

график

Е на рис. 3.1

имеет

три

отметки

окончания

этапов, обозначающих конкретные события

процессе реализации проекта.

соответствующие моменты

времени проводится проверка, позволяющая определить,

нет

ли

опоздания

выполнением какой-либо операции.

данном

примере такими операциями являются "Выдача

за-

каз-наряда"

на

поставку материалов, "Получение сопрово-

дительных документов"

"Получение материалов".

Для более подробного предоставления данных можно

использовать также

другие

стандартные отчеты: отчет,

котором фактические затраты сравниваются

со

степенью

завершенности проекта, например таблица состояния

за-

трат (Cost Schedule Status Report

—

CSSR),

или

отчеты

по

учету

частичных платежей, например отчет

накоплен-

ной

стоимости.

Часть

Сущность

содержание

операционного

менеджмента

Таблица

3.1.

Структура работ проекта разработки

большого

оптического сканера

Уровни

1.1.

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1.1.4

1.2

1.2.1

1.2.1.1

1.2.1.2

1.2.2

1.2.3

1.2.4

1.3

1.4

1.4.1.

1.4.2

1.5

1.5.1

1.5.2

1.6

1.6.1

1.6.2

1.6.3

Проектирование оптического моделирующего устройства

Проектирование оптики

Проектирование телескопического устройства

Разработка оптического интерфейса телескоп/моделирующее устройство

Проектирование моделирующего устройства трансфокаторной системы

Разработка спецификаций компонентов оптического моделирующего устройства

Анализ эффективности системы

Проверка работы общей системы программного и

микропрограммного

обеспечения

Разработка и анализ логической блок-схемы

Разработка базового алгоритма управления

Тестирование действия дальнего

луча

Разработка метода внутренней и внешней коррекции системы

Регистрация данных и выработка требований к сокращению изображения

Интеграция системы

Анализ затрат

Анализ структуры соотношения затраты/ система

Анализ эффективности соотношения затраты/система

Менеджмент

Управление конструкторским и инженерным процессом

Управление программой

Закупки

компонентов

Оптика

Сигнальные компоненты

Детекторы

Организационные

структуры

Прежде чем приступить к реализации проекта, выс-

ший

управленческий персонал должен решить, какая из

трех

организационных

структур

будет

использоваться для

привязки

данного проекта к организационной

структуре

фирмы:

обособленный, матричный или функциональный

проект. Если, например, выбирается матричная форма, то

разные проекты (строки матриц)

заимствуют

ресурсы из

разных функциональных зон (столбцов).

руководи-

телям

следует

принять решение, какая именно матрица

будет

использоваться: слабая, сбалансированная или же-

сткая.

Таким образом определяется, какой степенью пол-

номочий

будут

наделены менеджеры проекта по отноше-

нию к функциональным менеджерам, с которыми они со-

вместно принимают решения. Высшее руководство

фирмы должно также внимательно ознакомиться с персо-

нальной характеристикой

будущего

руководителя проекта.

(Врезка "Как выбрать хорошего руководителя проекта".)

Дальше мы подробнее

обсудим

преимущества и недостат-

ки

всех

трех

упомянутых выше форм организационных

структур

проекта.

ООосоОленныО

проект

Том Питере (Tom Peters) предсказывает, что

"в ближайшем

будущем

подавляющая часть рабо-

ты, выполняемой в мире,

будет

иметь отношение

умственному

труду,

которым на полупостоянной основе

будут

заниматься небольшие группы специалистов, наце-

ленные на реализацию конкретных проектов. Каждая та-

кая

группа станет своего рода автономным предпринима-

тельским центром с определенными возможностями. По-

стоянное стремление к высокой скорости работы и

гибкости в таких

группах

непременно приведет к полному

вымиранию иерархических управленческих

структур,

на

которых воспитывались наши предки и мы"

. Таким об-

разом, из

трех

основных организационных

структур,

по

мнению г-на Питерса, наиболее жизнеспособен так назы-

ваемый

обособленный

проект

(Pure Project), основной ха-

рактеристикой которого является то, что над конкретным

проектом постоянно работает самостоятельная группа

специалистов.

Tom Peters,

Liberation

Management (New

York:

Alfred

A. Knopf,

1992), p. 5 и форзац обложки.