Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Управление

проектами

А. График Ганта

Операция

Ведение

переговоров

по заключению контракта

Подписание

контракта

Долгосрочные

закупки

Разработка

технологии

Составление

перечня материалов

Текущие закупки

Составление

спецификаций материалов

Производственное

планирование

Запуск

производства

В. Состав общих расходов на выполнение программы

Общие расходы

"•

-а

Доллары

-о

•а

-си

•а

4 6 8 10 12 14 16 18 20

Недели от начала проекта

С. Структура стоимости и рабочего времени

Процент затрат рабочего времени Процент стоимости

|50 Производство

401

Время

D. График отслеживания

затрат

выполнения

проекта

Финансирование

Инженерные

разработки

Обеспечивающие

работы

Работа

персонала

Проект

Проест

Проект

—

Запланировано

Выполнено

Общие

затраты

на проект ($)

•

Запланировано

•

Фактически

Время

Текущий день

Е. Поэтапный график

Текущие закупки

Недели от начала проекта

Этапы

Выдача

заказ-наряда

Получение сопроводительных

документов

3. Получение материалов

Рис.

3.1. Примеры графического представления отчетов о ходе выполнения проекта

Часть

Сущность

и содержание операционного менеджмента

Как

выбрать

хорошего руководителя проекта

ж>

В процессе поиска, отбора, найма

ПОДГОТОВКИ

людей, которые

будут

управлять реализацией того или

иного проекта, руководство компании должно проявлять трезвый расчет

инициативу.

компании

Toyota,

например,

менеджеры высшего уровня всегда выбирают руководителя проекта, чьи личные качества соот-

ветствуют

виду продукции, которую они собираются осваивать. Так, когда речь шла

спортивных автомо-

билях, рассчитанных

на

молодого

агрессивного потребителя, они искали человека именно такого типа.

Когда же проект посвящался разработке роскошного седана, был выбран серьезный

респектабельный

че-

ловек.

общем говоря, задача состоит

том, чтобы выбрать руководителя проекта, который, отождествляя

себя

и с

проектом,

и с

будущими потребителями, мог бы самостоятельно, без посторонней помощи, учиты-

вать все требования относительно общих характеристик

критериев системы.

Источник.

Steven С. Wheelwright

and

Kim В. Clark,

Leading

Product

Development

(New

York:

The Free Press,

1995),

91.

Преимущества

• Менеджер проекта получает

все

полномочия, связан-

ные

его реализацией.

• Члены группы отчитываются перед одним руководите-

лем.

Им не

приходится беспокоиться

проявлении

преданности

верности функциональному менеджеру.

• Процедура обмена мнениями значительно сокращает-

ся,

результате

чего решения принимаются намного

быстрее.

Такие понятия,

как

командная гордость, мотивация

преданность

делу,

приобретают очень большое значение.

Недостатки

• Дублирование ресурсов. Оборудование

персонал

не

используются

разных проектах.

• Игнорируются организационные цели

политика

предприятия, поскольку члены групп часто как психо-

логически,

так и

физически перемещаются

из

одного

подразделения в

другое.

• Вследствие ослабления связи функциональных подраз-

делений организация запаздывает

освоением новых

технологий.

• Поскольку члены групп

не

имеют "родной" функцио-

нальной зоны,

их

беспокоит,

что

они

будут

делать по-

сле завершения проекта,

что

нередко приводит

к за-

тягиванию сроков его выполнения.

Функциональный проект

Полной

противоположностью предыдущей организа-

ционной

структуре

является

функциональный проект

(Functional

Project).

Он

характеризуется

тем, что

проект

осуществляется

существующих функциональных

под-

разделениях.

Преимущества

• Члены проектной группы

могут

одновременно рабо-

тать над несколькими проектами.

Технический опыт сохраняется

пределах конкретной

функциональной зоны,

даже

если участник проекта

покидает группу или увольняется из организации.

Функциональная зона остается "родной"

для

участни-

ков

проектной группы

даже

после реализации проекта.

Функциональные специалисты

могут

продвигаться

вверх по службе.

Вследствие насыщенности группы высокопрофессио-

нальными специалистами

из

нескольких функциональ-

ных

зон

повышается эффективность решения различ-

ных технических проблем, связанных

проектом.

Отдел

научных

исследований

1 1

Проект Проект Проект

ABC

Президент

Пр

Отдел

инженерных

разработок

эекг

Про

екг

Проект

Производство

Проект Про

екг

Проект

Недостатки

Аспектам проекта,

не

связанным непосредственно

конкретной

функциональной зоной, уделяется недос-

таточно внимания.

Мотивация командной работы часто очень слаба.

Потребности клиента носят вторичный характер,

ре-

акция

на них замедлена.

Матричный проект

Классическая

матричная

организационная

форма характеризуется тем,

что в ней

объединя-

ются качества

структур

как обособленного,

так и

функционального проектов.

каждом таком проекте

за-

действованы люди

из

разных функциональных зон.

Ме-

неджер проекта (Project Manager — РМ) принимает реше-

Глава

3. Управление проектами

ния

относительно того, какие задания и когда должны

выполняться,

а функциональные менеджеры решают, ка-

кие

именно люди

будут

заниматься этой работой и какие

технологические приемы

следует

применять.

Менеджер

проекта

Менеджер

проекта

Менеджер

проекта

Президент

Отдел

научных

исследований

Отдел

инженерных

разработок

Производство

Маркетинг

Преимущества

•

Усиливается взаимосвязь

между

различными функ-

циональными

подразделениями.

•

Менеджер проекта несет ответственность за его ус-

пешную реализацию.

•

Дублирование ресурсов сводится к минимуму.

•

Функциональная зона остается "родной" для членов

проектной

группы

даже

после завершения проекта,

поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после

его окончания, чем при такой организационной струк-

туре,

как обособленный проект.

•

Деятельность по реализации проекта согласуется с по-

литикой

основной организации, что усиливает под-

держку проекта.

Недостатки

•

Появляются два руководителя, и зачастую мнение

функционального

менеджера выслушивается прежде,

чем мнение менеджера проекта. При такой ситуации,

кроме всего прочего, трудно сказать, кто из них важ-

нее для продвижения конкретного человека по службе.

•

Проект обречен на

неудачу,

если менеджер проекта

лишен

таланта успешно вести переговоры.

•

Определенную опасность таит в себе то, что менедже-

ры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих

проектов,

нанося тем самым вред другим программам

компании.

Обратите внимание, что, независимо от того, какая

именно

из

трех

организационных

структур

выбрана, непо-

средственный контакт с заказчиком осуществляется через

менеджера проекта.

Следует

помнить, что взаимодействие

скорость реакции на запросы потребителя резко повы-

шаются, если за

успех

проекта отвечает один человек.

Сетевой

график

(издержки) и наличие ресурсов. Сетевые методы были

разработаны для планирования и отслеживания

всех

этих

факторов

как по отдельности, так и в различных комби-

нациях.

Далее в этой главе вашему вниманию предлагает-

ся

краткий обзор истории развития терминологии, а так-

же подробное описание временных моделей, моделей ти-

па

"время—затраты" и моделей управления

ограниченными

ресурсами.

Наиболее известными методами составления сетевого

графика

являются

PERT (Program Evaluation And Review

Technique

— метод оценки и пересмотра программ) и СРМ

(Critical Path Method — метод

критического

пути).

Оба они

разработаны в 50-х

годах.

Метод PERT был создан в 1958

году

под эгидой Управления специальных проектов ВМС

США

(U.S. Navy Special Projects

Office)

как инструмент

для составления графика и контроля за ходом работ при

разработке ракет

Polaris.

СРМ является детищем ученых

Дж. И. Келли (J. E.

Kelly,

компания

Remington-Rand)

и М.

Р.

Уокера (М. R.

Walker,

компания Du Pont), его создание

относится к 1957

году.

Данный метод изначально исполь-

зовался как вспомогательный инструмент, применяемый

при

составлении графиков проведения технического об-

служивания на химических заводах.

Понятие

сетевого

графика

относится к набору графи-

ческих методов, используемых при планировании

хода

проекта и наблюдении за ним. Для любого типа проекта

основными

факторами являются время, затраты

компании

Boeing

методы

эффективного

управления

проектами

играли

чрезвычайно важную роль как в

процессе

разработки

сборочно-монтажной

схемы 777, так и при

календарном

планировании

работ

и в

производственном

процессе.

Заметим,

что 20% самолетов модели 777

строятся

Японии,

комплектующие

поставляются

другими

странами:

Австралией

(рулевое управление), Северной Ирландией и

Сингапуром

(передние

опоры

шасси),

Кореей

(законцовки

крыла),

Бразилией

(здесь

проводится

сборка

законцовок

крыла

хвостового

оперения)

и Италией

(внешние

закрылки).

Используя упомянутые выше методы, проект легко

представить в графической форме, и его отдельные зада-

ния

связываются

между

собой таким образом, чтобы ос-

новное

внимание было сосредоточено на важнейших для

выполнения

проекта моментах. Чтобы методы составле-

ния

графика критического пути можно было применить с

наибольшей эффективностью, проект должен обладать

следующими характеристиками.

1. В нем должны быть точно определены операции или за-

дания,

которые обозначают начало и окончание проекта.

Часть

Сущность

и содержание операционного менеджмента

2. Задания или операции должны быть взаимно незави-

симы. Необходимо, чтобы в

пределах

определенной

последовательности их можно было начинать, приос-

танавливать, исключать и выполнять независимо один

от

другого.

3. Необходимо наметить точный порядок выполнения

операций и заданий; они должны выполняться в опре-

деленной последовательности.

Перечисленные выше свойства проектов характерны

для таких отраслей промышленности, как строительство,

самолетостроение и судостроение, поэтому методы сете-

вых графиков применяются в них особенно широко.

Кроме того, как мы уже упоминали, эти методы и

другие

принципы управления проектами все чаще используются

фирмами, которые

работают

в отраслях промышленности,

имеющих тенденцию быстро меняться.

Временные

модели

В своих базовых формах методы PERT и СРМ предна-

значены для определения наиболее длительного по вре-

мени пути в цепи работ, который становится основой при

планировании и контроле за

ходом

выполнения проекта.

Для графического отображения этой последовательности

в обоих

методах

применяются линии со стрелками и уз-

лы. Изначально PERT и СРМ отличались

между

собой

тем, что в сетевом графике PERT операция обозначалась

стрелкой, а в СРМ —

узлом

(кружком). Существовало и

еще одно различие: в PERT использовались три типа

оценки продолжительности операций (оптимистическая,

пессимистическая и наиболее вероятная), а в СРМ —

только наилучшая. Эти различия объясняются тем, что

метод

PERT разрабатывался для работы со сложными

проектами, которые характеризуются высокой степенью

неопределенности, а СРМ — для составления графиков

рутинных операций, связанных с заводским техническим

обслуживанием. За

долгие

годы

существования этих

двух

методов различия

между

ними стерлись, поскольку поль-

зователи СРМ начали также применять три оценки про-

должительности операций, а в

сетевых

графиках PERT

операции нередко обозначаются узлами.

По

нашему мнению, если операция обозначается уз-

лом, то работать с графиком намного удобнее. Три оцен-

ки

продолжительности операций позволяют использовать

их для определения вероятностных характеристик сроков

их выполнения. Итак, в этой книге мы

будем

обозначать

операцию узлом, а для оцецки продолжительности опера-

ций

использовать либо одну оценку, либо три, в зависи-

мости от назначения графика. Кроме того, хотим обра-

тить ваше внимание, что термины PERT и СРМ в нашем

тексте взаимозаменяемы и применяются для обозначения

одних и тех же понятий,

хотя

мы предпочитаем пользо-

ваться вторым термином.

По

сути, оба эти

метода

обязаны своим появлением их

широко известному предшественнику, графику Ганта.

График Ганта позволяет привязать операции ко времени.

Однако в проектах с числом операций

25—30,

график ока-

зывается слишком громоздким для визуального воспри-

ятия.

Кроме того, график Ганта не располагает прямой

процедурой для определения критического пути, но, не-

смотря на ряд таких недостатков, он имеет огромное

практическое значение.

Сетевой

график

однозначной

оценкой

продолжительности

операций

Предлагаем вашему вниманию простой пример со-

ставления сетевого графика проекта. Обратите внимание,

что продолжительность каждой операции в данном

случае

указывается с использованием однозначной, т.е. наиболее

вероятной, оценки (а не

трех

оценок, которые мы

обсу-

дим позднее в этой главе).

Пример

3.1.

Однозначная оценка продолжительности

операций

Известно,

что многие фирмы, предпринявшие попытку вый-

ти

на рынок сбыта

компьютеров

типа "ноутбук", потерпели фиа-

ско.

Теперь представьте, что ваша компания решила, что на

рынке

существует большой спрос на эту продукцию. Такое ре-

шение

было основано на том, что большинство предлагаемых

моделей

портативных компьютеров характеризуются плохой

конструкцией:

компьютеры либо слишком велики и тяжелы, ли-

бо

чрезмерно

малы для

того,

чтобы пользоваться при работе на

них

стандартной клавиатурой. Ваша же модель будет настолько

мала, что при желании ее можно будет носить в кармане пид-

жака

(оптимальный размер— не больше 12x24x2,5 см) и

иметь

складную клавиатуру. Она будет весить до 0,5

кг,

осна-

щена

на жидких кристаллах

дисплеем,

микродисководом

и пор-

том

для работы в глобальных сетях. Продукция предназначена

для

бизнесменов,

однако может применяться и более широким

кругом

потребителей, например студентами, поэтому цена на

нее

не должна превышать 175-200 долларов.

Таким

образом, в задачи проекта входит конструирование,

разработка

и создание опытного образца такого компьютера. В

быстро

меняющейся отрасли производства компьютерной тех-

ники

чрезвычайно важно освоить новую модель и вывести ее на

рынок

не

позже,

чем через год. Следовательно, ваша проектная

группа

имеет в своем распоряжении около восьми месяцев

(35

недель).

Решение

Первым делом проектная группа должна составить сетевой

график

проекта (Project Network Chart) и определить степень

вероятности

создания опытного образца компьютера за 35 не-

дель. Давайте

проследим

этапы составления

такого

графика.

Идентификация

операций.

Проектная группа приходит к

выводу, что узловыми событиями проекта должны стать следую-

щие

операции:

конструирование

компьютера,

изготовление опыт-

ного

образца

(прототипа),

его

тестирование,

разработка

техноло-

гии

изготовления,

подбор, приобретение и монтаж оборудования

составление итогового отчета, обобщающего все аспекты кон-

струирования,

технологии

производства.

Определение

последовательности

операций и

построе-

ние

сетевого

графика. На основе обсуждения, проведенного в

группе,

менеджер проекта составляет таблицу с перечнем ра-

бот

с указанием последовательности их выполнения и сетевой

график,

которые изображены на рис. 3.2. На сетевом графике

операции

обозначены узлами, а стрелки указывают последова-

тельность выполнения операций.

Глава

3. Управление проектами

При построении сетевого графика следует внимательно

рас-

положить операции

надлежащем порядке, сохраняя

при

этом

логическую взаимосвязь между

ними.

Так,

например, ситуация,

при

которой операция

предшествует операции

В,

операция

В—

операции С,

операция С

—

операции А,

была бы

нелогичной.

3. Определение

критического

пути.

Критическим путем

на-

зывают цепочку последовательно связанных операций

сете-

вом графике

наибольшей продолжительностью.

Он

характе-

ризуется

как

путь

нулевым

резервом времени. Резерв време-

ни поочередно вычисляется отдельно

для

каждой операции.

Он

представляет собой разницу между поздним

ранним ожидае-

мыми сроками завершения работ. Резерв также описывается

как

время,

на

которое можно задержать выполнение отдельной

операции,

не

увеличивая

при

этом срок окончания всего проек-

та.

Для

правильного составления графика необходимо вычис-

лить

для каждой операции четыре временных параметра:

• ранний срок

начала

операции

от начала

проекта

(Early

Start

Time

— ES);

• ранний срок окончания операции

от

начала

проекта

(Early

Finish

Time

— EF);

• поздний срок окончания операции (Late

Finish

Time—

LF),

т.е. крайний срок, когда операцию можно завершить,

не за-

держивая окончания всего проекта;

• поздний срок

начала

операции (Late Start

Time

—

LS), т.е.

поздний

срок окончания, минус время, необходимое

для вы-

полнения операции.

Процедуру вычисления этих показателей, определения

ре-

зерва времени

критического пути легче всего объяснить

на

про-

стом

сетевом графике, изображенном

на

рис.

3.3.

Буквами

обо-

значены операции,

цифрами

— их

средняя продолжительность.

a) Определим срок

ES. В

качестве

даты

начала

проекта при-

нимается "нулевой" день,

он же

будет ранним сроком

начала

операции

А.

Чтобы

получить

ES для

операции

6, мы

прибавля-

ем продолжительность операции

(т.е.

к 0 и

получаем

зна-

чение 2.

Точно

так же

для операции

будет

0 + 2 =

Чтобы

вычислить

для операции

D, мы

берем большее значение

и продолжительность времени

для

каждой

из

предшествующих

операций.

Поскольку путь через операцию

В = 2 + 5 = 7

больше

пути через операцию

С = 2 + 4 =

ES для D =

Эти

значения

указываются

сетевом графике

(см. рис. 3.3,

этап

а). Наи-

большее значение выбирается потому,

что

операцию

нельзя

начать

прежде,

чем

будет завершена самая продолжительная

из

предшествующих ей операций.

b) Теперь вычислим срок

EF.

для

операции

равен

ее

сроку

(т.е.

плюс

ее

продолжительность

операции

равен

ее

сроку

(т.е. 2), плюс продолжительность 5, т.е.

для операции

будет

2 + 4 =

для

операции

D: 7

3 = 10

(см.

рис. 3.3, этап

Ь).

На

практике

ES и EF

вычисляются вместе,

помере построения сетевого графика. Поскольку

плюс вре-

мя продолжительности операции равняется

EF,

то EF

предше-

ствующей операции

является

для следующей, и т.д.

c) Затем вычисляются поздние сроки

начала

завершения

операций

(LF и LS).

Процедуру этих вычислений можно выразить

в математической форме, однако,

нашей точки зрения,

ее

про-

ще объяснить

освоить, представив

ее на

чисто понятийном

уровне.

Расчет

LS и LF

начинают

конца проекта, т.е.

какого-то

определенного предполагаемого

или

желательного срока

его за-

вершения. Двигаясь потом

от

конца

началу

анализируя

все

операции по очереди, мы определим, насколько можно задержать

начало

каждой операции,

не

задерживая

при

этом

начала сле-

дующей

за

ней

операции.

Если

говорить конкретно

сетевом

графике,

изображенном

на

рис.

3.3

(этап с),

то

вначале

предпо-

ложим,

что

поздний срок завершения проекта совпадает

ранним

сроком

окончания операции

т.е.

равен

10. В

таком

случае

поздний

срок

начала

операции

будет

10-3

= 7. Самый поздний

срок,

когда может

быть

выполнена операция

С, не

задерживая

для

равен 7,

что

означает,

что LS для

операции

будет

7-4,

т.е.

Наиболее поздний срок, когда можно завершить операцию

Б,

не задерживая

операции

также равен 7,

что

означает,

что

для

операции

составляет

7-5

= 2. Поскольку операция

предшествует двум операциям, выбор значений

LS и

зависит

от

того,

какая

из

этих операций должна начинаться первой.

Оче-

видно,

что в

данном примере показатель

для операции

дол-

жен определяться

на

основе операции

Б,

поскольку

ее

значение

LS равно

то

время

как

выполнение операции

можно отло-

жить только

на

один день,

противном

случае

это

повлечет

за

собой

задержку окончания проекта.

наконец, поскольку опера-

ция

должна

быть

завершена

ко

второму дню,

она не

может

на-

чаться

позже,

чем

исходный день, следовательно, значение

для этой операции равно

d) Наконец определяется резерв времени

для

каждой

опе-

рации.

Он

определяется либо разницей

ES, либо

EF.

В рассматриваемом нами примере резерв времени существует

только

для

операции

(один день), следовательно, критиче-

ский

путь проходит через операции А,

Графики раннего и позднего начала операций

Графиком раннего начала операций

(Early Start Schedule)

называется график,

котором все операции проекта приве-

дены по ранним срокам

от

начала реализации проекта.

Ес-

ли операция расположена вне критического пути,

то

между

моментом

ее

завершения

началом

следующей

операции

будет

резерв времени. Когда проект выполняется по такому

графику, он

все составляющие

его

операции

будут

завер-

шены

максимально короткие сроки.

В графиках позднего начала

операций

(Late Start

Schedule)

все

операции приведены

по

наиболее позднему

сроку,

который

их

можно начать, не задерживая при этом

даты

завершения всего проекта.

помощью такого графи-

ка

можно определить максимально возможную задержку

моментов приобретения материалов, использования рабо-

чей силы, осуществления

других

затрат

применить

ее

для

эффективного использования

соответствующих

ресурсов.

Сетевой

график разработки новой модели компьютера

ВЫПОЛНИВ

все описанные выше процедуры для приме-

ра 3.1,

мы

определили критический

путь

поздние

ранние

сроки начала операций

для

проекта создания

но-

вой модели компьютера. Полученные

результаты

приве-

дены на рис.

3.4.

Обратите внимание,

что в

данном

случае

мы

получили

сетевой график,

котором

два

критических пути. Первый

проходит через операции

А, С, F, D и

второй

—

через

А,

В,

Следовательно,

вне

критического пути

на-

ходится только одна операция Е. Это означает,

что

реали-

зовать данный проект

минимальные сроки

будет

до-

вольно сложно.

Часть

I. Сущность и

содержание

операционного

менеджмента

Обозначения

операций

оценка

их

продолжительности

Операция

Обозначение

Ближайшая

предшест-

вующая

операция

Продолжительность

в неделях

Конструирование

Изготовление опытного образца

Подбор оборудования

Тестирование опытного образца

Приобретение и монтаж

оборудования

Разработка технологии

Составление

итогового

отчета

C.D

E,F

Рис.

3.2. Сетевой график проекта создания новой модели компьютера

Этап

а:

Определите

ранние сроки

начала

операций

Этап

Ь:

Определите

ранние

сроки

окончания

операций

ES = 0

(A,

Простой

сетевой

график

ES = 7

EF= 10

ES = 2

LF=2

ES = 0 EF

Этап

с:

Определите

поздние

сроки

начала

окончания операций

LS = 7 LF= 10

EF=10

LS = 3 LF

ES = 2 EF = 6

Рис.

3.3. Этапы расчета параметров сетевого графика

Сетевой график на

основе

трёх оценок

продолжительности

операций

ЕСЛИ

однозначная оценка времени, необходимого

для

выполнения

операции, является ненадежным показате-

лем,

то

используются

три

оценки. Они

не

только позво-

ляют оценить продолжительность операции,

но и

позво-

ляют получить вероятностную оценку (Probability

Estimate) времени завершения

всех

операций, входящих

сетевой график. Кратко данную процедуру можно описать

следующим образом: оценка продолжительности опера-

ции

(Estimated

Activity

Time) представляет собой средне-

взвешенное значение,

котором больший

вес

приходится

на

наиболее вероятную оценку,

меньший

— на

макси-

мальную

минимальную продолжительность.

Как вы

убедитесь дальше, обычно

их

значения соотносятся как

Вероятностную оценку времени завершения

всех

операций

сетевом графике получают

на

основе концеп-

ций

базовой статистики, согласно которым вначале

рас-

считывают среднеквадратическое отклонение последова-

тельности операций, определяемое

как

корень квадрат-

Глава

3. Управление проектами

= 21

Расчет

резервов времени и определение критического пути

Операция

LS-ES

Резерв Принадлежность критическому пути

0-0

21-21

26-26

31-28

28-28

36-36

Рис.

3.4. Расчет параметров сетевого графика проекта создания новой модели компьютера

ный

из

суммы

дисперсий

всех

операций,

лежащих

на

критическом

пути.

Затем

это

значение

подставляется

формулу

аргумента

функции

Лапласа

описанную

в п. 7

ниже,

и для

полученного

значения

по

таблице

вероят-

ностей,

приведенной

Приложении

находят

вероят-

ность

завершения

проекта

заданный

срок.

Пример

3.2.

Три оценки продолжительности операций

В этом примере используются данные

из

примера

3.1,

но

продолжительность каждой операции устанавливается

на

осно-

ве трех оценок.

Решение

Составьте перечень всех операций, которые нужно выпол-

нить

ходе проекта.

2. Определите последовательность выполнения этих операций

и постройте сетевой график, отображающий

эту

последова-

тельность.

Для

определения продолжительности операций использу-

ются три следующие оценки:

а— оптимистическая оценка продолжительности:

мини-

мальный

реальный

период времени,

течение которого

мо-

жет

быть

выполнена операция. (Существует очень

небольшая

вероятность, которая обычно оценивается как

1%,

что данная

операция будет завершена

более короткие

сроки);

т—

наиболее вероятная оценка продолжительности:

наиболее точное предположение периода времени, необхо-

димого

для

выполнения конкретной операции. Поскольку

является

наиболее вероятной продолжительностью,

это

значение представляет собой также моду /^-распределения,

о котором мы более подробно поговорим

п.

—

пессимистическая оценка продолжительности:

мак-

симальный

реальный

период времени,

течение которого

операция должна

быть

выполнена. (Существует очень

не-

большая

вероятность, которая обычно оценивается

как

1%,

что выполнение данной операции займет больше времени).

Как правило, эти оценки даются непосредственными ис-

полнителями конкретной операции.

Вычислите

ожидаемое время (Expected

Time

•

операции.

Оно рассчитывается по формуле:

ЕТ=

a+Am+b

•

ЕТ) каждой

(3.1)

Этот расчет основан

на

статистической концепции

р-

распределения, согласно которой наиболее вероятная оценка

продолжительности операции (/п) весит

в 4

раза больше,

чем

оптимистическая

(а) или

пессимистическая

(Ь)

оценки

про-

должительности, /^-распределение вероятностей отличается

универсальностью, оно может принимать разные формы

и в

упрощенной версии, позволяет прямо

вычислять

среднее зна-

чение операции и среднеквадратическое отклонение.

Определите

критический

путь.

Критический путь опреде-

ляется

так

же,

как в

обсужденном нами примере

для

одно-

значной оценки продолжительности операций,

но с

исполь-

зованием значений ожидаемого времени.

Вычислите

дисперсию

(о

)

продолжительности

операции.

Дисперсия

(о

) для

ожидаемого времени каждой операции

вычисляется по формуле:

(3.2)

Как видно, дисперсия представляет собой квадрат разности

двух

крайних значений продолжительности времени, разде-

ленной

на

6. Таким образом очевидно, что, чем больше

эта

разница, тем больше значение дисперсии.

Определите

вероятность

завершения

проекта

назна-

ченный срок. Использование трех оценок продолжительно-

сти

операций дает возможность оценивать степень неопре-

деленности срока завершения проекта. Это осуществляется

следующим образом:

a) сложите значения дисперсий всех операций, располо-

женных на критическом пути. (Случаи, когда для проекта

определено больше одного критического пути, описаны

следующем примере);

b) подставьте

это

значение,

также назначенный срок

окончания проекта

ожидаемое время завершения про-

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

екта

формулу аргумента функции Лапласа

которая

имеет следующий вид:

D-Ъ

Z=-

(3.3)

где

—

назначенный срок окончания проекта;

ТЕ—ожидаемое

время завершения проекта. Ожидаемое

время завершения проекта—

это

сумма продолжительно-

стей

всех

операций,

расположенных на критическом пути;

YJG%

—

сумма дисперсий продолжительностей опера-

ций,

лежащих на критическом пути;

вычислите значение аргумента

используя значение

определите вероятность завер-

шения проекта

назначенный срок

(для

этого следует

воспользоваться таблицей нормального распределения

вероятностей,

приведенной

Приложении

Е).

Результаты выполнения всех описанных выше действий

для

нашего примера приведены в табл.

3.2.

Сетевой график проекта

данном случае аналогичен ранее

построенному

графику

на

рис.

3.4 с

той лишь разницей,

что

продолжительности операций являются средневзвешенными

значениями.

Критический путь определяется

так

же,

как

было

описано

выше,

его продолжительность используется по тому

же назначению. Основное различие между методом однознач-

ной

оценки продолжительности операций

методом

тремя

оценками

(оптимистической, наиболее вероятной

пессими-

стической)

заключается

том,

что во

втором случае можно оп-

ределить степень вероятности завершения проекта

заданные

сроки.

На

рис.

3.5

изображен итоговый сетевой график

для

рассматриваемого

нами проекта

со

всеми рассчитанными

па-

раметрами.

Поскольку

данном

сетевом

графике

два

критических

пути,

необходимо

принять решение, какие дисперсии

сле-

дует

использовать,

чтобы

максимально точно определить

вероятность выполнения проекта

заданный срок. Тради-

ционный

подход

заключается

использовании

пути

наи-

большей суммарной дисперсией, поскольку

этом

случае

внимание управленческого персонала

будет

направлено

на

операции, которые

имеют

большой разброс оценок

про-

должительности,

значит

обширную дисперсию. Следо-

вательно,

нашем примере

для

определения вероятности

завершения проекта должны

быть

использованы дисперсии

операций

А, С, F и G.

Таким образом,

£<т£

+ 2,78 + 0,11 + 0 =

11,89.

Предположим,

что ме-

неджер

хочет

узнать, насколько вероятно завершить реали-

зацию проекта

за 35

недель,

т.е. D

= 35. Раньше было

оп-

Таблица

3.2. Ожидаемое время и дисперсии для операций примера 3.2

Оценка

продолжительности

Ожидаемое

время Дисперсия

продолжитель-

ностей

операций

(<?)

Операция

Конструирование

Изготовление опытного

образца

Подбор оборудования

Тестирование опытного

образца

Выбор оборудования

Разработка технологии

Составление итогового

отчета

Обозначение

операции

a+4m+b

2,78

0,11

1,78

0,11

Puc 3.5. Итоговый сетевой график проекта создания новой модели компьютера, по-

строенный на основе трех оценок продолжительности операций

Глава

3. Управление проектами

ределено,

что

ожидаемое время окончания проекта состав-

ляет

недель. Подставив

эти

значения

формулу

получаем

D-TE

35-38

Z =

•

-0,87.

В соответствии

Приложением

находим, что значе-

нию

Z—

—

0,87

соответствует

вероятность 0,19. Это озна-

чает,

что

менеджер проекта имеет лишь 19%-ный шанс

выполнить проект

35-недельный срок. Обратите внима-

ние,

что

данная степень вероятности

характеризует,

по

сути, только критический

путь

ACFG.

Поскольку

сете-

вом графике есть

еще

один критический путь,

также

другие

пути, которые

ходе

реализации проекта

тоже

могут

стать критическими, фактическая вероятность

вы-

полнения

проекта за

недель

будет

меньше

0,19.

Текущая корректировка графиков проекта

Очень важно, чтобы фактическое выполнение графика

проекта оставалось наиболее близким

исходному

гра-

фику

на

протяжении всего периода реализации проекта.

На

графике отображают

ход

выполнения работ проекта,

что позволяет обнаружить отклонения

тот момент, когда

еще есть время

для их

устранения.

С их

помощью также

отслеживают, как

расходуются

средства,

определяют

да-

ты проведения частичных платежей.

И все же

нередки

случаи, когда

за

выполнением графика следят

без

долж-

ного внимания или вообще его игнорируют.

Недавно проведенное исследование, посвященное рабо-

те менеджеров проектов, подтвердило, что

этой сфере

на

пути

успеху

существует

немало возможных препятствий

(врезка "Типичные проблемы менеджеров проектов").

Модели

типа

"время-затраты"

На

практике менеджеры проектов

уделяют

затратам

не

меньше внимания, чем сроку выполнения проекта.

связи

с этим были разработаны

так

называемые модели типа

"время—затраты"

(Time-Cost Models). Эти модели представ-

ляют собой расширенный вариант методов PERT

СРМ

используются для создания графиков минимальных затрат

(Minimum-Cost Schedule) для всего проекта

целом

кон-

троля над расходами

ходе

реализации проекта.

Составление сетевого графика с

минимальными

затратами

(компромисс время-затраты)

ОСНОВНОЙ предпосылкой составления графика мини-

мальных затрат является

то, что

между

сроком выполне-

ния

операции

стоимостью проекта

существует

опреде-

ленная

взаимосвязь. Если нужно ускорить выполнение

операции,

то

затрачиваются дополнительные

средства

на

такое ускорение операции, сохраняя при этом

средства

на

поддержание (либо продолжение) проекта. Затраты,

свя-

занные

досрочным выполнением операций, получили

название

прямых

издержек

операций

(Activity

Direct Costs),

они увеличивают издержки

по

проекту

целом. Такие

издержки обычно связаны

рабочей силой, например

за-

траты

на

оплату сверхурочной работы, наем дополнитель-

ных работников, перемещение рабочих

других

опера-

ций;

либо

ресурсами: закупка или аренда дополнитель-

ного

или

более эффективного оборудования

использование дополнительных вспомогательных

уст-

ройств

приспособлений.

Издержки, связанные

поддержанием проекта, назы-

вают

косвенными

издержками

проекта

(Project Indirect

Costs).

ним относятся накладные расходы,

расходы

на

содержание производственных помещений, дополнитель-

ные издержки

виде перерасходов каких-либо ресурсов

(Resource Opportunity Costs),

также,

определенных

контрактных ситуациях, издержки

на

выплату штрафов

или

на

неучтенные поощрительные платежи. Поскольку

прямые

издержки

операций

косвенные

издержки

проекта

на

протяжении проекта

действуют

разнонаправленно, при

составлении графика затрат очень важно определить

та-

кую продолжительность проекта,

при

которой

они

были

бы сведены

минимуму, или, иными словами, найти

зо-

лотую

середину

компромиссе время—затраты.

Процесс поиска такого компромисса состоит

из

пяти

описанных дальше этапов.

Для их

пояснения рассмотрим

простой сетевой график, состоящий

из

четырех

операций,

взятых

из

графика, изображенного

на

рис.

3.3.

Наш

но-

вый график показан на рис.

3.6.

Предположим также, что косвенные издержки остают-

ся

неизменными

на

протяжении восьми дней,

затем

увеличиваются на 5 долларов

день.

Постройте

сетевой

график.

Этот график должен вклю-

чать

следующие

данные по каждой операции:

a) нормальная стоимость (Normal Cost —

NQ, т.е.

наи-

меньшая ожидаемая стоимость данной операции.

(На

графике

это

меньшее

из

двух

числовых показателей

затрат, указанных под каждым

узлом

на

рис.

3.6 );

b) нормальный срок (Normal Time — NT), время, соот-

ветствующее

нормальной стоимости;

c) продолжительность досрочного выполнения опера-

ции

(Crash Time — СТ), наименьший срок,

течение

которого можно выполнить операцию;

d) стоимость досрочного выполнения операции (Crash

Cost —

CQ, т.е.

стоимость, соответствующая уско-

ренному выполнению операции.

Определите

приращение

стоимости

при

досрочном

выпол-

нении

каждой

операции

за

единицу

времени

(предположим,

за

день).

Взаимосвязь

между

временем выполнения опе-

рации

и ее

стоимостью можно графически отобразить,

нанеся

координаты

СС

и СТ на графике

соединив

их

с координатами

NT и NC с

помощью выпуклой,

вогнутой

или

прямой линии, либо каким-либо

другим

способом,

зависимости

от

структуры

фактической

себестоимости выполнения операции.

нашем примере

на

рис.

3.6

для

всех

операций примем линейную связь

между

продолжительностью

стоимостью. Такое

допущение очень часто применяется

на

практике,

по-

скольку оно упрощает определение дневного прираще-

ния

стоимости

при

досрочном выполнении операции.

Часть

Сущность

содержание

операционного

менеджмента

Типичные

проблемы менеджеров проектов

Несмотря

на то, что 84% менеджеров проектов отвечают за то, чтобы управляемый ими проект не вы-

ходил

за рамки

бюджета,

на решение этой задачи они затрачивают не более 15% рабочего времени. Со-

гласно данным обзора работы менеджеров проектов, составленного агентством

Zweig

White &

Associates

(r.

Натрик,

штат Массачусетс), 16% менеджеров не всегда

даже

знают, какой именно

бюджет

выделен на

реализацию их проекта.

Данное исследование также показало, что многие менеджеры проектов (19%) считают самой сложной

своей задачей выполнение графиков и бюджетов. Это положение в определенной степени можно отнести

на

счет

двух

аспектов работы, на которые менеджеры жалуются чаще всего: недостаточная или неадек-

ватная поддержка персонала (10%) и ответственность без полномочий (9%).

Вообще менеджеры назвали несколько основных причин, которые мешают им работать в полную си-

лу; 17% заявили, что членам проектной группы редко либо никогда не позволяют ознакомиться с их

конкретной

долей участия в проекте. Кроме того, они зачастую не имеют достаточной подготовки. Толь-

ко

26% из опрошенных фирм проводят обязательное обучение менеджеров проектов; 40%

делают

это на

факультативной основе, а 29% не

делают

этого вообще. И

даже

в компаниях, обучающих своих менедже-

ров,

уровень обучения зачастую неудовлетворителен. И лишь меньше половины менеджеров проектов

получили подготовку к выполнению основных задач, таких как открытие и внесение новых заданий, от-

слеживание

хода

работ и составление

бюджета.

Основные

проблемы менеджеров проекта

6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Соблюдение

графиков

т-

и бюджета

Поддержка

персоналом

Управление

мотивация

ш-

персонала

Работа

с клиентами

Маркетинг

и развитие

19%

Источник.

"Project

Managers

Challenges",

Solutions,

December

1996,

p. 9.

Его,

в этом случае, можно легко получить через наклон

прямой

по следующей формуле:

CC-NC

Наклон

NT-CT'

Если

допущение о линейном характере этой взаимосвя-

зи

неправильно, стоимость досрочного выполнения

операции

придется определять графически для каждого

дня

операции, на который ее можно уменьшить. Вы-

числения

дневного приращения стоимости при ускоре-

нии

выполнения

всех

операций рассматриваемого нами

проекта приведены в табл. 3.3.

Определите

критический

путь.

В нашем простом примере

сетевого графика критический путь составит 10 дней. На

критическом пути

будут

расположены операции А, В и D.

Сократите

критический

путь

наименьшим

приростом

стоимости.

Самый простой метод выполнения этой зада-

чи заключается в следующем: начните с исходного нор-

мального графика, сократите его критический путь на