Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Управление

проектами

Этап 1. Постройте сетевой график

со

стоимостными

показателями

Этап 2. Определите

стоимость

единицы времени

ст

iln

2,1

ее

$10

Стоимость

операции

ее

от

Операция

NC.NT

1 2

Время

Этап 3. Определите

критический

путь

/—ч LS= 2

= 7

^^=7

7 LS = 7

EF=10 LF= 10

2 LS

EF=6

LF = 7

Рис. З.6.

Пример

процедуры

поиска

компромисса

время—затраты

Таблица

3.3.

Вычисление

дневного приращения стоимости при досрочном

выполнении

операций

Операция

CC-NC

NT-CT

CC-NC

Дневное

приращение

СТОИМОСТИ

ЧИСЛО

дней,

на

которое

можно

NT-CT

при

досрочном

выполнении

сократить

операцию

$10-6

$18-9

$8-6

$9-5

2-1

5-2

4-3

3-1

$18-9

5-2

$8-6

4-3

*Чтобы

сократить

путь

на

один

день,

обе

операции

Б и

должны

быть

выполнены

досрочно.

один день, удалив его из операции с наименьшей стои-

мостью. Затем проведите перерасчет, определите новый

критический путь и опять сократите его на один день.

Повторяйте эту процедуру до тех пор, пока продолжи-

тельность проекта не станет отвечать вашим потребно-

стям, либо до того момента, когда этот срок уже нельзя

будет

сократить. В табл. 3.4 отображен ряд последова-

тельных сокращений сетевого графика на один день.

Постройте

графики

прямых,

косвенных

общих

издержек

найдите

точку

минимальных

суммарных

затрат.

На

рис.

3.7 представлены такие графики для нашего при-

мера, причем принято, что косвенные затраты сохраня-

ются неизменными (10 долларов в день) на протяжении

восьми дней, а в последующих два дня увеличиваются

ежедневно на 5 долларов. График прямых издержек по-

строен на основе данных из табл. 3.4.

Сложив косвенные и прямые издержки каждого дня,

вы получите кривую общей стоимости проекта. Как видно

из

рис. 3.7, минимальное значение (40 долларов, т.е. 30

долларов прямых издержек, плюс 10 долларов косвенных)

этой

кривой приходится на восьмой день.

Общие

издержки

проекта

7 8

Продолжительность

(дни)

Рис. 3.7.

Графики

издержек

минимальная

стоимость

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

НОВАЦИЯ

Практическое

использование информационных систем для

управления

проектами

В 90-х

годах

произошел резкий всплеск интереса к методам и концепциям управления проектами, ко-

торый сопровождался значительным ростом предложения всевозможного специального программного

обеспечения.

Всего десять лет назад существовало лишь несколько пакетов таких программ, а на сегодня

разработано свыше 100 информационных систем для управления проектами, и применение их растет в

геометрической прогрессии. Так, например, сегодня на наши курсы менеджмента уровня MBA (Master of

Business

Administration — Магистратура экономики управления) почти половина студентов приходят,

имея

опыт пользователя такого программного обеспечения; а все остальные

умеют

работать как минимум

одной программе и обладают базовыми знаниями о нескольких

других

(таких как Microsoft Project for

Windows,

Primavera Project Planner, Time Line, Project Scheduler, Milestone, Schedule Publisher, Texim

Project).

В начале 90-х годов опыт работы с информационными системами для управления проектами

имели один-два

студента

в группе, а единственная программа, которой мы обучали, не предусматривала

управление издержками и распределение ресурсов по уровням, в ней

даже

нельзя было создать график

PERT

или Ганта. Предлагаем вашему вниманию краткое описание

трех

основных информационных сис-

тем, которые отлично справляются с этими задачами.

Программа Microsoft Project распространяется с отличным электронным учебным пособием, что явля-

ется одной из причин ее огромной популярности среди менеджеров, управляющих проектами средней

величины.

Данный пакет позволяет составлять графики расходования ресурсов, распределять ресурсы по

уровням и

между

операциями, а также осуществлять контроль издержек и создавать графики и отчеты,

полностью готовые к использованию. На рис. 3.8 вы видите один из примеров использования програм-

мы Microsoft Project.

Если

же основной вашей целью является составление

графика,

советуем воспользоваться программой Milestone,

Etc.

компании

Kidasa.

Созданные с ее помощью графики

Ганта способны отображать

даже

взаимозависимость

между

операциями

по мере развертывания проекта, и, если в

ходе

реализации

проекта графики нуждаются в обновлении,

данные о начале и окончании операций в них легко заме-

няются

новыми.

наконец, при работе над очень крупными проекта-

ми

или

даже

программами, состоящими из нескольких

проектов,

чаще

других

используется программа Primavera

Project Planner. Так, например, именно ее выбрали для

управления многомиллионным проектом восстановления

Центра

мировой торговли, разрушенного террористами 26

февраля 1993

года

(более подробное описание ее исполь-

зования

представлено в начале данной главы). Программа

анализа риска для казино Монте-Карло, также созданная

компанией

Primavera,

использовалась для определения

того, каким временем и суммами

следует

рисковать при

различных допущениях.

Несомненно,

вас заинтересует новейшая информация о последних программных продуктах этой ком-

пании.

Вы можете ознакомиться с ней на

Web-сервере

компании

Primavera

Systems,

Inc. по

адресу

http://www.primavera.com.

Глава 3.

Управление

проектами

Таблица

3.4.

Последовательное

сокращение

продолжительности проекта на один день

Текущий

кри-

тический

путь

ABD

ABCD

Оставшееся

количество

дней,

на которое

можно

сократить

операцию

Нормальные

сроки

стоимости

всех

операций

А-1.В-3,

D-2

A-1.B-3.D-1

А-1,

В-3

А-1,В-2,С-1

В-2,

С-1

В-1

Дневное приращение

стоимости

при

досрочном

выполнении

операции

А-4, В-3,

D-2

А-А

В-3,

D-2

А-4,

В-3

А-4, В-3,

С-2

В-З.С-2

В-3

Операция

наимень-

шей

стоимостью,

под-

лежащая ускорению

А*

В и С**

Общая

стоимость

всех операций

в се-

тевом

графике

($)

Продолжительн

ость

проекта

(дней)

*Чтобы

сократить критический путь на один день, сократите либо одну операцию А, либо операции

Б и С

одновременно (поскольку

сокращение операций В и С по отдельности приведет не к укорачиванию,

а к

изменению критического пути).

**Чтобы

сократить путь на один день, обе операции В и С должны

быть

выполнены досрочно.

Разработка маркетинговых планов

Распределение обязанностей

Сводное планирование

Подбор дизайнера

Подбор разработчиков

Анализ

производственных

процессов

Подбор нового производственного

персонала

Проектирование прототипов

Подготовка нового производствен-

ного

персонала

Анализ

прототипов

Окончательный

выбор

Подготовка рекламы, предназна-

ченной для соотечественников

Составление предварительных

пресс-релизов

Одобрение пресс-релизов

Одобрение

рекламных

материалов

Создание рекламы

Выпуск

Дата

начала

операции

9/ 9/97

797

10/

7/97

10/14/97

10/

7/97

10/14/97

10/

7/97

10/21/97

10/23/97

10/30797

11/

6/97

11/20797

9/97

12/15/97

12/29/97

12/16/97

12/30/97

1/20/98

3798

9/98

2/23/98

1997

1998

Sep.

Oct. Nov. Dec. Jan. Feb.

Запланированная

некритическая

Фактическая

некритическая

Резерв времени

Проект:

РАЗРАБОТКА

Запланированная

., . . .

критическая

rss*\

Фактическая

^^ш

критическая

^^"

Этапы

ШШШ

Дата:

октября

1997

г., 12:00 AM

Рис.

3.8. Пример графика Ганта, созданного с помощью

программы

Microsoft Project

Управление

ресурсами

Кроме

составления графика, необходимо правильно

распределить ресурсы

между

всеми заданиями и контро-

лировать их использование. Благодаря современным ком-

пьютерным программам менеджеры имеют возможность с

максимальной

оперативностью определять, имело ли ме-

сто избыточное выделение ресурсов или расходование ре-

сурсов в большем объеме, чем предусмотрено.

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Устранить такие нежелательные ситуации можно, либо

добавляя ресурсы, либо изменяя график. При этом ресурсы

можно высвободить, сдвигая сроки выполнения задания на

более поздние

даты

пределах

его резервного времени.

Компьютерные информационные системы для управле-

ния

проектами (Project Management Information

Systems

—

PMIS)

позволяют скорректировать использование ресурсов,

устанавливая в графике определенные приоритеты (врезка

"Практическое использование информационных систем

для управления проектами")- При этом можно пользовать-

ся

несколькими эмпирическими правилами. Так, вы може-

те указать, что выполнение второстепенных заданий

следу-

ет отложить до тех пор, пока не

будут

выполнены перво-

степенные.

Отслеживание хода выполнения

проекта

Реальная деятельность при управлении проектом начина-

ется сразу после его старта. Фактический ход непременно

будет

отличаться от исходного, запланированного порядка. С

помощью компьютерной техники можно разработать не-

сколько вариантов планов и с ними сравнивать фактические

результаты

на конкретную

дату

каждого месяца.

помощью

графика

Ганта

можно просто и быстро об-

наруживать любые отклонения, накладывая текущий гра-

фик

выполнения проекта на исходный. Можно воспользо-

ваться также и электронными таблицами, в которые вво-

дится та же самая информация. В этом

случае

отклонения

текущих дат начала и конца операций от плановых также

будут

очевидны, а для того, чтобы выделить только те зада-

ния,

окончание которых по графику отложено на

дату,

позднее чем по первоначальному плану, можно воспользо-

ваться "скользящим фильтром", который временно исклю-

чает

из контроля выполненные задания.

Управление с использованием

метода

исключения

можно также применять при определении расхождений

между

бюджетными и фактическими издержками.

Что следует учитывать при

использовании

методов

PERT

СРМ

При

проведении анализа с использованием методов

PERT

и СРМ приходится основываться на определенных

допущениях. В этом

разделе

вашему вниманию предлага-

ется описание некоторых из этих допущений и пояснения

ним. Один из наиболее сложных для управленческого

персонала моментов связан с пониманием статистических

методов, на которых основан анализ с использованием

трех

оценок продолжительности операций, ^-распре-

деление продолжительности операций, три оценки их

продолжительности, дисперсия операций и использование

нормального распределения (Normal Distribution) для оп-

ределения вероятности завершения проекта в намеченный

срок

— все эти понятия вызывают непонимание, что в

конечном итоге приводит к недоверию и отказу от их ис-

пользования. Следовательно, менеджерам

следует

позабо-

титься о том, чтобы люди, ответственные за управление и

наблюдение за

ходом

выполнения той или иной опера-

ции,

разбирались в этих статистических приемах.

Допущение.

Для каждой операции

существуют

точно оп-

ределенные начальное и конечное положения на оси

времени.

Пояснение.

Содержание проектов, особенно сложных, в

ходе

выполнения изменяется, вследствие

чего

времен-

ное положение операций в сетевом графике отличается

от первоначального. Кроме того, сам факт точного оп-

ределения продолжительности операций и построения

сетевого графика

свидетельствует

об ограничении гиб-

кости, необходимой для того, чтобы успешно управлять

изменениями

ходе

выполнения проекта.

Допущение.

Существует

возможность выстроить цепь по-

следовательности операций проекта и определить взаи-

мосвязи

между

операциями.

Пояснение.

Последовательность операций не

всегда

можно точно определить заранее. Определение порядка

выполнения последующих операций зависит от выпол-

нения

предыдущих

и по

ходу

выполнения проекта при-

ходится пересматривать последовательности операций.

Методы PERT и СРМ, в своей базовой форме, не обес-

печивают возможности решения данной проблемы, но в

последнее время разработан ряд новых методов, позво-

ляющих менеджерам находить несколько вспомогатель-

ных, непредвиденных путей с

учетом

фактических от-

клонений

по каждой отдельной операции.

Допущение.

Продолжительность проекта определяется

критическим

путем

и основное внимание при осущест-

влении проекта менеджер должен

уделять

ему.

Пояснение.

Утверждение, что общий срок завершения

проекта определяется критическим

путем

с наибольшей

продолжительностью (или

путем

с нулевым резервом

времени),

полученным в

результате

сложения значений

ожидаемого времени операций, не

всегда

справедливо.

ходе

выполнения проекта нередко случается, что ка-

кая-либо операция, не находящаяся на критическом пу-

ти,

откладывается настолько, что это приводит к увели-

чению срока всего проекта. По этой причине было

предложено концепцию критического пути заменить

концепцией

"критической операции" как основного

фокуса усилий менеджера. При таком

подходе

внима-

ние

будет

сконцентрировано на тех операциях, которые

обладают

высокой потенциальной возможностью от-

клонения

лежат

на пути, "близком к критическому".

Другими словами, может существовать такой путь, ко-

торый включает операции с некоторым резервом време-

ни

и который может стать критическим, если

будет

за-

держано выполнение одной или нескольких лежащих на

нам операций. Очевидно, что чем выше степень парал-

лельности в сетевом графике, тем выше вероятность

существования одного или нескольких путей, близких к

критическому. И наоборот, чем больше сетевой график

приближен к одной цепочке операций, тем меньше ве-

роятность, что в нем

будет

путь

такого рода.

Глава 3. Управление проектами

Допущение.

Продолжительность операций в системе

PERT

основывается на /J-распределении, а дисперсия

всего проекта предположительно равна сумме диспер-

сий

операций,

составляющих критический путь.

Пояснение.

Несмотря на то, что первоначально, по ряду

веских причин, было выбрано ^распределение, каждый

компонент

данного статистического приема вызывает

определенные сомнения. Во-первых, расчетные форму-

лы,

по сути, являются модификацией среднего значения

/^-распределения и дисперсии, которые при сравнении с

исходными формулами

могут

обнаружить абсолютные

ошибки

около 10% для ожидаемого времени и 5% для

дисперсии.

Во-вторых, при условии, что распределение

продолжительности операции характеризуется одномо-

дальностью, непрерывностью и неотрицательными зна-

чениями,

другие

распределения с подобными характе-

ристиками

дадут

иные показатели дисперсии и среднего

значения.

В-третьих,

определение целых

трех

"обосно-

ванных" оценок продолжительности для введения в

формулу

ведет

к некоторым организационным пробле-

мам — зачастую чрезвычайно сложно получить

даже

од-

ну более или менее правильную оценку, не говоря уже о

трех,

а субъективное определение значений а и b не

слишком

помогают решить эту

задачу.

наконец, скептическое отношение к использованию

сетевых методов в управлении проектом часто основыва-

ется на их стоимости. Правда,

следует

заметить, что стои-

мость применения методов PERT и СРМ редко превыша-

ет 2% общей стоимости проекта. Если к такому анализу

добавляется составление различных отчетов и структуры

работ проекта, он становится несколько дороже, но и в

этом

случае

стоит не больше 5% общей стоимости проек-

та. Однако эти дополнительные расходы обычно полно-

стью компенсируются экономией, которая достигается

благодаря составлению более точного и гибкого графика

сокращению сроков выполнения проекта.

Резюме

Несмотря

на то, что значительная часть данной главы

посвящена

обсуждению методов использования сетевых

графиков,

нам хотелось бы еще раз особо подчеркнуть ог-

ромную важность коллективной (групповой) работы. Эф-

фективное

управление проектами значительно более

сложный процесс, чем простое использование графиков

PERT

и СРМ. Оно

требует

четкого распределения ответ-

ственности за выполнение тех или иных работ, четкой

системы своевременной подачи отчетов о

ходе

проекта и

правильного управления персоналом.

Существуют причины, по которым проект может

"провалиться". Наиболее серьезная из них заключается в

недостаточном внимании к фазе планирования. Кроме

того, выполнение проекта, как правило, заканчивается

неудачей, если проектная группа

хоть

и доверяет своему

руководителю, но не выполняет его требований, а также

если в команде нет талантливого менеджера.

ООзор формул

Ожидаемое время

ЕТ =

a+4m+b

Дисперсия

(о\2) продолжительности операций

Ь-а

Аргумент

функции Лапласа

(3.1)

(3.2)

(3.3)

Задачи

решениями

Задача

В следующей таблице приводится перечень операций,

входящих в некий проект, с указанием времени, необхо-

димого для выполнения каждой операции.

Операция

Продолжительность,

Ближайшая

предшествую-

дни

щая

операция

C,D

Е, F

Составьте сетевой график проекта.

Укажите ранние сроки начала и окончания операций.

Определите критический путь.

Что произойдет, если продолжительность выполнения

операции

будет

увеличена с

двух

дней до

четырех?

Решение

Ответы на вопросы а), Ь) и с) приведены на

следую-

щем рисунке.

Появится

новый критический путь: A, D, F, G, I

про-

должительностью 23 дня.

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Задача

В следующей таблице отображен намеченный порядок

выполнения операций, время, необходимое для выполне-

ния

каждой операции в нормальном и ускоренном режи-

ме, а также стоимость нормального и досрочного выпол-

нения

строительного проекта.

Найдите критический путь и оцените продолжитель-

ность данного проекта.

Продолжительность каких операций можно уменьшить

для сокращения срока выполнения всего проекта на три

недели? Какова окончательная общая стоимость проекта?

Решение

Построение сетевого графика данного проекта приве-

дено на следующем рисунке.

Критический путь проходит через операции А, В, D, Н,

I. Нормальное время выполнения проекта составляет 22

недели.

• 1-я

неделя.

Критический путь — А В D Н I. Самой де-

шевой является операция А — 500 долл. Критический

путь не изменяется.

2-я

неделя.

Стоимость операции А по-прежнему самая

низкая

(500 долл.). Критический путь не изменяется.

3-я

неделя.

Поскольку возможности сокращения опе-

рации

А уже исчерпались, выбирать приходится

между

(3000

долл.), D

(2000

долл.), Я

(2333

долл.) и /

(9000

долл.). Очевидно, что выбор падет на операцию D

(2000

долл.).

0 4 /

(к)

/* з

Ч 4

(с

б/

13 ^

I )

Операция

Предшествую-

щая операция

—

в,

Е, F

D, Е

Н, G

Стоимость

нор-

мального

выпол-

нения, тыс. долл.

Необходимое время

(недели)

Нормальный срок

выполнения

Стоимость

досроч-

ного

выполнения,

тыс. долл.

Стоимость

Время досрочного

вы-

Стоимость

нормального

полнения выполнения, тыс. долл.

Нормальный

срок

выполнения

Время дос-

рочного

вы-

полнения

Приращение

стоимо-

сти

неделю, долл.

500

3000

2000

1000

6000

2333

9000

Стоимость

досрочного

выполнения, тыс. долл.

Время,

на

которое

можно

сократить,

недель

Глава

3. Управление проектами

Таким

образом, общая стоимость проекта (в тыс.

долл.), сокращенного на три недели,

будет

такой:

Итого

Вопросы

для контроля и обсуждения

1. Дайте определение управлению проектами.

2. Опишите либо дайте определение следующим поняти-

ям:

структура

работ проекта, программа, проект, зада-

ние,

подзадание, пакет работ.

3. Каковы основные причины составления недостаточно

точного и правильного графика проекта?

4. Обсудите графики, изображенные на рис. 3.1. Если бы

вы были менеджером данного проекта, не хотелось бы

вам иметь какие-либо

другие

его графические интер-

претации?

5. Какими характеристиками должен обладать проект, что-

бы к нему можно было применить метод критического

пути? Проекты какого типа традиционно анализирова-

лись с помощью данного метода?

6. Какие допущения лежат в основе составления фафика

минимальных затрат? Все ли они в равной степени

практически обоснованы?

7. "Наблюдение за

ходом

проекта должно быть сосредото-

чено на критическом пути". Прокомментируйте это ут-

верждение.

8. По каким причинам субподрядчики государственных

проектов стремятся, чтобы выполняемые ими операции

находились на критическом пути? При каких условиях

они

постараются избежать этого?

Задачи

1. Проект состоит из перечисленных в таблице операций.

Составьте сетевой фафик проекта.

Операция

Предшествующая

операция

Продолжительность,

недель

—

В,

Е, F

a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.

b) Какие из них составляют критический

путь?

c) Сколько недель займет выполнение проекта?

d) Какой резерв времени имеет операция Ш

2. Составьте фафик выполнения операций, приведенных в

следующей таблице, воспользовавшись для этого мето-

дом СРМ.

a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.

b) Какие операции образуют критический

путь?

c) Предположим, вы

хотите

максимально сократить

время выполнения проекта, и у вас есть возможность

ускорить выполнение операций В, С,

и G (все или

выборочно) на две недели. Какие операции вы со-

кратили бы?

d) Какими

будут

новый критический путь и наиболее

раннее время завершения проекта?

Операция

Предшествующая

операция

—

С D

E.G

Продолжительность,

недель

3. Научно-исследовательский отдел планирует принять

участие в крупном проекте по разработке новой комму-

никационной

системы для самолетов коммерческого на-

значения.

В следующей таблице перечислены операции,

их продолжительность и необходимая последователь-

ность выполнения.

Операция

a) Начертите сетевой фафик.

b) Какие операции образуют критический

путь?

c) Сколько недель займет выполнение проекта?

d) Какие операции имеют резерв времени и каков этот

резерв?

Предшествующая

операция

—

D.F

Е, G, Н

Продолжительность,

недель

Часть

Сущность

содержание операционного менеджмента

4. Строительный проект включает 10 операций, приведен-

ных в следующей таблице.

a) Начертите сетевой график выполнения этих операций.

b) Определите критический путь.

c) Если операции 1 и 10 сократить невозможно, а опе-

рации

2-9 можно сократить минимум на одну неде-

лю каждая, что обойдется в 10 тыс. долл. в неделю,

какие

операции вы выбрали бы для сокращения на

четыре недели срока завершения проекта?

Номер

операции

Предшествующая

операция

—

2,3

6,7

8,9

Продолжительность,

недель

5. В следующей таблице отображены данные по проекту. Со-

ставьте для него график с использованием метода PERT.

a) Составьте сетевой график выполнения операций.

b) Как проходит критический

путь?

c) Каково ожидаемое время завершения проекта?

d) Какова вероятность выполнения данного проекта в

течение 16 дней?

Операция

Предшествующая Продолжительность,

операция

дней

—

С,

F, G

6. На следующем рисунке представлен сетевой график

операций,

отображающий продолжительность каждой

операции

в неделях.

a) Определите критический путь.

b) Сколько недель потребуется на завершение проекта?

c) Предположим, операцию F можно сократить на две

недели, а операцию В — на одну. Как это скажется

на

дате

окончания всего проекта?

7. В следующей таблице представлен план проекта.

Номер

задания

Предшествующее

a m

задание

—

5,6

д,

a) Составьте соответствующий сетевой график.

b) Укажите критический путь.

c) Каково ожидаемое время завершения проекта?

d) Предположим, что, затратив дополнительно 1500

долл., вы сможете добиться одного из перечислен-

ных ниже результатов:

•

сократить выполнения задания № 5 на два дня;

•

сократить выполнения задания № 3 на два дня;

•

сократить выполнения задания № 7 на два дня.

Если

вы экономите 1000 долл. за каждый день, на ко-

торый вам удается сократить ранний срок завершения

проекта, какую из перечисленных выше

трех

операций

вы

будете

сокращать?

Какова

вероятное

ь того, что на выполнение данного

проекта потребуется больше 30 дней?

8. На приведенном ниже рисунке изображен сетевой гра-

фик,

на котором под узлами указана продолжительность

каждой операции в днях.

a) Определите критический путь.

b) В следующей таблице перечислены данные для нор-

мального и досрочного выполнения проекта и о со-

ответствующих затратах на каждую операцию.

Глава

3. Управление проектами

Если вам необходимо сократить данный проект на че-

тыре дня, перечислите по порядку, какие операции вы

будете

сокращать и как изменится стоимость их вы-

полнения

результате

этих мероприятий.

Опера-

Нормаль- Время дос-

Стоимость

ция ный срок рочного

выпоте-

выполне-

ния, дней ния, дней

нормаль-

ного

вы-

полнения,

тыс. долл.

СТОИМОСТЬ

досрочного

вполнения,

тыс. долл.

4,5

9. Отдел счетов головного офиса сети универмагов ежеме-

сячно

подготавливает отчеты о товарно-материальных

запасах, которые

будут

использоваться агентами по за-

купкам. С учетом представленной ниже информации

воспользуйтесь методом критического пути и ответьте

на

следующие вопросы.

a) Сколько времени потребуется на весь процесс.

b) Выполнение каких заданий можно задержать, не вы-

зывая при этом задержки позднего срока начала сле-

дующей за ним операции.

Операция и ее описание Предшесг- Продолжи-

вующая

тельность,

операция часы

А Начало

Создание

компьютерных

рас-

печаток

данными

покупках

клиентов

Получение

данных

учета

то-

варных

запасов

за

истекший

месяц

Согласование

объединение

данных

покупках

данных

учета

товарных

запасов

Составление

общих

отчетов

товарных

запасах

отделами

универмага

Определение

количества

по-

вторных

заказов

на

после-

дующий

период

Подготовка

отчетов

товар-

ных

запасах

для

агентов

по

закупкам

Завершение

В, С

D.F

10. Рассмотрите изображенный на следующем рисунке се-

тевой график.

a) Определите критический путь и нормальный срок

завершения данного проекта.

b) На основе нижеприведенных данных сократите срок

окончания

проекта на три недели. Исходя из линей-

ной

функции изменения затрат в каждый сокращен-

ный

день, поэтапно покажите, как вам удастся вло-

житься в новый график.

Опера-

Нормаль-

Стоимость

Время дос-

Стоимость

ция ныйсрок нормально- рочного досрочно-

выполне- го

выпол-

ния, недель нения, тыс.

долл.

выполне-

ния, не-

дель

го

выпол-

нения, тыс

долл.

11.

Изображенный на следующем рисунке сетевой график

содержит оценки нормального срока продолжительно-

сти операций, в неделях.

a) Найдите критический путь.

b) Какое время понадобится для завершения проекта?

c) Какие операции имеют резерв времени? Каков он?

d) Ниже представлена таблица, содержащая данные от-

носительно нормального и досрочного выполнения

операций и соответствующей стоимости их выпол-

нения.

Какие операции следовало бы сократить с

тем, чтобы наиболее оптимально уменьшить срок

выполнения

проекта на две недели? Каковы

будут

дополнительные издержки? Изменится ли график

критического пути?

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Операция

Нормальный срок

выполнения,

недель

Время досрочно-

Стоимость

нор-

Стоимость

дос-

го

выполнения,

мального

выполне-

рочного

выпол-

недель ния, тыс. долл. нения, тыс. долл.

Ситуация

для

аи;

10,2

4,5

ализа

№

Время,

на

которое

можно

сократить

операцию, недель

Приращение

стоимости

неделю,

долл.

Папа:

Мама:

Мэри:

Мама:

Папа:

Мэри:

Папа:

Мама:

Студенческая

свадьба

(А|

31 марта прошлого

года

Мэри Джексон ворвалась в

гостиную своих родителей и объявила, что она и ее

друг

по

колледжу Лэрри

Адаме

решили пожениться. Оправив-

шись

от первого потрясения, мама обняла

Мэри,

поздра-

вила ее и спросила: "И когда же свадьба?". За этим во-

просом последовал следующий диалог.

Мэри:

22 апреля

Мама: Что?!

Папа:

Свадьба Адаме—Джексон

будет

главным собы-

тием

года

в нашем городке. Зачем же так спе-

шить?

Мэри:

Потому что в это время

цветут

вишни, и свадеб-

ные

фотографии получатся очень красивыми!

Мама: Но, дорогая, мы не успеем все подготовить.

Помнишь,

сколько всего нам пришлось делать,

когда выходила замуж твоя сестра? Даже если

мы приступим к работе завтра, все равно по-

требуется время чтобы заказать церемонию

венчания

в церкви и зал для приемов. Они

требуют,

чтобы заявку подавали минимум за

17 дней. На украшение церкви также

уйдет

не

меньше

трех

дней. Хотя... Думаю, если запла-

тить долларов на 100 больше, то этот срок

можно было бы сократить до 10 дней.

Папа:

Ничего себе!

Мэри:

Да, знаете, я

хочу,

чтобы свидетельницей на

моей свадьбе была Джейн Саммерс.

Папа:

Но она же сейчас в Гватемале, в Корпусе Ми- Папа:

ра? Ей понадобится не меньше 10 дней, чтобы

собраться и приехать сюда. Мама:

Мэри:

Да, но если она полетит самолетом, то

будет

Папа:

здесь уже через два дня. А это всего какие-то

500 долларов. Ей все равно стоит приехать

раньше,

ведь надо еще подогнать ее наряд.

Ничего себе!

Мэри:

Мама:

А угощенье! Чтобы отобрать продукты, пригото-

вить еду и сервировать столы, нам понадобится

Мама:

два дня, а в ресторане "У Джека"

требуют,

что-

бы заявка подавалась не менее чем за 10 дней

до пробного ужина (накануне свадьбы).

Да, мам, а можно, я

буду

в твоем платье?

Ну, конечно, но надо

будет

заменить кружева.

Их

можно заказать в Нью-Йорке, ведь нам все

равно придется заказывать материал для платьев

свидетельниц. На заказ и получение материала

уйдет

восемь дней. Но сначала надо, чтобы они

прислали образцы, а это еще три дня.

Если

сделать заказ авиапочтой, а это

будет

сто-

ить на 25 долларов дороже, можно

будет

полу-

чить материал и кружева уже через пять дней.

хочу,

чтобы платья сшила миссис Уатсон.

Но

она берет 120 долларов в день!

Если

бы мы все сшили сами, на это ушло бы

11 дней. А если бы миссис Уатсон согласилась

помочь,

то этот срок можно было бы сократить

до шести дней, и мы заплатили бы по 120 дол-

ларов только за эти дни.

Но

хочу,

чтобы это делала именно она, и

никто

другой!

Два дня займет последняя примерка. Обычно

еще два дня

уходит

на то, чтобы почистить и

отгладить новые платья, но если заплатить в

нашей

новой химчистке дополнительно 30

долларов, это сделают за день.

Все должно быть сделано ко дню накануне

свадьбы, а это уже через 21 день.

Но

мы кое о чем забыли. О приглашениях.

Надо

заказать их в типографии Боба, а у него

на

изготовление приглашений обычно

уходит

12 дней. Но я совершенно уверен, что, если

мы заплатим ему на 35 долларов больше, он

сделает все за пять дней.

Дня

три

уйдет

на то, чтобы выбрать образец

приглашения.

И, кроме того, надо, чтобы на

всех

приглашениях был напечатан наш адрес.