Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Операционная

стратегия

конкурентоспособность

Стратегический

замысел

—>•

Запросы потребителей

Новые

товары

Выпускаемые

товары

Создание

нового

товара

Научно-

иссле-

дователь-

скиеи

конструк-

торские

.работы

фина>

ч. мене;

Приоритеты

совершенствования

потребностей

Выполнение заказов

послепродажное

обслуживание

•

Качество Надежность

бт(яь

Цена

Скорость

V \

Возможности

предприятия

~~~"^\

/^Операционные

возможности

^^\

^^Возможности

поставщики!)^'

Техноло

Интегрир

ная прои

ственн

смете»

1СОВЫЙ

ркмент

гия

иван-

звод-

ая

ла

Системы

Система

"точно

в срок"

УГ

ерсонал

сеобщее

равление

ачеством

Сбыт

зпомогательные

платформы

Информационный

Управление

менеджмент

персоналом

^^/

Рис. 2.1. Структура операционной стратегии: от потребностей клиентов к выпол-

нению заказа

фортнее

чувствуют

себя, если налаженная

компании

система изменяется нерадикально

. Как правило,

таких

случаях

качестве удобной меры быстро внедряются

но-

вые продвинутые технологии

в уже

существующий

про-

цесс.

Сделать

это

несложно,

обычно такие мероприятия

сопровождаются повышенным энтузиазмом

служащих.

Однако,

несмотря

на

то,

что

использование новых техно-

логий,

как

правило, горячо приветствуется менеджерами

инженерами, работающими

компании,

оно

вовсе

не-

обязательно приводит

созданию отличительной ключе-

вой

компетенции,

т.е.

компетенции, которая могла

бы

способствовать завоеванию потенциальных потребителей.

По

мнению профессора Скиннера, компаниям, работаю-

щим

новом современном контексте напряженной

гло-

бальной конкуренции, необходимо

не

только наращивать

количество новых технологий,

но и

реструктурировать

всю систему освоения новой продукции таким образом,

чтобы

она

отличалась

была

бы

более эффективной

по

сравнению

теми системами, которые используются

лю-

быми

их

конкурентами.

следующем

разделе

описаны

основные

принципы выполнения этой важной задачи.

Wickham

Skinner,

"Three

Yards

and a

Cloud

Dust:

Industrial

Management

Century

End",

Production

and

Operations

Management, Spring 1996,

15-41.

Развитие

производственной

стратегии

Основные цели развития производственной стратегии

заключаются, во-первых,

правильном определении

(на

основе важнейших приоритетов, которые,

как

правило,

выясняются

результате

проведения маркетинговых

ис-

следований) конкретных требований

операциям

и, во-

вторых,

разработке планов, гарантирующих,

что

опера-

ционные

возможности

(и

возможности предприятия)

окажутся достаточными для выполнения этих требований.

Приоритеты

вырабатываются следующим образом.

Рынок

разбивается на сегменты по группам продукции.

2. Определяются требования

продукции,

структура

спро-

са

маржа прибыли для каждой группы.

3. Определяются критерии "победителей заказа"

"квалификаторов

заказа"

каждой группе.

4. Критерии "победителей заказа" преобразуются

в кон-

кретные требования

характеристикам операций.

Пример

такой процедуры

и его

обсуждение предлага-

ются вниманию читателя

во

врезке "Производственная

стратегия

фокусирование производства".

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Операционная стратегия в сфере

обспуживания

В фирмах, занятых обслуживанием, операци-

онная

стратегия, как правило, неотделима от

корпоративной.

Для большинства таких предпри-

ятий

система предоставления

услуг

и есть бизнес как та-

ковой,

и, таким образом, любое стратегическое решение

должно касаться операций. Однако руководители, зани-

мающиеся операциями, не всегда имеют такое же право

голоса, как руководители

других

функциональных под-

разделений фирмы. Так, например, решение добавить но-

вый

маршрут или расширить спектр предлагаемых в поле-

те

услуг

могут

принять специалисты по маркетингу во-

преки

протесту операционных менеджеров, которые

могут

считать такие нововведения нецелесообразными (такая же

ситуация наблюдается и в производственной сфере).

Обсуждению стратегии компаний, предоставляющих

услуги,

посвящена отдельная глава 5 этой книги, но мы

хотели бы обратить ваше внимание на то, что многие

стратегические концепции, описанные нами в производ-

ственной

сфере, применимы и сектору

услуг.

Так, напри-

мер,

для того чтобы сосредоточиться на предоставлении

какой-то

определенной

услуги,

сервисные фирмы также

могут

воспользоваться концепцией PWP (завод-в-заводе).

Например,

используя ее, больница может разбить свою

структуру

на отдельные подразделения, предназначенные

для обслуживания конкретных групп пациентов: кардио-

логическое, онкологическое, реабилитационное отделе-

ния,

отделы кадров и поставок. Крупные универмаги

также обычно группируют товары и

услуги

в так называе-

мые отделы, каждый из которых имеет своих целевых по-

купателей, систему заказа и

схему

расположения товаров

торговом зале, конкретную

структуру

товаропотока и

специальную стратегию. Каждый такой отдел —

будь

то

спортивная

одежда для женщин, отдел обслуживания по-

купателей, отдел мужской или детской одежды или отдел

хозяйственных принадлежностей — работает в конкрет-

ной

потребительской нише со специфическими запроса-

ми,

особенно если организация обслуживает разнообраз-

ных потребителей и рынки с разными потребностями.

Применимы

в сфере

услуг

и такие концепции, как

"победители заказов" и "квалификаторы заказов". Для

банков,

например, "квалификаторами заказов"

могут

быть удачное размещение зданий, удобное расположение

касс,

автоматов и офисов клерков. "Победителями заказа"

могут

стать специально отведенные часы для работы с

клиентами

другие

мероприятия, предназначенные для

завоевания

клиентуры.

Сущность роли операций в обеспечении конкуренто-

способности на корпоративном уровне в сфере обслужи-

вания

отображена в состоящей из четырех этапов модели,

представленной в табл. 2.2.

В первом столбце таблицы перечислены четыре этапа,

которые постепенно проходит сервисная компания в про-

цессе достижения высокого уровня конкурентоспособно-

сти.

В шапке таблицы приведены четыре основных кри-

терия,

которые должны учитываться операционными ме-

неджерами высшего звена при разработке стратегии. В

остальных ячейках представлена наша интерпретация

мнений,

высказанных высшими руководителями компа-

ний,

представляющих каждую из обсуждаемых стадий.

Относительно данной модели необходимо сделать сле-

дующие замечания. Во-первых,

следует

помнить, что ка-

ждая стадия, достигнутая конкретной фирмой, не являет-

ся

однозначной. Любая компания, работающая в сфере

услуг,

объединяет в себе уникальный набор вариантов ка-

чества обслуживания, кадровой политики и т.д. Она мо-

жет по разным показателям находиться на разных стадиях

описанной

нами модели или включать подразделения, ко-

торые находятся на более высокой или низкой стадии по

сравнению с остальными. Во-вторых, уровень конкурен-

тоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии

III

и IV), несмотря на то, что она еще не достигла наи-

лучших результатов по всем показателям (перечисленным

шапке таблицы). Такая ситуация возможна, если ком-

пания

исключительно эффективно работает в направле-

ниях,

наиболее важных для достижения

успеха.

В-

третьих,

следует

помнить, что обойти какую-либо из опи-

санных выше стадий невозможно. Каждая фирма должна

приобрести определенную квалификацию, прежде чем

достигнет уровня компетенции, который выделял бы ее

среди конкурентов; и она должна пройти стадию дости-

жения

такой компетенции, прежде чем сможет выйти на

мировой

уровень. (Однако некоторые компании проходят

все стадии очень быстро. Так, например, авиакомпания

Scandinavian

Airlines

System

(SAS) очень оперативно вне-

дрила в предлагаемый ею спектр

услуг

около 120 усовер-

шенствований,

что позволило ей всего за полтора

года

перейти с первой стадии на третью.)

Решение

проблемы

конкурентоспособности

В 1985

году

КОМИССИЯ

ПО вопросам производительно-

сти

труда

в промышленности (Commission on Industrial

Productivity) Массачусетсского технологического институ-

та (Massachusetts Institute of Technology) рекомендовала

следующие меры, способствующие повышению конку-

рентоспособности.

1. Уделяйте меньше внимания проектам, приносящим

кратковременную прибыль, и инвестируйте больше

средств в научно-технические исследования и конструк-

торские разработки.

2. Периодически пересматривайте корпоративную страте-

гию своей компании, включая в нее реакцию на изме-

нение

конкурентной ситуации на международном уров-

не.

Это, в свою очередь, означает рост уровня инвести-

ций

в персонал и оборудование с целью улучшения

производственных возможностей фирмы.

Глава

Операционная стратегия и конкурентоспособность

Производственная

стратегия и фокусирование производства

Процедура успешной сегментации производства,

результатом

которой является фокусирование про-

изводства, нередко заключается в решении, какие виды или группы продукции можно объединить в еди-

ный

сегмент вследствие

сходства

характеристик их рынков сбыта и/или потому, что их выпуск вьщвигает

одинаковые требования к производственной системе. Так, например, приведенная ниже таблица отобра-

жает,

как две группы товаров, выпускаемых одной и той же компанией — производителем точных при-

боров, отличаются по предъявляемым к их производству требованиям.

Отличительные

производст-

венные

характеристики

Продукция

Потребители

Характеристика технологий

Ассортимент

продукции

Изменение

конструкции

Выполнение поставок

Качество

Изменение

спроса

Объемы производства

Маржа прибыли

Внешние

достигаемые

приоритеты

"Победители заказа"

"Квалификаторы

заказа"

Внутренние достигаемые

требования

Группа

товаров

Стандартное медицинское

оборудование

Больницы

и клиники

Группа

товаров

Электронные измерительные приборы

Фирмы

—

изготовители медицинского

другого

комплексного оборудования

Невысокие технологии, периодически

Варьируется

от

узкоспециализированных

обновляемые

до

обычных

Узкий

—

всего

четыре

варианта

Редко

Широкий:

много видов и модификаций,

часто

по индивидуальным требованиям

заказчиков

Постоянный

процесс

Важность соблюдения времени вы- Важность своевременной доставки

полнения

заказа. Поставки осуществ-

ляются из запасов

Соответствие техническим

требова-

ниям/Соблюдение технологии

Зависит

от

периода финансового

года,

но.предсказуемо

Большие

Низкая

Цена

Соблюдение технологии

Время выполнения заказа

Технические требования

Качество

Себестоимость

Качество

Выполнение требований заказчика/

Соответствие техническим требованиям

Неравномерное и непредсказуемое

Средние или малые

От

низкой

до

очень высокой

Технические требования

Номенклатура продукции

Надежность поставок

Время выполнения заказа

Цена

Гибкость нового

продукта

Гибкость ассортимента

Надежность

Первая

группа представлена ассортиментом электронной аппаратуры, которая поставлялась из цехов

фирмы

непосредственно в больницы и клиники. Вторая группа продукции — более широкий ассорти-

мент измерительных приборов, которые сбывались фирмам — изготовителям комплектов оборудования и

часто нуждались в некоторых модификациях в соответствии с потребностями конкретных заказчиков.

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Анализ

этих

двух

групп

продукции,

отображенный

таблице,

показывает,

что они

обладают

совершенно

разными рыночными конкурентными

характеристиками.

Другими

словами,

для

внешних

приоритетов

сле-

дует

наметить

абсолютно

разные

цели

задачи.

Кроме

того,

отличаются

приоритетные

задачи

и относи-

тельно

внутренних

требований

по этим

группам.

Так, в

процессе

производства

продукции

группы

необхо-

димо

сосредоточиться

на ее

стоимости

качестве,

а все

остальные

задачи

отнести

внутренним

требовани-

ям, подчиненным

достижению

этой основной цели.

Производство

же

продукции

группы

должно

характеризоваться

значительной

гибкостью

с тем,

чтобы

обеспечить

выпуск

широкого

ассортимента

и зна-

чительное

разнообразие

конструкций в

соответствии

с конкретными

потребностями

заказчиков.

Такие

совершенно

разные

требования

обеспечению

конкурентоспособности

практически

всегда

приводят

тому,

что компании

приходится

создавать

две

отдельные

организационные единицы

(подразделения)

с разным фокусированием,

каждая

из

которых

предназначена

для

производства

товаров

для конкретных

потребительских

рынков.

Источник.

Niegel

Slack,

The

Manufacturing

Advantage

(London:

Management

Books

2000

Ltd.,

1992),

14—15.

Таблица

2.2.

Четыре

стадии

достижения конкурентоспособности сервисной фирмой

Важнейшие

показатели

Стадия

Характеристика

стадии

Качество

Освоение

новых

Персонал Форма

обслуживания

технологий

управления

I. Вывод но-

вых услуг на

рынок

II.

Достиже-

ние требуе-

мой

квалифи-

кации

III.

Приобре-

тение отличи-

тельной ком-

петенции

IV. Предос-

тавление

услуг

мирового

класса

Клиент пользуется услугами фирмы по

причинам,

не связанным с высокими по-

казателями ее эффективности.

Фирма

в лучшем случае реагирует на

запросы

клиентов совершенствованием

операций

Клиенты не стремятся сознательно

приобрести

услугу данной фирмы, но

осознанность

не исключается.

Операционные функции выполняются

на посредственном уровне, без энтузи-

азма

Клиенты стремятся приобрести услугу

именно этой фирмы, основываясь на ее

хорошей репутации поставщика услуг,

который

стремится выполнять любые

запросы

потребителей.

Операции постоянно совершенствуют-

ся,

что стимулируется эффективностью

управления персоналом и

систем,

обес-

печивающих направленное обслужива-

ние клиента

Название компании отождествляется с

высочайшим уровнем обслуживания.

Уровень ее обслуживания не просто

удовлетворяет клиента, он восхищает

его

и, следовательно, расширяет сферу

его

ожиданий до уровня, которого не

могут

достичь конкуренты фирмы. Опе-

рации часто обновляются и совершен-

ствуются.

Постоянно улучшается каж-

дый элемент процесса предоставления

услуг, что обеспечивает преимущество

возможностей

по сравнению с возмож-

ностями

конкурентов

Полностью зависит

от

издержек;

очень

сильно варьируется

Соответствует

ожиданиям некото-

рых потребителей;

соответствует од-

ному-двум основ-

ным критериям ка-

чества

Превышает неко-

торые ожидания

клиентов;

соответствует мно-

гим

основным кри-

териям

Только когда

это

необходимо

для выживания,

под

принужде-

нием

Если оправдано

снижением

из-

держек

Если это явно

приводит

улучшению ка-

чества обслу-

живания

Скован в

работе

Эффективный

ресурс;

дисци-

плинирован;

точно выпол-

няет техноло-

гические

про-

цедуры

Наделен пра-

вом выбора

альтер-

нативных

процедур

Управление

персоналом

Управление

процессом

Работа с

клиентами и

сти-

мулирование

работы пер-

сонала

Повышенный инте-

рес

клиентов;

носит

наступатель-

ный характер; ка-

чество неизменно

повышается

Источник пре-

имуществ

лидера, обеспе-

•

чивает возмож-

ность делать то,

чего

не могут

делать конку-

ренты

Активный и

новаторский;

самостоя-

тельно

создает

новые

процедуры

Высший

управленче-

ский

персо-

нал является

источником

новых идей.

Поощряет

сотрудников

в стремлении

карьерному

росту

Глава

Операционная стратегия и конкурентоспособность

Последняя

черта

Промышленный

сектор

экономики

давно следовало бы переименовать в сектор

услуг,

ведь

услугами

нем

занято в два раза больше рабочих и служащих, чем собственно в производстве. Постоянный рост

этой

отрасли

экономики

— явление отнюдь не новое. Еще в 1900

году

в США и Великобритании сфера

обслуживания обеспечивала больше рабочих мест, чем промышленная, а к 1950

году

в ней было занята

половина

американских рабочих. В прошлом

году

этот показатель составил около 76%.

Сегодня США имеет самый крупный сектор обслуживания в мире, в котором производится 72% внут-

реннего валового продукта (ВВП) страны. На противоположном полюсе среди экономически развитых

стран находится Германия, в секторе

услуг

которой производится всего 57% ВВП, причиной этого частично

стало огромное количество государственных ограничений, препятствующих расширению этой сферы.

все же доля производственного сектора экономики постоянно сокращается во

всех,

без исключе-

ния,

странах с разветвленной экономической системой. Сегодня на нее приходится всего 23% американ-

ского ВВП (и только 18% занятости), а в Великобритании и Канаде— всего по 20% общего объема про-

изводства. Даже в Германии и Японии, оплотах промышленности, в производственной сфере произво-

дится лишь 30% ВВП.

Услуги

являются также наиболее быстро растущим элементом международной торговли: они состав-

ляют 20% общего объема международной торговли и 30% американского экспорта. Этот показатель

включает

услуги,

которые не продаются, а предоставляются филиалами непосредственно на зарубежных

рынках. На сектор сервиса приходится около 40% объема прямых зарубежных инвестиций пяти круп-

нейших промышленных держав.

Объемы продаж

услуг

зарубежными филиалами американских компаний в 1990

году

составили 119

миллиардов долларов, что лишь незначительно

уступает

показателю продаж частных сервисных фирм,

размещенных в США (138 млд. долл.). Продажи, проведенные за рубежом, не оказывают прямого влия-

ния

на общий объем предоставленных

услуг

или на количество рабочих мест в Америке, однако, когда

прибыль,

полученная в

результате

деятельности американских компаний за рубежом, возвращается в

страну, американская экономика значительно выигрывает. Поскольку правительства все шире открывают

свои границы для зарубежных компаний, масштабы

будущего

роста объема торговли и прямых зарубеж-

ных инвестиций в сектор

услуг

поистине огромны.

Сфера

обслуживания объединяет полицейских и проституток, банкиров и мясников, но не все отрасли

развиваются одинаковыми темпами. Лидерами являются области предоставления юридических и бизнес-

услуг,

которые выросли на 106 и 67% соответственно, а также сфера здравоохранения (59%) и

досуга

(53%).

Количество рабочих мест в старых отраслях сервисного сектора растет значительно медленнее, так, напри-

мер,

уровень занятости в сфере транспортного обслуживания и коммуникаций вырос всего на 13%.

Некоторые экономисты высказывают предположение, что бум, наблюдающийся в секторе

услуг,

вы-

зван

преимущественно фирмами, заключающими контракты с другими компаниями на выполнение ра-

бот, которые до этого выполняли сами. В качестве примеров приводятся общественное питание, реклам-

ная

деятельность и обработка данных. Однако исследования, проведенные в США и Великобритании,

показали,

что этим можно объяснить только незначительную часть роста.

В любом случае, официальные данные несколько преуменьшают огромную важность сферы

услуг

как

для общего экономического процветания страны, так и для роста занятости населения, поскольку многие

элементы деятельности в производственной сфере на самом

деле

относятся к

услугам.

Так, например, ис-

точник

информации для

всех

банкиров и экономистов мира, The

Economist,

наряду с другими газетами и

журналами, относится к производственному сектору экономики, хотя очевидно, что очень немногие из

его служащих реально что-то производят. А вот журналисты, например, полностью работают в сфере об-

служивания. Данный пример свидетельствует, что разделение экономики на сектор

услуг

и производст-

венный

сектор становится все более нецелесообразным.

По

данным отчета Организации экономического развития и сотрудничества (Organization for Economic

Cooperation and Development)*, взаимосвязь этих

двух

секторов становится все более и более тесной по

мере того, как промышленные компании направляют все больше вводимых ресурсов в фирмы, занятые в

сфере

услуг,

и наоборот. Постоянно растущие затраты на рекламу, финансовый менеджмент, а также ис-

пользование ускоренных систем поставок означают, что к каждой единице продукции, созданной в ре-

зультате

производственной деятельности, добавляется все большая стоимость, созданная в секторе

услуг.

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Возьмем, например, ярчайший образец промышленного предприятия— компанию

General

Motors.

Среди

всех

ее поставщиков самый крупный — это вовсе не завод по производству изделий из стали или

из

стекла, а компания

Blue

Cross-Blue

Shield,

которая предоставляет

услуги

в сфере здравоохранения. Если

же говорить о

результатах

производственной деятельности GM, то одними из основных его "продуктов"

являются финансовые и страховые

услуги,

которые в совокупности с системой электронного хранения

документов (Electronic Document Storage — EDS), ее главного инструмента в предоставлении

услуг,

при-

носят компании пятую часть ее общего

дохода.

Однако очень немногие производители признают, насколько сильно они зависят от сферы обслужи-

вания.

Так, например, президент компании Sony г-н Акио Морита

(Akio

Morita) в своей речи на ежегод-

ном

собрании Всемирного экономического форума

(World

Economic Forum) в Давосе (Davos) заявил, что

"повышенное внимание к производственному сектору поможет изменить основы нашей экономики.

Только промышленность способна обеспечить большое количество качественных рабочих мест... Сектор

услуг

может выжить только при условии существования производственного сектора, для обслуживания

которого он предназначен". Однако рассмотрим ситуацию в самой компании Sony, почти пятая часть ее

прибыли приходится на кинематографический и музыкальный бизнес. Прибавьте сюда конструкторские

разработки, маркетинг, финансы и послепродажную поддержку, и получится, что сервисная деятельность

фирмы

приносит ей как минимум половину общего

дохода.

Те,

кто сегодня призывают изменить экономическую политику и помочь производственному сектору,

упускают один важный момент. Если

услуги

составляют половину продажной цены товаров, то повыше-

ние

их эффективности может оказаться лучшим способом снижения конечной цены продукции,

веду-

щим к укреплению ее конкурентоспособности, чем незначительное и постепенное совершенствование

производственного процесса.

""Structural

Shifts in Major

OECD

Countries", Industrial Policy in

OECD

Countries:

Annual

Review,

1992, публикуется по

отчету OECD.

Уровень занятости в США

Промышленный

сектор

1850

1900

25 50 75 92

Сектор услуг (% от ВВП)

США

Экспорт

услуг

в США

% от общего экспорта

" Г'""1 1

50 60 70

j I

1970

75 80 85 90 92

Рост уровня занятости

Услуги

частном секторе США,

1980-91,

Юридические услуги

Бизнес-услуги

Здравоохранение

Индустрия

развлечений

Гостиничное

обслуживание

Образование

Розничная

торговля

Финансовые услуги

Оптовая

торговля

Транспорт и связь

"Г"'!""!

1111

20 40 60 80 100

Источник.

"The Final Frontier", The Economist, February 20, 1993

Перепечатано с

разрешения.

1993

The Economist Newspaper Group. Inc.

3. Уничтожьте коммуникационные барьеры в пределах

организации и признайте общность своих интересов с

интересами

других

компаний и поставщиков (связь с

другими компаниями, в частности, усиливает позиции в

международной конкуренции).

4. Признайте, что персонал является ценным ресурсом,

который

следует

воспитывать и обучать, а не простыми

издержками, которые всячески

следует

сокращать.

5. В процессе управления производственными операциями

не бойтесь возвращаться к основам. Создавайте качество

на

стадии конструкторских разработок. Уделяйте больше

внимания

модернизации процесса, а не сосредоточивай-

тесь на внедрении инноваций в саму продукцию.

А как же работают современные американские компа-

нии? Учитывают ли они все эти рекомендации в своей

работе? Совершенно очевидно, что да, что и подтвержда-

ется содержанием врезки "Красное, белое и бум:

эконо-

мика

США процветает".

Глава

Операционная стратегия и конкурентоспособность

Красное,

белое

и бум: экономика США

процветает

Трехпроцентный показатель темпа экономического роста, увеличение количества рабочих мест на 2

миллиона

за один только прошлый год и уровень инфляции, не превышающий показатель 1960

года,

сделали США объектом зависти всего промышленного мира. (Здесь речь идет о периоде до 1994

года.

—

Прим.

ред.) Производительность среднестатистического американского рабочего, которая уже и так явля-

ется высочайшей в мире, растет быстрее, чем во

всех

других

развитых странах, не исключая и Японию.

США

являются мировым поставщиком множества сложнейших товаров и

услуг

с наименьшими из-

держками производства, начиная от пластмассовых изделий и заканчивая программным обеспечением и

финансовыми

услугами. И после долгих лет экономического спада доля национального экспорта этой

страны на мировом рынке постоянно растет.

В основном все эти преимущества должны сохраниться

даже

после того, как такие страны, как Япо-

ния

и Германия, выйдут из периода застоя. Именно США, а не Япония, создала новое поколение ком-

мерчески важных компьютерных и коммуникационных технологий, а также стала поставщиком передо-

вых

услуг

во

всех

сферах, начиная от медицинского обслуживания и заканчивая киноиндустрией.

американские менеджеры не только в значительной мере способствуют разработке новых видов про-

дукции, но и намного эффективнее, чем их европейские и японские коллеги,

участвуют

в модернизации

своих

компаний,

обеспечивая тем самым все более высокий уровень конкурентоспособности своих фирм.

В этом заключается одна из причин, по которым

даже

те промышленные сферы США, по которым

страна еще недавно отставала (например, автомобилестроение, производство металлорежущих станков,

стали и компьютерных чипов), сегодня стремительно развиваются.

За

последних 10 лет в производственном секторе американской экономики произошли воистину но-

ваторские, а зачастую и просто революционные изменения, вызванные экономическим спадом, умень-

шением

вмешательства государства в экономику, ужесточением конкуренции на международных рынках,

угрозой слияния предприятий и, наконец, появлением новых технологий.

Зарубежные лидеры производственной сферы, которые когда-то поучали своих американских коллег и

указывали им на их недостатки, сегодня с завистью говорят об огромных

успехах

и возможностях этой

страны буквально во

всех

отраслях.

хотя может показаться, что такие настроения более типичны для зарубежных стран,

существуют

яв-

ные

свидетельства того, что уровень самооценки американцев также повышается. Проведенные опросы

общественного мнения показали, что многие граждане Америки опять считают свою страну ведущим

экономическим

гигантом.

Некоторые явные доказательства значительных экономических достижений США существовали уже

на

протяжении ряда лет,-но на них просто не обращали должного внимания. Однако подавляющая часть

успехов

относится к недавнему времени.

Начнем

хотя бы с основного критерия "экономического здоровья" любой страны: с показателя роста

производительности

труда,

т.е. объема выпуска продукции на одного рабочего. Данный критерий ото-

бражает, насколько быстро может повышаться уровень жизни в стране.

Производительность

труда

американского рабочего сегодня является высочайшей в мире. По данным

за 1990 год, он производил товаров и

услуг

на 49,6 тысяч долларов, что на 5 тысяч долларов больше пока-

зателя Германии и на 10 тысяч долларов превышает показатель Японии.

Более того, несмотря на то, что на протяжении почти всего XX века темп роста производительности

труда

в Америке был несколько ниже, чем за рубежом, в последнее время прибыли этой страны увеличи-

ваются все стремительнее, поскольку американские компании стремятся производить как можно больше

максимально качественных товаров и

услуг

с применением новейших технологий, используя при этом

как

можно меньше рабочих рук.

момента начала экономического возрождения (1991 год) производительность

труда

в Америке рас-

тет на 2,5% в год, что в два раза превышает темпы роста среднего показателя в период

между

1970 и 1990

годами и значительно превосходит показатели любой

другой

страны мира.

Источник.

Sylvia Nasar, "The

American

Economy,

Back

Top",

The New York

Times,

February

27,

York

Company.

Перепечатано

разрешения.

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Таблица

2.3.

Сокращение цикла

вывода

на

рынок

новой

продукции

Компания/продукция

Сокращение

цикла

Компания/продукция

Сокращение

цикла

General Motors

Новая

модель Buick

Hewlett-Packard

Принтер

IBM

Персональный компьютер

с 60 до 40 месяцев

с 52 до 24 месяцев

с 48 до 13 месяцев

Honeywell

Термореле

Ingersoll

Rand

Шлифовальный станок

Warner

Electric

Тормозная муфта

с 48 до 12 месяцев

с 42 до 12 месяцев

с 36 до 10 месяцев

Источник.

Данные взяты из работы Donald Relnersen и Preston Smith, Developing Products in

Half

the Time. (New

York:

Van Nostrand

Reinold, 1990). Опубликовано в

Boardroom

Reports,

July

15,1991,

p. 7.

Основные

причины

повышения конкуреншоспосоО-

ноши американских компаний

Ученый-исследователь из японской программы Мас-

сачусетсского технологического института (MIT Japan

Program) Джеймс С. Уомэк (James S.

Womack)

предложил

вниманию читателей ряд весьма любопытных наблюде-

ний

относительно конкретных причин, лежащих в основе

недавнего резкого всплеска роста уровня конкурентоспо-

собности американских компаний

. Его предположение

заключается в том, что основным моментом является от-

нюдь не то, что фирмы США — более решительные и ус-

пешные новаторы по сравнению со своими зарубежными

конкурентами. Это качество было присуще им еще за-

долго

до того, как страна столкнулась с проблемами в

конкурентной борьбе. Наоборот, главная причина состоит

в том, что, "как оказалось, мы чрезвычайно эффективно

копируем

других.

Мы затратили десятилетие на исследо-

вание достижений наших соперников в разработке новых

видов продукции, производственных операций, управле-

ния

цепью поставок и корпоративного руководства на са-

мом высоком уровне (во многих

случаях

подстегиваемые

наглядными результатами прямых японских инвестиций),

а затем определили "функциональные эквиваленты", с

помощью которых теперь "постепенно совершенствуем"

их лучшие достижения". В своей работе г-н Уомэк при-

водит четыре примера данного

подхода.

1. Новые приемы структурной организации групп по раз-

работке новой продукции и менеджмента, которые по-

зволяют значительно быстрее выводить новую продук-

цию на рынки сбыта, а также повышают качество кон-

структорских разработок и возможности производства.

("Бесспорным лидером в этой области стала компания

Chrysler.

Ее система разработки новой продукции была

первоначально скопирована у японской компании

Honda,

а затем "усовершенствована", в

результате

был

получен практически

другой

метод, значительно превос-

ходящий по эффективности исходный. Другими приме-

рами такой творческой адаптации

могут

служить

ком-

пании

Xerox

Boeing'.)

James P. Womack, "Book

Review",

Sloan Management

Review,

Winter 1994, p. 107.

2. Повышение отдачи производственных мощностей

путем

резкого сокращения стоимости обработки, затрат рабо-

чего

времени,

расхода

инструментов и уменьшения объ-

ема работ, с одновременным повышением качества и

гибкости производственного процесса. (Г-н Уомэк

назвал такой

подход

"сосредоточенностью на стоимост-

ном

потоке" (Focusing On The

Value

Stream), что дока-

зывает

тесную

связь его философии с японскими кон-

цепциями

JIT.)

3. Адаптация новых методов взаимосвязи "потребитель-

поставщик". Данный

подход

частично был заимствован

из

практики японских кейрецу

(keiretsu)

(крупные хол-

динговые компании) и обеспечивает

тесную

связь

двух

указанных групп, сохраняя при этом независи-

мость организаций, столь желанную для американских

компаний.

4. Усовершенствование методов руководства с помощью

создания сильных и независимых советов директоров,

которые имеют право увольнять менеджеров, неэффек-

тивно вьшолняющих свои обязанности. (Благодаря та-

кому

подходу

американцы достигли результатов, срав-

нимых, а порой и превосходящих те, которых

удалось

достичь японскими кейрецу и немецкими банками сво-

их специальных систем управления служащими.)

Можно привести много конкретных примеров значи-

тельных достижений американских фирм в конкурентной

борьбе. Так, например, компания

Monroe

Auto

Equipment

на-

столько преуспела в производстве высококачественных ав-

томобильных амортизаторов, что один из ее заказчиков,

японская

фирма

Toyota,

недавно

дала

высочайшую оценку

системе "нуль-дефектов" по партии, состоящей из 60 тысяч

единиц продукции. В табл. 2.3 приводятся интересные дан-

ные,

отображающие, насколько некоторым американским

компаниям

удалось

сократить время, необходимое для вы-

вода на рынок сбыта новых видов продукции.

Измерение производительности

Производительность (Productivity) — это наиболее об-

щий

критерий эффективности использования страной,

отраслью промышленности или предприятием своих ре-

сурсов (или факторов производства). В наиболее широком

Глава

2. Операционная стратегия и конкурентоспособность

смысле она определяется следующим соотношением

Производительность = Суммарный_выход

Суммарный

вход

Чтобы повысить производительность компании, необ-

ходимо стремиться к наибольшему увеличению этого со-

отношения.

Производительность представляет собой

относитель-

ный

показатель.

Иными

словами, для того чтобы он имел

какой-то смысл, данный показатель необходимо сравнить

с каким-либо другим. Так, например, о чем вам скажет

один тот факт, что производительность вашего ресторана

за последнюю неделю составила 8,4 посетителя за один

рабочий час? Почти ни о чем!

Сравнить показатели производительности можно дву-

мя

способами. Во-первых, компания может сравнивать

себя с подобными ей фирмами, работающими в той же

отрасти промышленности или

услуг,

либо пользоваться

данными по своей отрасли после их опубликования

(например,

сравнивать производительность разных мага-

зинов,

работающих в одной и той же системе).

Во-вторых, можно определять показатели своей про-

изводительности на протяжении длительного времени. В

данном

случае

сравниваются данные по одной и той же

компании

за разные периоды.

Как

видно из табл. 2.4, производительность можно

выразить в виде частных, многофакторных показателей и

общего показателя.

Если определяется коэффициент соотношения

"выхода" и какого-либо отдельного ресурса на "входе",

мы получаем

частный

показатель

производительности.

Ес-

ли мы хотим узнать, как соотносятся "выход" и опреде-

ленная

группа ресурсов на "входе" (но не всех), то полу-

чим

многофакторный

показатель

производительности;

при

определении коэффициента соотношения суммарного

"выхода" к сумме "входов" получается

общий

показатель

производительности,

который можно использовать для

описания

производительности организации в целом или

даже всего государства.

Числовой пример определения производительности,

представлен в табл. 2.5. Данные, приведенные в этой таб-

лице,

отображают количественные показатели

"входа"

"выхода", связанные с производством конкретной про-

дукции. Обратите внимание, что для получения частного

многофакторного показателей производительности в

качестве числителя необязательно используется суммар-

ный

"выход" производства. Зачастую целью бывает опре-

По

всей книге авторы применяют такие технические понятия

"черного ящика", как

"вход"

(input) и "выход" (output). В

неко-

торых случаях, как в главе 1, эти термины не

требуют

поясне-

ний,

поскольку там речь идет о любом движении, например

движении материального потока на рис. 1.1. Однако при рас-

смотрении показателей производительности было бы правильнее

вместо

"входа"

использовать терминологию, принятую для обо-

значения

ресурсов, и только в некоторых случаях для "выхода",

например для готовой продукции, стоило бы пользоваться таким

термином. Однако для сохранения стиля авторского изложения

переводе всей книги оставлены термины оригинала ("input" и

"output").

—

Прим.

ред.

деление таких показателей, которые отображали бы про-

изводительность в отношении какого-либо конкретного

"выхода". Так, например, как показано в табл. 2.5, произ-

водственного менеджера может интересовать общий объ-

ем единиц продукции, выпущенный его компанией, а

технического директора — общий объем производства.

Такой

процесс агрегатирования и дезагрегатирования по-

казателей производительности обеспечивает анализ дея-

тельности фирмы на любом уровне управления, на кото-

ром оценивается достижение различных целей.

В табл. 2.5 все показатели отображены в долларах. Од-

нако

зачастую менеджерам бывает проще понять, на-

сколько эффективно работает их предприятие, если для

этого используется не денежное выражение, а какие-либо

другие

единицы. В таких случаях можно воспользоваться

только частными показателями производительности, по-

скольку объединить такие разные единицы измерения,

как,

например, количество рабочих часов, затраченных на

производство конкретной продукции, и вес материалов,

невозможно. Примеры наиболее типичных частных пока-

зателей производительности представлены в табл. 2.6. Та-

кие

показатели обеспечивают менеджеров информацией,

выраженной в понятных и привычных для них единицах,

благодаря чему их легче сопоставлять с фактическими ре-

зультатами работы компании.

Резюме

Профессор

Аледа

Рот

(Aleda

Roth) из Университета

Северной Каролины, г. Чэпел-Хилл, предложила

"стратегическую карту", которая в общих чертах отобра-

жает ее теорию стратегической ориентации производства

Эта теория органично вписывается в наше обсуждение

конкурентных приоритетов, а также вопросов, связанных

с добавлением стоимости и оценочными критериями эф-

фективности компаний.

На

рис. 2.2 вы видите эту карту, отображающую

производственную стратегию в историческом раз-

витии и с учетом

будущих

изменений.

Профессор Рот заявляет, что существовало несколько

основных

стратегических

эпох

(они показаны на карте

вертикальными полосами). Эти эпохи представляют собой

стратегические периоды времени, в которые радикальным

образом изменялось видение высшим управленческим

персоналом того, какие конкурентные возможности необ-

ходимы их компаниям для успешной конкуренции

Aleda

V. Roth, "Neo-Operations Strategy

Handbook

Technology

Management,

Ed. G. H. Gaynor (New

York:

McGraw-Hill, 1996), p.

38.1-38.44.

На

рис. 2.2 упоминается "фабрика

знаний"

— производствен-

ная

организация, на которой, параллельно с процессом создания

продукции, создаются определенные

"знания"

и проводится

обучение. Интерпретация терминов на рисунке введена автора-

ми

настоящей книги.

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Таблица

2.4.

Примеры

вычисления

показателей производительности

Частные

Выход

показатели Затраты труда

, или

Выход

Затраты капитала

Выход

-, или

Выход

Затраты материалов

, или

Выход

или

Затраты энергии

Выход

Много-

- -

факторные затраты труда + Затраты капитала + Затраты энергии ""'" Затраты труда + Затраты капитала + Затраты материалов

показатели

Общий Выход Произведенные товары и услуги

показатель вход Все использованные ресурсы

Источник.

David

J. Sumanth and Kitti Tang, "A

Review

of Some Approaches to the Management of Total Productivity in a Com-

pany/Organization",

Institute

Industrial

Engineering

Conference

Proceedings,

Fall

1994, p. 305. Copyright Institute of Industrial Engineers, 25

Technology Park/Atlanta, Norcross, Georgia 30092.

Таблица

2.5.

Числовой пример определения производительности

"Вход"

"выход"

производства

Сумма

($) Производительность

"Выход"

Готовая продукция

10 000

2. Незавершенное производство 2 500

Дивиденды

Облигации

5. Прочие доходы

Итого

"Вход"

Труд

2. Материалы

Капитал

Энергия

5. Прочие затраты

Итого

1 000

13 500

3 000

153

000

540

1500

15 193

Общий показатель:

Суммарный выход _ 13 500

Суммарный вход 15 193

,, . Суммарный выход 13 500

Многофакторные показатели: —-

—

= = 4,28

Труд + Материалы 3 153

Готовая продукция _ 10 000 _

Труд + Материалы 3 153

., Суммарный выход 13 500 „_

Частные

показатели: —- п _ _ 25

Затраты энергии 540

Готовая продукция _ 10 000

Затраты энергии 540

18,52

Источник.

David

J. Sumanth and Kitti Tang, "A

Review

of Some Approaches to the Management of Total Productivity in a Com-

pany/Organization", Institute of

Industrial

Engineering Conference

Proceedings,

Fall

1994, p. 305. Copyright Institute of Industrial Engineers, 25

Technology Park/Atlanta, Norcross, Georgia 30092.

Таблица

2.6.

Частные

показатели производительности

Сфера

деятельности

Показатель

производительности

Ресторан

Предприятие розничной торговли

Птицеферма

Электростанция

Бумажная фабрика

Количество посетителей (поданных

блюд)

за один рабочий час

Объем

продаж на один квадратный метр площади

Килограмм

птичьего мяса на килограмм корма

Количество киловатт-часов электроэнергии на тонну угля

Количество тонн бумаги на кубометр лесоматериалов