Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава

Введение в дисциплину 31

вершенствование процессов управления производством.

Основная

мысль идеи обновления бизнес-процесса

ото-

бражена

заголовке известной статьи Майкла Хаммера

(Michael Hammer) "Модернизация:

не

автоматизировать,

устарело". Данный

подход

основан

на

революционных,

не

эволюционных изменениях (защитниками последних

выступают

сторонники

подхода

TQM). Его

характерная

особенность заключается

в том, что все

этапы бизнес-

процесса предприятия рассматриваются

анализируются

принципиально новом свете:

за

этим анализом

следует

отказ

от

операций, которые

не

создают

прибавочной

стоимости,

затем полная компьютеризация оставшихся

этапов

для

достижения намеченных результатов.

Электронные

предприятия

конце

90-х

годов

потрясающим

результатам

при-

вело стремительно развитие глобальной сети Internet

World

Wide Web.

Термин "электронные предприятия"

от-

носится

именно

к тем

предприятиям, которые

качестве

основного инструмента своей деловой деятельности

ис-

пользуют

Internet. Internet разработана

на

основе прави-

тельственной электронной сети ARPANET, созданной

1969

году

Министерством обороны США. Использование

Web-страниц

механизмов интерактивного поиска

корне

изменило способы сбора информации, совершения

покупок

связи. Сегодня подключение

Internet стоит

сравнительно недорого,

компании

Microsoft

и Netscape

практически

бесплатно распространяют специальные

программы-броузеры

для

просмотра информации, храня-

щейся

Internet.

Управление цепью снабжения

Эта концепция предполагает применение общесис-

темного

подхода

управлению потоком информации,

ма-

териалов

и услуг,

идущим

от

поставщиков сырья

заво-

дам, фабрикам

складам,

а от них — к

конечному потре-

бителю. Последние нововведения, такие

как

массовый

выпуск продукции

по

индивидуальным заказам

широ-

кое

использование предприятиями внешних источников

поставок (Outsourcing),

вынуждают

компании находить

новые гибкие методы

для

удовлетворения потребитель-

ского спроса.

центре внимания лежит оптимизация

ключевых видов деятельности предприятия

целью

дос-

тижения

максимально быстрой

его

реакции

на

изменение

ожиданий своих потребителей.

Резюме

завершение вводной главы предлагаем вашему

вни-

манию

краткий обзор основных задач, которые приходит-

ся

решать операционным менеджерам.

Все эти

взаимо-

связанные

вопросы

будут

подробно рассмотрены

после-

дующих

главах

этой книга,

в ходе

обсуждения

жизненного

цикла производственной системы.

Сокращение

времени

запуска

новой

продукции

производство.

Для решения этой задачи необхо-

дима максимально точная координация

дея-

тельности конструкторов

дизайнеров, инженеров

по

организации

производства

инженеров-технологов.

Для

того

чтобы

их

работа была

эффективной,

также чтобы

избежать ситуации, когда каждая группа изолированно

выполняет только одну конкретную функцию, специа-

листы разных направлений должны работать

как

единая

команда. Решение

задач

параллельно,

а не

последова-

тельно,

значительной мере способствует сокращению

времени запуска

производство новой продукции.

Создание

гибких

производственных

систем,

позволяющих

массовом

объеме

производить

продукцию

предлагать

ус-

луги

по

индивидуальным

заказам

потребителей.

Сегодня

практически

любой отрасли промышленности

и об-

служивания компании стремятся постоянно расширять

ассортимент своей продукции

и услуг с

целью наиболее

полного удовлетворения самых разнообразных запросов

потребителей

(по

крайней мере,

тех,

которые

удалось

определить маркетологам).

качестве примеров можно

привести автомобилестроение

(так,

компания

Buick

предлагает

систему рессор, позволяющую водителю

вы-

брать обычный

или

спортивный вариант); производство

компьютерной техники (например, компания

Toshiba

производит свыше

вариантов портативных компью-

теров); либо

даже

производство памперсов (так, продук-

ция

Procter

Gamble

выпускается

в 13

различных вари-

антах, различающихся

не

только размерами,

но

отобра-

жающих

другие

изменения, которые происходят

по

мере роста ребенка)

Управление

глобальными

производственными

се-

тями.

Данная задача имеет

три

аспекта.

Пер-

вый

заключается

обеспечении соответствия

комплектующих, произведенных

за

пределами

США,

требованиям, предъявляемым

конструкции

качеству

данного вида продукции

Америке.

Эта

задача решает-

ся

путем

тщательного отбора поставщиков

макси-

мально точного прогнозирования возможных действий

местного правительства. Второй аспект заключается

управлении процессом материально-технического снаб-

жения,

т.е.

совершенствовании способов доставки

и по-

лучения частей

Комплектующих. Третьим аспектом

решения

этой задачи является создание информацион-

ных систем, обеспечивающих контроль осуществления

первых

двух.

Разработка

новых

технологических

процессов

внедрение

их

существующую

производственную

систему.

современ-

ном

производстве постоянно разрабатывается огромное

количество новых технологических приемов

методов,

однако

их

эффективное применение нередко сопряжено

со значительными трудностями. Иногда причиной

про-

блем такого рода становится повышенная сложность сис-

тем, основанных

на

использовании компьютерной техни-

Эти примеры взяты

из

книги Joseph

В.

Pine

П, Mass

Customization: The New Frontier in Business Competition

(Boston:

Har-

vard

Business

School

Press,

1993),

33-39.

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

ки.

других

случаях проблема связана с выполнением

требований бухгалтерского

учета,

по которым необходимо

использовать имеющееся на предприятии слишком до-

рогостоящее оборудование, в то время как аналогичные

операции

могли бы с тем же успехом выполнять менее

сложные машины. (Широко известный пример такого

подхода заключается в применении дорогого гибкого

оборудования для производства больших партий одной и

той же модели продукции вместо того, чтобы использо-

вать для этого односложного процесса более простые и

дешевые машины.)

Быстрое

достижение

высокого

качества

продукции

и со-

хранение

достигнутого

уровня

период,

предшествующий

реструктуризации.

В данном

случае

также применяется

метод TQM, однако компании, как правило, не имеют

желанной

возможности долго и устойчиво поддерживать

высокое качество своей продукции или

услуг,

чтобы

обеспечить себе преимущество в конкурентной борьбе.

Кроме

того, в период, предшествующий реструктуриза-

ции

предприятия, когда рабочие и служащие понимают,

что их рабочие места под угрозой, довольно сложно вы-

звать и поддерживать их трудовой энтузиазм.

Управление

разнородной

рабочей

силой.

Сегодня

на

заво-

дах и фабриках США и

других

развитых стран работают

специалисты и рабочие из самых разных уголков мира,

представляющие различные мировые культуры. Так, на-

пример,

на заводе компании

Toyota,

специализирую-

щемся

на сборке шасси для грузовиков, расположенном

Лонг-Бич (штат Калифорния), среди 420 рабочих ра-

ботают представители 26 разных национальностей. (На

заводе только четверо сотрудников японцев, и все они

выполняют функции консультантов по кадровым во-

просам и командированы на завод из родной страны.)

Соблюдение

ограничений,

связанных

охраной

окружаю-

щей

среды,

этических

норм

государственного

законода-

тельства.

Выполнение социальных обязательств влияет

на

все элементы любой организации, но производство

часто является неким сосредоточием этих проблем, по-

скольку именно оно использует физические ресурсы,

что может привести к загрязнению окружающей среды

другим проблемам, связанным с безопасностью. В

связи

с этим в наши дни компании часто включают в

свои корпоративные планы так называемые зеленые

стратегии

Вопросы для контроля и оОсуждения

1. Каково различие

между

операционным менеджментом

(ОМ),

исследованием операций (OR) и научной органи-

зацией

управления (MS)? Чем отличается операцион-

ный

менеджмент от инженерных разработок (IE)?

2. Как отличаются принципы операционного менеджмента

от правил поведения работника в организации и принци-

пов

управления, изучаемых вами в университете?

3. Просмотрите объявления о вакансиях и оцените перспек-

тивы приема на работу операционного менеджера с не-

большим опытом работы в данной области.

4. Какие факторы свидетельствуют о возрождении в наши

дни

интереса к операционному менеджменту?

5. Воспользуйтесь табл. 1.1 в качестве модели и опишите

взаимосвязь "вход-преобразование—выход" для сле-

дующих производственных систем:

a) авиакомпания;

b) тюрьма штата;

c) филиал банка;

d) главный офис крупного банка.

6. Опишите в общих чертах систему поставок

(производства) компании

National

Bicycle

Industrial

Com-

pany,

используемую ею при выпуске велосипедов под

торговой маркой

Panasonic.

Каким образом используют-

ся

5Ps операционного менеджмента для удовлетворения

запросов "шестого Р" (т.е. покупателя — Purchaser)?

Применим

ли такой подход к производству

других

по-

требительских товаров? Приведите примеры.

7. Можно ли говорить о жизненном цикле по отношению

производственному (операционному менеджменту)?

Видите ли вы в нем какой-либо смысл? Применим ли

он

к другим изучаемым вами дисциплинам?

8. Каким образом наличие "горячей линии" в компании

Tektronix способствует вовлечению цеховых рабочих в

маркетинговый процесс?

Основная библиография

См.

статью

Michael

Porter

and

Claas

Vander

Under,

"Green and

Competitive:

Ending

the

Stalemate",

Harvard

Business

Review,

Sep-

tember-October

1995, p.

120-137.

Uday Apte, "Operations Management Course Notes"

(Southern

Methodist University, 1997).

Richard B. Chase and David A. Garvin, "The

Service

Factory",

Harvard

Business

Review,

July—August

1989, p.

61—69.

Richard B. Chase and Eric L. Prentis, "Operations Man-

agement: A Field Rediscovered",

Journal

Management,

Oc-

tober 1987, p.

351-366.

Robert E. Cole, "The Quality Revolution",

Production

and

Operations

Management,

Winter 1992.

W.H. Davidow and M.S. Malone, The

Virtual

Corporation

(New

York:

HarperCollins, 1993).

W. Edwards Deming, Out of the

Crisis

(Cambridge, MA:

Massachusetts Institute of Technology, Center for

Advanced

Engineering Study, 1986).

Peter

F. Drucker, "The Emerging Theory of Manufacturing",

Harvard

Business

Review,

May-Juny 1990, p.

94-102.

William

H. Gates, The

Road

Ahead

(New

York:

Penguin

Books, 1996).

Craig Giffi,

Aleda

V. Roth and Gregory M. Seal,

Competing

World-Class

Manufacturing

(National Center for Manufac-

turing Sciences. Homewood, IL:

Business

One Irwin. 1990).

Michael Hammer, "Reengineering

Work:

Don't

Automate,

Obliterate",

Harvard

Business

Review,

July-August

1990, p.

104-112.

Robert H. Hayes, Steven С

Wheelwright

and Kim B.

Глава

Введение

дисциплину

Clark,

Dynamic

Manufacturing

(New

York:

Free Press, 1988).

Surech Kotha, "The National Bicycle Industrial Company:

Implementing a Strategy of Mass-Customization", Case study

from the International University of

Japan,

1993.

Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan",

Jour-

nal of

General

Management,

8, No. 4, p. 44—71.

Susan Moffat, Japan's New Personalized Production",

Fortune,

October 22, 1990, p. 132-135.

Milton

J. Nadworny, "Schmidt and Stakhanov:

Work

He-

roes in Two Systems",

California

Management

Review,

Sum-

mer 1964, p. 69-76.

Osborn D.,

Reinventing

Government

(New

York:

Plume, 1993).

B. Joseph Pine II, Mass

Customization:

The New

Frontier

Business

Competition

(Boston: Harvard Business School Press,

1993).

Michael Porter and Claas Vander binder, "Green and

Competitive: Ending the Stalemate",

Harvard

Business

Review,

September-October 1995, p. 120-137.

James Brain Quinn,

Intelligent

Enterprise

(New

York:

Free

Press, 1992).

Richard J. Schonberger,

World

Class

Manufacturing:

The

Lessons

Simplicity

Applied

(New

York:

Free Press, 1986).

Victor E. Sower, Jaideep Matwani and Michael J. Savoie,

Classic

Readings

Operations

Management

(Fort

Worth: The

Dryden

Press, 1995).

George Stalk, Jr., and Thomas M.

Hout,

Competing

against

Time (New

York:

Free Press, 1990).

Gustavo A.

Vargas,

and Thomas W. Johnson, "An

Analysis

of Operational Experience in the US/Mexico Production

Sharing (Maquiladora) Program",

Journal

Operations

Man-

agement,

November 1993, p. 17—34.

James P. Womak, Daniel T. Jones and Daniel Roos, The

Machine That

Changed

the

World

(New

York:

Rawson

Associates, 1990).

ГЛАВА 2

Операционная

стратегия

конкурентоспособность

этой

главе...

Операционная стратегия 35

Приоритеты 36

Рабочие рамки операционной стратегии в производстве 40

Операционная стратегия в сфере обслуживания 42

Решение проблемы конкурентоспособности 45

Измерение производительности 48

Резюме 49

Ключевые термины

Завод-в-заводе (Plant-Within-a-PIant — PWP)

"Квалификаторы заказа" (Order

Qualifiers)

Кейрецу (Keiretsu)

Ключевое (определяющее) производство (Core Enterprise)

Ключевые (определяющие) возможности (Core Capabilities)

Корпоративная стратегия (Corporate

Strategy)

Надежность поставок (Delivery

Reliability)

"Победители заказа" (Order

Winners)

Операционная стратегия (Operations

Strategy)

Операционные возможности (Operations Capabilities)

Операционные приоритеты (Operations Priorities):

Гибкость

(Flexibility)

Издержки производства (Cost)

Изменение

спроса (Changes in Demand)

Качество поставок (Delivery Quality)

Качество продукции (Product Quality)

Качество процесса (Process Quality)

Производители мирового класса

(World-Class

Manufacturers)

Производительность (Productivity)

Ресурсы

WWW

Federal

Express

(http:

//www.

fedex.com)

Citicorp

(http:

//citicorp.

com)

Compaq Computer

(http:

//www.

compaq. com)

Глава

Операционная стратегия и конкурентоспособность

Еще до недавнего времени к

операциям,

особенно в про-

изводственной сфере, относились без должного внимания.

В течение долгих лет только очень немногие компании

рассматривали операционные процессы (Operating

Processes)

как один из возможных источников конкурент-

ного преимущества. Как правило, относительно операций

предприятия

ограничивались сокращением издержек

производства и стремлением максимально эффективно

использовать рабочую силу. Такая стратегия разрабатыва-

лась на уровне тактических решений, и обычно этим за-

нимались

инженеры, ориентированные на техническую

сторону дела. Крайне мало внимания уделялось

тому,

на-

сколько

процессы, в

результате

которых фирмой создает-

ся

продукция и

услуги,

соответствуют ее стратегии.

В 70-е и 80-е годы в этой области возникли

принципиально

новые тенденции. В этот период

основных производственных отраслях, таких

4v/

как

автомобилестроение, выпуск мотоциклов, бытовой

техники и практически всей бытовой электроники, нача-

ли

доминировать преимущественно японские производи-

тели, и менеджеры всерьез задумались о причинах их ус-

пеха. Как выяснилось, в большинстве случаев они заклю-

чались в высочайшей эффективности операций, в

результате

чего быстрыми темпами производились товары

отличного качества. Японские фирмы не только выпуска-

ли

высококачественную продукцию, но еще и научились

быстро выводить ее на рынки сбыта, избегая при этом

проблем стартового периода, типичных для любого про-

изводителя. Такие компании — производители мирового

класса создали новые критерии по качеству и производи-

тельности, а операции вышли на первый план как основ-

ное

оружие конкурентной борьбы, необходимое для дос-

тижения

успеха

в глобальном масштабе.

Осознав это, менеджеры из западных стран поняли,

что для восстановления своего главенствующего положе-

ния

необходимы принципиальные перемены. Необходимо

было сделать операции неотъемлемой частью корпора-

тивной

стратегии фирмы, которая, в свою очередь, долж-

на

была научиться максимально быстро и точно реагиро-

вать на изменение потребностей своих покупателей. Та-

ким

образом, западные компании всерьез восприняли тот

факт,

что разные потребители имеют разные приоритеты.

Прежнюю идею относительно главенствующей роли мак-

симального снижения издержек производства отвергли, и

на

передний план вышла новая стратегия, получившая

название

операционной.

Операционная

стратегия предлагает принципиально

новый

подход

к проблемам, связанным с операциями, а

также ряд новых концепций и методов. Этот

подход

каса-

ется общего контекста, в котором принимаются решения,

согласно которому, наряду с общей стратегией фирмы,

учитываются потребности покупателей. Для поддержки

такого нового подхода были разработаны новые инстру-

менты и концепции, такие как всеобщее управление ка-

чеством, так называемое

ненасыщенное

производство

(Lean

Manufacturing) и обновление процесса.

В 90-х

годах

компании, сегодня ставшие лидерами

рынков

сбыта, преуспели во внедрении описанных выше

преобразований.

Несомненно, немаловажную роль в этом

успехе

сыграл их огромный опыт в маркетинге и общая

финансовая

ситуация, однако решающим оружием в кон-

курентной борьбе стало резкое повышение внимания к

операционным

процессам.

Каждая фирма, считающаяся сегодня произво-

дителем мирового класса, признает, что ее способ-

ность успешно конкурировать на рынке в огром-

ной

степени зависит от того, насколько правильно разрабо-

тана ее операционная стратегия и насколько она соответст-

вует

миссии обслуживания потребителей. Таким образом,

конкурентоспособность компаний находится в прямой за-

висимости от того, какую позицию они занимают относи-

тельно

других

фирм как на внутреннем, так и на междуна-

родном

рынке.

Обсуждая в этой главе приоритеты, мы объ-

ясним,

как изменяются приоритеты любой компании с

течением времени. Затем мы расскажем об особенностях

операционной

стратегии в производственной сфере и сфере

услуг;

о том, как сегодня

ведут

конкурентную борьбу про-

мышленные компании США, а также о том, как оценива-

ется эффективность операций.

Операционная

стратегия

Что представляет соОой операционная стратегия

Операционная

стратегия (Operations

Strategy)

заключа-

ется в разработке общей политики и планов использова-

ния

ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эф-

фективную поддержку ее долговременной конкурентной

стратегии. Операционная стратегия, в совокупности с

корпоративной

стратегией (Corporate Strategy), охватывает

весь спектр деятельности компании и предполагает долго-

временный

процесс? что призвано обеспечить фирме воз-

можность быстро реагировать на любые неизбежные из-

менения

будущем.

При

обсуждении операционной стратегии в

этой

книге мы преимущественно касаемся произ-

водственных операций. Однако

следует

помнить,

что операционная стратегия в сфере

услуг

во многом ана-

логична операционной стратегии на производстве, осо-

бенно

если компания предоставляет

услуги,

связанные с

материальными поставками.

Операционная

стратегия выражается в принятии ре-

шений,

связанных с разработкой производственного про-

цесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержа-

ния.

Разработка процесса заключается в выборе подходя-

щей

технологии, составлении временного графика'

процесса, определении товарно-материальных запасов, а

также способа размещения данного процесса. Решения,

связанные

с инфраструктурой, касаются систем планиро-

вания

и управления, способов обеспечения качества и

контроля

качества, структуры оплаты

труда

и организации

операционной

функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как

составную часть общего процесса планирования, обеспе-

чивающую соответствие операционных задач задачам бо-

лее широкой организационной структуры. Поскольку за-

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

дачи более широкой организационной

структуры

с тече-

нием

времени имеют тенденцию изменяться, операцион-

ная

стратегия также должна разрабатываться с

учетом

возможных

будущих

изменений потребностей покупате-

лей продукции фирмы. Операционные возможности лю-

бой фирмы можно рассматривать как некий портфель

возможностей, наиболее точно подходящих для адаптации

изменяющимся запросам клиентов фирмы относитель-

но

ее продукции и/или

услуг.

Если

взглянуть на операционную стратегию с истори-

ческой точки зрения, то

следует

вспомнить, что после

Второй мировой войны компании США переживали пе-

риод резкого всплеска потребительского спроса, который

сдерживался во время войны. В

результате,

чтобы

удовле-

творить возросшие потребности населения, американские

производители сосредоточились на выпуске больших объ-

емов продукции. В тот же период японские промышлен-

ные

компании направили свои усилия на повышение ка-

чества

выпускаемых товаров. Таким образом, для обеспе-

чения

своей конкурентоспособности компании разных

стран руководствовались совершенно разными приорите-

тами. Путь к

успеху

любой операционной стратегии за-

ключается в том, чтобы максимально точно определить

все возможные варианты приоритетов; понять, каковы

могут

быть последствия выбора каждого из имеющихся

вариантов, а также то, на какие компромиссы придется

идти в

случае

избрания

того

или иного варианта.

Приоритеты

Операционные

приоритеты

В соответствии с ранними работами С. Уикхэма

Скиннера

(С.

Wickham

Skinner) из Гарвардской бизнес-

школы

(Harvard

Business

School) и более поздними

исследованиями Терри

Хилла

(Terry Hill) из Лондонской

бизнес-школы

(London

Business

School) различают не-

сколько

основных типов операционных приоритетов: из-

держки производства, качество и надежность продукции,

срок

выполнения заказа, надежность поставок, способность

фирмы

реагировать на изменение спроса, гибкость и ско-

рость освоения новых товаров, а также специфические для

каждого отдельного товара критерии

Издержки

производства

В любой отрасли промышленности, как правило, су-

ществует

сегмент рынка, объем продаж на котором зави-

сит исключительно от того, насколько низкими

будут

из-

держки компании, выпускающей продукцию. Чтобы ус-

пешно

конкурировать в такой рыночной нише, фирма

непременно

должна быть производителем с низкими из-

держками производства, однако это необходимое, но не

достаточное условие и необязательно означает, что ком-

пания

добьется высокого уровня рентабельности и

успеха.

Т.

J. Hill,

Manufacturing

Strategy

— Text and

Cases,

2nd ed. (Bun-

Ridge

IL: Richard D. Irwin,

1994).

Как

правило, продукцией, объемы продаж которой за-

висят только от уровня издержек на ее производство (или

ее себестоимости), являются товары повседневного спро-

са. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии раз-

личать одинаковые товары, выпущенные разными компа-

ниями,

что и приводит к

тому,

что в качестве основного

критерия

при выборе покупки используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и,

кроме того, многие компании прельщает потенциальная

возможность получить значительную прибыль, которая

нередко ассоциируется с большими объемами производ-

ства данной продукции. В

результате

конкуренция на

сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент

банкротств, как правило, велик. В таких условиях спосо-

бен существовать только один производитель с самыми

низкими

издержками производства, который обычно и

определяет рыночные цены.

Качество и надежность продукции

Существует

две отдельные категории качества: качество

продукции (Product

Quality)

и качество процесса (Process

Quality). Уровень качества каждого отдельного вида про-

дукции изменяется в зависимости от того, для какого сег-

мента рынка она предназначается. Совершенно очевидно,

что детский двухколесный велосипед должен иметь иное

качество, чем машина профессионального велогонщика.

Использование

при изготовлении специальных алюминие-

вых сплавов и облегченных шестерен и цепей имеет для

серьезного велосипедиста принципиальное значение. Та-

ким

образом, эти два вида одной и той же продукции соз-

даются с

учетом

разных потребностей покупателей, и более

высокие требования к качеству гоночного велосипеда

вследствие его специфических характеристик обусловлива-

ют его более высокую цену на рынке сбыта.

Чтобы обеспечивать надлежащий уровень качества про-

дукции, необходимо поставить во

главу

угла

требования

потребителей. Совершенно очевидно, что чрезмерно слож-

ную продукцию с неоправданно высоким уровнем качества

не

будут

покупать из-за ее завышенной цены. С

другой

стороны,

выпуск недостаточно качественного товара приве-

дет к потере тех потенциальных покупателей, которые

предпочитают приобрести вещь немного дороже, но обла-

дающую,

по их

мнению,

определенными преимуществами.

Качество процесса также имеет чрезвычайно важное

значение,

поскольку оно связано с надежностью продук-

ции.

Независимо от того, какие велосипеды производит

компания

— детские или машины для велогонщиков, —

потребители

хотят,

чтобы приобретенная ими вещь не

имела дефектов. Таким образом, основная цель обеспече-

ния

качества изготовления заключается в производстве

товаров без каких-либо технологических ошибок или не-

доделок. Требования к изготовлению той или иной про-

дукции определяются ее техническими характеристиками,

указанными

допусках

на размеры. Чтобы обеспечить

уровень надежности товара в соответствии с его конкрет-

ным

назначением, необходимо строго придерживаться

этих технических норм.

Глава

2. Операционная стратегия и конкурентоспособность 37

центре

компании

Federal Express,

расположенном

Мемфисе,

штат

Теннесси

(Memphis,

Tennessee), каждую

ночь

рассортировывается

и отправляется

650

тысяч посылок. Поняв необходимость

такой

быстрой и надежной

доставки,

компания

стала мировым лидером в

сфере

предоставления услуг

экспедиторской

доставки.

http://www.fedex.com

Срок

выполнения

заказа

На

некоторых сегментах рынка основным условием

для достижения конкурентного преимущества является

способность компании выпускать произведенную ею про-

дукцию или обеспечивать

услуги

быстрее

других

фирм,

т.е. срок выполнения заказа

(Delivery

Speed). Возьмем, на-

пример,

компанию,

предлагающую

услуги

по ремонту

компьютерного сетевого оборудования. Фирма, способная

предлагать и выполнять такие ремонтные работы на тер-

ритории

клиента в течение

одного-двух

часов, имеет зна-

чительные преимущества по сравнению с компанией-

конкурентом,

которая гарантирует провести такой ремонт

только за 14 часов.

Надежность поставок

Данный

операционный приоритет связан со способно-

стью

фирмы поставлять товары или

услуга

точно в обе-

щанный

ею срок либо

даже

раньше, т.е. с надежностью по-

ставок

(Delivery

Reliability).

Для любой компании — произ-

водителя автомобилей, например, чрезвычайно важно,

чтобы ее поставщики шин ежедневно поставляли необхо-

димое количество данной продукции определенного типа.

Если

покрышек, нужных для изготовления конкретной мо-

дели машины, в определенный момент не окажется в на-

личии

на том

участке

сборочной линии, где они монтиру-

ются, весь конвейер может остановиться и стоять до тех

пор,

пока не

прибудут

эти комплектующие. Кроме того, в

80-х и 90-х

годах

особенно большое внимание стали уде-

лять проблеме сокращения товарно-материальных запасов,

что привело к дальнейшему повышению роли надежности

поставок как оценочного критерия при выборе компания-

ми

поставщиков комплектующих.

Способность реагировать

на изменение

спроса

На

МНОГИХ рынках важнейшим фактором, определяю-

щим

уровень конкурентоспособности фирмы, является ее

способность реагировать на изменение спроса. Общеизве-

стно,

что у

компании,

спрос на продукцию которой неиз-

менно

растет, вряд ли

будут

какие-либо проблемы. Если

спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышает-

ся,

издержки на его выпуск неуклонно снижаются благо-

даря экономии на масштабах производства, а капитало-

вложения в новые технологии легко окупаются. Если же

спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать

производство, и, как следствие, она сталкивается со

сложными проблемами — необходимостью сокращения

штата и активов. По этим причинам способность компа-

нии

в течение длительного периода быстро и адекватно

реагировать на динамику рыночного спроса становится

существенным элементом ее операционной стратегии.

Гибкость

скорость

освоения

новой

продукции

Со

стратегической точки зрения понятием гибкость

(Flexibility)

определяют способность компании предлагать

своим потребителям широкий выбор товаров. В огромной

степени эта способность зависит от времени, которое тре-

буется

фирме на разработку нового вида продукции и

преобразование

существующих

процессов для

перехода

на

выпуск новой продукции.

Прочие критерии, зависящие

от

вида продукции

Все описанные выше приоритеты носят обобщающий

характер, однако у компаний нередко возникает необхо-

димость определять приоритеты по отношению к кон-

кретным видам продукции или отдельным ситуациям.

Обратите внимание, что большинство специфических

приоритетов, перечень которых приводится ниже, в ос-

новном

сервисные по своей природе. Такие специальные

услуги

нередко предлагаются производителями для увели-

чения

объемов продаж выпускаемой ими продукции.

Техническая

поддержка.

Компании

могут

ожидать от

поставщика комплектующих предоставления технической

помощи

в разработке продукции, особенно на самых ран-

них стадиях конструкторских работ и производства.

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Ускорение

выпуска

нового

товара

на

рынок.

Иногда фир-

ме приходится работать совместно с другими компаниями,

осуществляя комплексный проект. В таких случаях к под-

готовке производства можно приступить, не ожидая завер-

шения

периода конструкторских разработок. Если разные

фирмы

одновременно работают над одним проектом и их

работа строго координируется, то общее время на реализа-

цию

данного проекта существенно сокращается.

Послепродажная

поддержка

поставщика.

Важнейшим

приоритетом может стать способность фирмы обеспечи-

вать техническую поддержку своей продукции после про-

дажи. Она заключается в поставке запасных частей, ино-

гда в модификации прежних, старых комплектующих и

обеспечении нового, более высокого, уровня эффектив-

ности

изделия. Скорость, с которой компания реагирует

на

послепродажные потребности клиентов, также нередко

имеет весьма важное значение.

Прочие

приоритеты.

Эта группа обычно включает та-

кие

факторы, как варианты цветового оформления, раз-

меров, веса, возможность вариаций размещения изделия

на

монтажном участке и изменения продукции в зависи-

мости от конкретных потребностей заказчика, а также

степень разнородности товарной номенклатуры.

Понятие

сбытовой

политики

В конце 60-х и начале 70-х годов центральным эле-

ментом концепции операционной стратегии стало

поня-

тие фокусирования (направленности) операций и сбыто-

вой

политики. Основная

суть

данного понятия заключа-

ется в том, что в

ходе

операционной деятельности

невозможно одновременно достичь одинаково высоких

результатов по всем показателям. Следовательно, управ-

ленческому персоналу приходится решать, какие парамет-

ры развития важнее для

успеха

бизнеса, и затем концен-

трировать свои усилия на тех ресурсах фирмы, которые

отвечают этим конкретным характеристикам.

Так,

например, если компания решила сосредоточиться

на

сокращении сроков выполнения заказа, значит, она, как

правило,

уже не способна быстро реагировать на измене-

ние

спроса и предлагать широкий ассортимент продукции.

Точно

также стратегия производства с низкими издержка-

ми

несовместима ни с высокой скоростью выполнения за-

казов,

ни с гибкостью компании. Низкие издержки счита-

лись безусловным преимуществом и в том случае, если во

главу

угла

ставилось высокое качество продукции. Один из

исследователей этой проблемы Уикхэм Скиннер (Wickham

Skinner)

даже

предложил производителям, обладающим

значительными производственными

мощностями,

свою но-

вую концепцию завода в заводе (Plant-Within-a-Plant—

PWP). Согласно этой

концепции,

производство разбивается

на

отдельные технологические

линии,

и для каждой из них

разрабатывается отдельная операционная стратегия. В со-

ответствии с концепцией PWP

даже

рабочих стоит отделять

друг

от

друга

с тем, чтобы избежать путаницы, которая

может возникнуть при переходе от одного типа стратегии

другой

Концепции

фокусирования и PWP широко применя-

ются до настоящего времени. Однако, как

будет

видно из

дальнейшего обсуждения, понятие сбытовой политики

ушло в прошлое, и ему на смену пришла необходимость

хорошо работать одновременно по всем направлениям.

Именно

такой

подход

и стал сегодня главенствующим

при

определении приоритетов.

Приоритеты, определяемые местом на рынке

По

мере

ЭВОЛЮЦИИ

мировой экономики воз-

никла

группа компаний, которые рассматривают

свою операционную и маркетинговую стратегию V

международном масштабе. Конкуренция на мировой

арене существенно жестче, поскольку такой рынок харак-

теризуется большим количеством "игроков" и огромными

потенциальными

возможностями.

Компании,

выпускающие различного рода продукцию и

добившиеся

успеха

на международном уровне, часто назы-

вают производителями мирового класса

(World-class

Manufacturers). Непростая ситуация, сложившаяся на миро-

вом рынке в

70—80-х

годах

— в частности, усиление конку-

рентной

борьбы, — вынудила такие компании пересмот-

реть свою концепцию операционной стратегии, особенно в

той ее части, которая касалась сбытовой политики.

Менеджеры начали понимать, что вовсе не обязатель-

но

следовать сбытовой политике в ущерб другим различ-

ным

стратегиям. Они осознали необходимость макси-

мально точно определять приоритеты, продиктованные

рынком

сбыта, которые, по всеобщему мнению, имеют

устойчивую тенденцию меняться во времени.

Смещение

конкурентных приоритетов

Группой ученых из Boston University было проведено

исследование, цель которого заключалась в отслеживании

изменений

конкурентных приоритетов 212 американских

производственных фирм за последних 10 лет. Это иссле-

дование под названием Manufacturing Futures

Survey

(Обзор производственного

будущего)

показало, что по

мере улучшения показателей развития исследуемых фирм

изменялись

и требования, которые им необходимо было

выполнять

для поддержания уровня своей конкуренто-

способности

самого начала исследования проводился опрос, в хо-

де которого респонденты оценивали уровень значимости

16-ти предложенных учеными конкурентных приорите-

тов, наиболее важных для бизнеса их предприятий в по-

Wickham

Skinner, "The Focused Factory",

Harvard

Business

Review,

May-June 1974.

J. S. Kim, "Search for a New Manufacturing Paradigm",

Research

Report

Series.

1. T. J. Hill, Manufacturing

Strategy

—

Text

and Cases,

2nd ed. (Burr

Ridge

IL: Boston University School of Management),

October 1996.

Глава

Операционная

стратегия и конкурентоспособность

следующие пять лет. Результаты последних четырех опро-

сов представлены в табл. 2.1.

Как

видно, за исследуемый период среди основных

приоритетов назывались соответствие качества продукции

техническим требованиям (т.е. способность компании

выпускать продукцию в полном соответствии с техниче-

ским

заданием на разработку), надежность продукции и

сроки

выполнения заказов. Судя по всему, эти требова-

ния

неизменны, и если фирма не в состоянии их выпол-

нять,

она просто не сможет остаться в бизнесе.

Видно также, что, кроме этих

трех

основных конку-

рентных приоритетов, остальные меняются во времени.

Как

свидетельствуют данные, приведенные в таблице, в

90-х

годах

все большую важность приобретают такие кри-

терии,

как способность компании производить продук-

цию

по низким ценам и ускорение освоения новых видов

продукции. С течением времени первый из этих приори-

тетов перемещался в таблице все выше и стал четвертым

по

значимости критерием, который называли респонден-

ты. Очевидно, что качество продукции как таковое уже не

удовлетворяло потребителей, и они стремились найти

комбинацию

качества и прочих критериев оценки про-

дукции (например, соответствие техническим требовани-

ям,

сроки выполнения заказа и надежность продукции) с

низкой

Ценой.

В настоящее время по отношению к группе требова-

ний,

предъявляемых потребителями к продукции, широко

используется термин ценность (Value). Данное понятие с

точки зрения потребителя означает возможность приобре-

тения

товара, обладающего наиболее важными характери-

стиками,

т.е. произведенного в точном соответствии с

техническими условиями, в установленный срок и с оп-

ределенной надежностью, по самой низкой возможной

цене.

Таким образом, для повышения ценности своей

продукции компании необходимо либо, улучшить наибо-

лее весомые для потребителя характеристики, либо сни-

зить цену, либо сделать и то, и

другое

одновременно.

Еще одним выводом исследования стало то, что фирмы

осознают постоянно возрастающую важность максимально

быстрого вывода нового товара на рынок сбыта. Как видно

из

табл. 2.1, с 1990

года,

когда этот приоритет был впервые

включен в опрос, значимость его постоянно возрастает.

"ItoGegumenu u

шлификаторы

заказа":

связь

маркетинга и операций

Чтобы оценивать свои рынки сбыта как с точ-

ки

зрения проблем маркетинга, так и с точки

зрения

операций, управленческому персоналу не-

обходимо понять взаимосвязь

между

этими двумя элемен-

тами. Для описания конкурентных приоритетов, ориенти-

рованных на маркетинг, профессор Терри Хилл предло-

жил два новых термина — "победители заказа" (Order

Winners)

и "квалификаторы заказа" (Order Qualifiers).

"Победитель заказа" — это критерий, выделяющий про-

дукцию или

услуги

одной фирмы среди продукции и ус-

луг

других

компаний. В зависимости от общей ситуации

таким

критерием может быть стоимость продукции

(цена),

ее качество и надежность либо любой

другой

при-

оритет, который обсуждался нами раньше.

"Квалификатором

заказа" является критерий, с помощью

которого определяется значимость каждого вида продук-

ции

фирмы как возможного кандидата для продаж. Со-

гласно теории профессора Хилла, компании должны еже-

дневно переопределять эти квалификаторы для каждого

выпускаемого ими изделия.

Результаты исследования Manufacturing Futures

Survey,

изложенные нами в предыдущем разделе, подтверждают,

что в общем для большинства крупных производственных

фирм

"квалификаторами заказа" являются такие критерии,

как

соответствие качества продукции техническим требова-

ниям,

своевременное выполнение заказа и надежность

продукции. Низкая цена продукции определяет

"победителя заказа". Однако

следует

помнить, что крите-

рии

имеют обобщающий характер и не учитывают кон-

кретных характеристик отдельных видов продукции. Необ-

Таблица

2.1.

Основные

конкурентные приоритеты

1990

1992

1994

199S

Соответствие

качества тех-

ническим

требованиям

Своевременное

выполнение

заказа

Надежность

продукции

Совершенство

продукции

Низкая

цена

Соответствие

качества

тех-

ническим

требованиям

Надежность

продукции

Своевременное

выполнение

заказа

Совершенство

продукции

Низкая

цена

Ускорение

NPI

Соответствие

качества

тех-

ническим

требованиям

Своевременное

выполнение

заказа

Надежность

продукции

Низкая

цена

Быстрое выполнение

заказа

Ускорение

NPI*

Соответствие

качества

техническим

требованиям

Надежность

продукции

Своевременное

выполне-

ние

заказа

Низкая

цена

Быстрое

выполнение

заказа

Совершенство

продукции

Ускорение

NPI*

Ускорение

NPI*

*NPI — New

Product

Introduction

(Освоение

новой

продукции)

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

холимо учитывать, что при разработке операционной стра-

тегии очень важной задачей является определение критери-

ев "победителя заказа" для каждого конкретного продукта.

Не

следует

также забывать, что два упомяну-

тых выше критерия с течением времени изменя-

ются. Так, например, после того, как в 70-х

годах

японские

компании вышли на мировой рынок сбыта ав-

томобилей, они изменили способ, которым

"завоевывали" заказы на данную продукцию: вместо пер-

воначального критерия низкой цены на передний план

вышли критерии качества и надежности машин.

Вследст-

вие превосходного качества японских автомобилей аме-

риканские

производители начали проигрывать (терять)

заказы.

К концу 80-х годов, однако, такие компании, как

Ford,

General

Motors

Chrysler,

значительно повысили ка-

чество выпускаемой продукции, и сегодня они "достигли

квалификации",

достаточной для того, чтобы успешно

конкурировать на данном рынке сбыта. Группы потреби-

телей постоянно следят за критериями качества и надеж-

ности,

и на основе этих наблюдений проводится посто-

янная

переоценка того, какие компании характеризуются

наиболее высокими показателями. В настоящее время

"победители заказа" в автомобилестроении постоянно

меняются с

учетом

модели выпускаемой машины. Потре-

бители точно знают, какой набор характеристик им ну-

жен (например, уровень надежности, элементы дизайна,

объем бака). Они стремятся приобрести автомобиль, об-

ладающий комбинацией этих конкретных свойств, по са-

мой

низкой возможной цене и таким образом максими-

зируют его ценность.

Рабочие

рамки

операционной

стратегии

производстве

Операционная

стратегия не может реализовываться

изолированно,

она должна быть связана с потребителями

(по

вертикали) и с остальными элементами структуры

предприятия

(по горизонтали). На рис. 2.1 наглядно ото-

бражена

структура

взаимосвязей

между

запросами потре-

бителей, их приоритетами относительно технических ха-

рактеристик и требованиями к производственным опера-

циям,

а также операционными и другими ресурсными

возможностями предприятия, предназначенными для

удовлетворения этих требований.

Данная

структура

отражает видение менедже-

рами высшего уровня стратегии компании, из ко-

торой в общих

чертах

определяются целевой ры-

нок

фирмы, ее производственная

структура,

а также ее

ключевое

(определяющее)

производство

операционные

возможности.

Выбор целевого рынка может оказаться очень сложной

задачей, однако решить ее необходимо. Достаточно ска-

зать, что в

результате

такого решения фирма может пол-

ностью изменить направление своей деятельности, ска-

жем, отказаться от сегмента рынка, который не приносит

дохода,

либо его слишком сложно обслуживать вследствие

ограниченных возможностей. В качестве примера можно

привести отказ американских компаний от производства

автомобилей с правосторонним рулевым управлением для

японского

и британского рынков либо то, что швейные

фабрики

США не выпускают

одежду

половинных разме-

ров.

Ключевыми

операционными

возможностями,

или обла-

стью компетенции, называют навыки и приемы, отли-

чающие производственную или сервисную фирму от ее

конкурентов.

Обычный процесс реализации стратегии про-

текает следующим образом: запросы потребите-

лей относительно новой или уже выпускаемой

продукции приводят к формированию приоритетов, кото-

рые затем становятся обязательными для операций. На

рис.

2.1 наглядно отображено, что эти приоритеты объе-

диняются в своеобразный "цилиндр" возможностей пред-

приятия,

поскольку операции не

могут

удовлетворить по-

купательские потребности без проведения научно-

исследовательских и конструкторских работ, без связи со

сбытом, а также без прямой или косвенной поддержки

финансового,

кадрового и информационного менеджмен-

та. Определив требования к рабочим характеристикам,

производственное подразделение фирмы использует все

свои потенциальные возможности (а также возможности

своих поставщиков) для того, чтобы эти требования вы-

полнить,

т.е., иными словами, стать "победителем зака-

за". Возможности компании включают технологию, сис-

темы и персонал. В каждой из этих

трех

областей исполь-

зуются такие фундаментальные концепции и

инструменты, как интегрированная производственная

система

(CIM),

всеобщее управление качеством (TQM) и

принцип

"точно в срок" (ЛТ). Чтобы отобразить тот

факт,

что от поставщиков

могут

отказаться, если они не

прошли

сертификационного тестирования в сфере управ-

ления

технологией, системами и персоналом, они также

включены в

схему

(в "цилиндр") операционных возмож-

ностей.

Кроме того, при определении операционных воз-

можностей фирме практически в любом

случае

приходит-

ся

принимать еще одно важное решение: производить

или

покупать детали и комплектующие. Сегодня произво-

дители мирового класса обычно ставят перед собой во-

прос

относительно любого элемента производства, на-

пример:

если мы не являемся мировыми лидерами, ска-

жем, в сфере штамповки металла,

следует

ли нам вообще

заниматься этим делом или

лучше

заключить контракт с

подрядчиком, который

будет

делать это быстро и качест-

венно? Так, например, в производстве компьютерной

техники большинство изготовителей получают все ком-

плектующие из внешних источников, оставляя за собой

лишь

сборку и тестирование готовых изделий (в послед-

нее время все шире распространяется подход, когда

даже

эти

операции выполняются уже в том месте, где изделие

будет

установлено и эксплуатироваться, поскольку это

обеспечивает более высокое качество работ).

По

всей вероятности, самая сложная проблема, стоя-

щая

перед компаниями, заключается в том, чтобы отка-

заться от традиционного подхода. В одной из своих статей

профессор Уикхэм Скиннер (Wickham Skinner) обращал

внимание

читателей на то, что менеджеры нередко ком-