Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 1. Введение в дисциплину

Таблица

1.1.

Взаимосвязь "вход-преобразование-выход" в типичных производственных

системах

Система

Основной

"вход"

Ресурсы

Основная

преобразующая

функция

Типичный

ожидаемый

"выход"

Больница

Ресторан

Пациенты

Голодные

посетители

Машинострои-

Листовая сталь,

тельный

завод комплектующие

для двигателей

Колледж

или

Выпускники

университет средних школ

Универмаг

Покупатели

Оптовая база Единицы

учета

запасов

Доктора,

медсестры, медика-

менты, оборудование

Продукты, повара,

официанты,

оформление залов

Станки, оборудование,

рабочие

Преподаватели, учебники,

аудитории

Витрины, запасы товаров,

продавцы

Складские бункеры, погру-

зочно-разгрузочные машины

Медицинская помощь

(физиологическое преобразование)

Вкусные

правильно сервирован-

ные блюда; красивый

зал

(физи-

ческое преобразование

обмен)

Монтаж и сборка автомобилей

(физическое преобразование)

Передача знаний

навыков

(информационное преобразование)

Привлечение покупателей, рекла-

ма товаров, выполнение заказов

(обмен)

Хранение

перераспределение

запасов

Здоровые люди

Удовлетворенные

по-

сетители

Высококачественные

автомобили

Образованные спе-

циалисты

Удовлетворенные

по-

купатели

купленны-

ми

товарами

Быстрая доставка,

доступность запасов

Место

операционного менеджмента о

организационной структуре

предприятия

На

рис. 1.2 показано место операционных элементов в

организационной

структуре

производственной компании и

сервисного предприятия.

Кроме определенной разницы в терминологии, сер-

висные и производственные организации отличаются

также и своей структурой. В компании, работающей в

сфере производства, как правило, вся операционная дея-

тельность группируется таким образом, чтобы продукция

изготовлялась в одном и том же подразделении, а в сер-

висных фирмах ее элементы разбросаны по всей органи-

зационной

структуре.

Так, например, составление графи-

ков

предварительных заказов билетов в авиакомпании яв-

ляется

частью

производственного процесса

будущего

воздушного путешествия,

даже

несмотря на то, что эта

операция выполняется неоперационным подразделением.

Это еще более очевидно в

случае

банков, в которых часто

бывают отделы "наличных" банковских операций и отде-

лы операций по обработке чеков. Обратите внимание и

Схема

А: Производственная фирма

Продажи

Маркетинг

Сбыт

Продвижение

Пробные

операции

Производственный

менеджер

Контроль

производства

Закупки

Производство

Обеспечение

качества

Инженерная

поддержка

Составление

графиков,

управление

материалами

Инструментальная

обработка

Сборка

Изготовление

Финансы

Возмещение

расходов

Кредиты

Управление

фондами

Источники

финансирования

Потребности

в инвестициях

Схема

В: Авиакомпания

Операционный менеджер

III

Инженерные

разработки

Новое

оборудование

Модификация

имеющегося

оборудования

Инженерные

разработки

области

коммуникаций

Техническое

обслуживание

Текущее

техническое

обслуживание

Капитальный

ремонт

Наземные

операции

Стационарное

обслуживание

Питание

снабжение

продоволь-

ствием

Воздушные

операции

Полеты

Связь

Диспетчер-

ское

обслу-

живание

[Продажи

(перевозки)

Управление

перевозками

г г

Составление

графиков

по

предваритель-

ным заказам

Тарифы

Продажи

Пассажирс-

кие

перевозки

Грузовые

перевозки

Стимулиро-

вание сбыте

Почта

Газеты

периодичес-

кие

издания

Радио

телевидение

Финансы

Управление

финансами

Управление

наличностью

Финансиро-

вание

Обмен

валют

Бухгалтерский

учет

Учет

доходов

Возмещение

расходов

Главная

бухгалтерская

книга

Рис. 1.2.

Место

операционного

менеджмента

организационной

структуре

предприятий

разных

типов

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Связь

работника с покупателем

Пионером

в области налаживания прямой связи

между

рабочими и покупателями стала компания

Tektronix,

которая специализируется на выпуске электронного оборудования. В каждую коробку с про-

данным

фирмой осциллографом вкладывается карточка с указанием фамилий людей, принимавших уча-

стие в его изготовлении, и номера бесплатного телефона фабрики. Ежедневно на фабрику звонит не-

сколько

покупателей. Все шесть человек, работающие в ремонтном отделе и отвечающие на звонки кли-

ентов,

прошли специальную подготовку для работы с телефоном.

Покупатели звонят на фирму по самым разным причинам: чтобы узнать, как пользоваться прибором,

чтобы получить информацию о

другой

продукции компании, а также просто для того, чтобы убедиться,

что они действительно

могут

поговорить с людьми, изготовившими приобретенный ими товар. Посту-

пившие

звонки ежедневно обсуждаются рабочими и менеджерами фабрики, и при необходимости с по-

звонившим

клиентом связываются повторно. Бывают случаи, когда специалисты компании звонят быв-

шим

заказчикам спустя несколько месяцев после поставки оборудования с тем, чтобы узнать, не возни-

кало ли у них проблем с эксплуатацией приборов

(http:

//www.

tek. com).

Источник.

R. В. Chase and

A. Garvin, "The

Service

Factory",

Harvard

Business

Review,

July-August

1989, p.

65-66.

на

то, что в производственной сфере менеджер по произ-

водственным вопросам отвечает за управление различны-

ми

вспомогательными операциями, выполнение которых

необходимо для производственного процесса. Заметьте

также, что в организациях обоих обсуждаемых нами ти-

пов

на операционную деятельность отводится львиная до-

ля

капиталовложений и рабочей силы. В табл. 1.2 пере-

числены некоторые руководящие и штатные должности,

которые часто связываются с выполнением операционной

функции

предприятия.

Операции

в сфере услуг

В последние годы в промышленности наблю-

дается новая тенденция,

суть

которой заключает-

ся

в том, что любая производственная компания

является также сервисным предприятием, причем это от-

носится

в равной степени как к гигантам самолетострое-

ния,

так и к изготовителям гамбургеров.

Следует

при-

знать,

что производственные операции, как и любой

другой

элемент организации, также имеют отношение к

сервису,

даже

если потребителем

услуг

является только

какое-либо внутреннее подразделение компании. В про-

изводственной сфере такие

услуги

можно разделить на

две группы — основные и

услуги,

добавляющие стои-

мость.

Услуги,

добавляющие стоимость, предоставляются

внутренним и внешним клиентам фабрики или завода.

Основными

(базовыми)

услугами

(Core

Services),

кото-

рые потребители получают вместе с продукцией,

высту-

пают соблюдение правил технологии,

учет

конкретных

требований потребителей, своевременная доставка и кон-

курентоспособная цена. Таким образом, типичную основу

классической задачи любой операционной функции мож-

но

определить следующими четырьмя критериями: каче-

ство,

гибкость,

скорость

цена

(или себестоимость про-

дукции).

Различные способы достижения этих целей под-

робно описаны в этой книге, в главе 2 "Операционная

стратегия и конкурентоспособность".

Услугами, добавляющими стоимость

(Value-Added

Services),

называют

услуги,

которые просто облегчают

жизнь

внешнего потребителя либо, если говорить о внут-

ренних

потребителях, помогают им более качественно и

быстро выполнять их конкретные профессиональные

функции.

Такие

услуги

потребитель согласен оплачивать

они включаются в цену.

Услуги

этого типа можно раз-

делить на четыре большие категории: информационная

поддержка, устранение проблем, поддержка при продаже

оперативное техническое обслуживание.

Информационная

поддержка

обеспечивает предоставле-

ние

исчерпывающих сведений относительно техниче-

ских характеристик продукции, параметров ее обработ-

ки

и себестоимости как внутренним группам

(например,

занимающимся научно-техническими и

конструкторскими разработками), так и внешним по-

требителям, которые

могут

использовать эти данные для

совершенствования своих операций или своей продук-

ции.

Так, например, отдел контроля качества

Fort

Collins

компании

Hewlett-Packard

снабжает специалистов отде-

лов технического обслуживания и торговый персонал

справочными буклетами с техническими данными и ви-

деозаписями,

содержащими документацию о

результатах

тестирования продукции и ее эксплуатацион-

ные

и качественные характеристики

(http:

/ /www.

hp. com).

Устранение

проблем

— это способность компании помочь

группам внешних и внутренних потребителей в решении

возможных проблем, особенно тех, которые связаны с

качеством выпускаемой ею продукции. Так, например,

Глава

1. Введение в дисциплину

Таблица

1.2.

Руководящие и другие штатные

должности,

связанные с операционным менеджментом

Организационный

уровень

Производственная

сфера

Сфера

услуг

Высший уровень

руководства

Средний уровень

руководства

Низший уровень

руководства

Персонал

Заместитель директора по производству

Региональные

менеджеры

Руководители

по

производственным вопросам

Руководитель

проекта

Начальник

отдела

Начальник

смены

Бригадир

Контролер-приемщик продукции

Диспетчер

отдела

материально-технического

снабжения

Сотрудник

ОТК

Агент по закупкам

Специалист по методам ведения работ

Инженер-технолог

Заместитель директора

по

производственным

вопросам (авиакомпания)

Старший администратор

(больница)

Администратор магазина (универмаг)

Менеджер, отвечающий

за

производственные

помещения (оптовый склад)

Руководитель

филиала

(банк)

Начальник

отдела

(страховая компания)

Помощник директора (гостиница)

Специалист по системам

процедурам

Агент по закупкам

Инспектор

Врач-диетолог

(больница)

Менеджер по обслуживанию клиентов

Raritan

Corporation

—

изготовитель металлических штанг,

посылает

заказчику вместе

торговым представителем

своих специалистов, которые помогают установить

при-

чину возможных неполадок. Вернувшись

на

завод,

они

принимают

участие

устранении проблем.

Поддержка

при

продаже

способствует повышению

эффек-

тивности маркетинговых мероприятий компании

и уве-

личению объемов продаж, например, наглядно демонст-

рируя технологии, оборудование

или

производственные

системы, которые

она

стремится продать.

связи

этим

достаточно упомянуть

фирме

Digital

Equipment

Corpora-

tion,

которая

торгует

обеспечением интегрированных

производственных систем, демонстрируя

его в

специаль-

ных заводских залах. Иногда увеличение объемов сбыта

стимулируется демонстрацией заводом или фабрикой

вы-

сочайшего профессионализма

ее

персонала.

Так,

напри-

мер,

чтобы показать, насколько качественна

ее

продук-

ция,

компания

Sara

Lee

допускает

свои кондитерские

цеха посетителей, которые воочию убеждаются

том,

как

профессионально

тщательно работают

ее

сотрудники.

Оперативное

техническое

обслуживание

—

это способность

компании

быстро заменять неисправные комплектующие

(например,

фирма

Caterpillar

обещает

течение

часов

доставить запасные части

для

ремонта своей техники

любую

точку мира)

или

восполнять запасы настолько

оперативно,

чтобы полностью исключить

заказчика

возможность простоя

или

отсутствия запасов

(так, на-

пример,

розничная сеть The

Limited

соединена

крупны-

ми

супермаркетами Гонконга через сложнейшую компь-

ютерную систему, которая

дает

сигнал фабрикам присту-

пать

производству быстро распродающихся товаров

сразу,

как

только заканчивается сбор информации

об

объемах продаж

за

прошлую неделю).

Предоставляемые внешним потребителям

услуги,

до-

бавляющие стоимость,

дают

компании

два

основных

пре-

имущества. Во-первых,

они

выделяют предприятие

кон-

курентной борьбе,

так как в

большинстве случаев

легче

скопировать

саму продукцию фирмы,

чем

воспроизвести

сервисную инфраструктуру вспомогательных

услуг

для ее

технического обслуживания. Во-вторых,

услуги

такого

ро-

да создают определенную позитивную взаимосвязь

ком-

пании

клиентами.

Структура

книги

Данная

книга составлена

учетом этапов, которые

проходит производственная система

течение

ее жизнен-

ного

цикла

(Life

Cycle),

т.е. от ее

появления

до

стадии

зрелости. Жизненный цикл наглядно отображен

на

рис.

1.3.

Мы

выбрали

для

нашей книги такую

структуру,

кото-

рая

наиболее точно отображает изменение производст-

венной

системы

постоянно меняющемся реальном

ми-

ре.

следующей главе вашему вниманию предлагается

анализ

конкурентной стратегии,

рамках которой функ-

ционирует любая производственная система. Прочитав

часть

книги,

вы

поймете,

что эта

стратегия изменяется

течением времени,

по

мере роста фирмы.

Как

правило,

любые организационные изменения связаны

реализаци-

ей

конкретного проекта.

Успех

проекта, особенно слож-

ного

требующего участия значительного количества

лю-

дей, работающих

разных местах,

огромной степени

за-

висит

от

правильной организации.

Эти

важные вопросы

обсуждаются

главе

"Управление проектами", посвя-

щенной

управлению проектами.

Часть I. Сущность и

содержание

операционного

менеджмента

Создание системы

•

Каковы основные цели

фирмы?

(Глава

•

Какая связь между

этими

це-

лями

стратегией операцион-

ного

менеджмента?

(Глава

•

Как

управлять

проектом?

(Глава

-*.

Обновление системы

•

Как

управлять

развитием

изменениями во времени?

(Главы

18,19,20)

Проектирование продукции и

выбор

технологического процесса

•

Каковы характеристики готовой продукции?

(Глава

•

Как разрабатывается продукция?

(Глава

•

Как выбрать технологический

процесс

для

произ-

водства продукции или предоставления услуги?

(Дополнение

главе

•

Как проектируются услуги?

(Глава

•

Каким образом достигается высокое качество?

(Глава

б, Дополнение

главе

•

Как

управлять

проектом?

(Глава

Управление

цепью

снабжения

•

Как

управлять

поставками?

(Глава

12)

•

Как работать

поставщиками?

(Глава

12)

•

Как

спрогнозировать

спрос?

(Глава

13)

•

Как организовать повседневное производ-

ственное планирование, составление

графиков и движение материального

потока?

(Главы

14,15,16,17)

Проектирование системы

•

Какая необходима производственная мощность?

(Глава

•

Как создать систему "точно в срок"?

(Глава

•

Где следует размещать производственные

мощности?

(Глава

•

Как

лучше

разместить оборудование?

(Глава

10)

•

Как определяется

измеряется производитель-

ность

труда?(Глава

11)

•

Как

оплачивать

работу?

(Глава

11)

•

Каким образом измеряется накопление опыта?

(Дополнение

главе

11)

Рис. 1.3.

Основные

вопросы,

решаемые

на

протяжении

жизненного

цикла

производ-

ственной

системы

Далее в книге описаны проблемы проектирования

продукции (Product Design) и выбора процесса (Process

Selection), которые составляет основу любой производст-

венной

системы. Важность высокого качества продукции

как

основополагающего условия, вокруг которого строит-

ся

вся система, также обсуждается в части II книги. Затем

мы подробно рассмотрим элементы производственной

системы и узнаем, как используются все 5Ps операцион-

ного менеджмента для достижения максимально

эффек-

тивного уровня производства.

Затем

следует

подробнейшее описание методов, исполь-

зуемых для управления цепью ежедневных поставок. Они

представляют собой основу основ операционного менедж-

мента и включают способы работы с поставщиками, про-

гнозирования

спроса и планирования краткосрочных

(текущих) потребностей компании в производственных

мощностях, а также методы разработки систем управления

запасами и календарного планирования производства.

Последняя

часть книги посвящена проблемам обнов-

ления

и реструктуризации производственной системы.

Общеизвестно, что любое предприятие со временем ме-

няется,

как правило, вследствие технического прогресса и

изменения

запросов потребителей. Нередко очень важная

роль при принятии решений относительно таких измене-

ний

отводится фирмам-консультантам. В главе 18

"Операционный

консалтинг", посвященной этим вопро-

сам,

рассказывается, как крупнейшие консультационные

компании

разрабатывают мероприятия, направленные на

совершенствование операций в соответствии с требова-

ниями

времени. В

главах

19 "Обновление бизнес-

процесса" и 20 "Синхронное производство и теория огра-

ничений"

описан современный взгляд на изменение про-

изводственной системы на практике. Вы убедитесь, что

содержание этих

двух

последних глав очень тесно пере-

кликается

с главой 2 "Операционная стратегия и конку-

рентоспособность", что символизирует тенденцию повто-

рения

цикла изменений.

Хотим обратить ваше особое внимание на то,

что содержание данной книги основывается не на

описании

системы конкретного типа. Напротив,

мы специально старались подбирать примеры как произ-

водственных, так и сервисных операций, стремясь тем

самым подчеркнуть, что правильный операционный ме-

неджмент очень важен при управлении самыми разнооб-

разными

системами: больницами, банками, университе-

тами или фабриками.

В последние годы в процессе операционного менедж-

мента важнейшая роль отводится управлению

бизнес-

процессами

(Business

Processes). Бизнес-процессом назы-

вают

любую

деятельность, которой занимается предпри-

ятие для удовлетворения потребностей клиентов. Бизнес-

процессы подразделяются на процессы, ориентированные

на

производство (т.е. связанные с продукцией и потреби-

телями),

и на процессы, ориентированные на управление

(связанные

с получением и координированием ресурсов).

В каждой главе нашей книги содержится информация,

необходимая для понимания того, как разрабатываются и

функционируют эти бизнес-процессы. В сущности, это и

составляет основу данного учебника и изучаемого курса.

Несколько

сложнее

будет

объяснить, каким образом

темы, которые обсуждаются в этом издании, связаны ме-

жду собой. По сути, различные предметы обсуждения,

концепции

и методы подходят к любым типам описывае-

Глава 1. Введение в дисциплину

мых нами ситуаций. Возьмем, например,

главу

"Системы управления товарно-материальными запасами

при

независимом спросе". Наша идея заключается в том,

что ее содержание может применяться при управлении

запасами таких предприятий торговли, как небольшие ба-

калейные

магазины, супермаркеты и магазины запчастей

для автомобилей. Однако

знания,

полученные в результа-

те изучения главы 15, пригодятся и в процессе управле-

ния

аптекой и автозаправочной станцией; запасами опто-

вого пивного склада и запасами технической соли в до-

рожном хозяйстве, готовящемся к зимнему сезону;

запасами,

необходимыми для осуществления космиче-

ского полета, и запасами продуктов для школьного буфе-

та. Точно также сведения, приведенные в главе 3

"Управление проектами", можно с успехом использовать

при

работе с проектами практически любого типа. Мето-

ды, описанные в данной главе,

могут

применяться неза-

висимо

от того, какой именно проект вы собираетесь реа-

лизовать: построить новый дом, установить новое обору-

дование, возвести завод, построить самолет, внедрить

новый

маркетинговый план или инсталлировать новую

систему

учета

издержек производства.

Для того чтобы как можно полнее усвоить содержание

этой

книги,

следует

точно представлять, каким образом

изученные вами понятия применимы к конкретным прак-

тическим ситуациям. Чтобы в

будущем

стать хорошим

менеджером, очень полезно научиться брать конкретную,

подтвержденную практикой и временем концепцию из

одного контекста и переносить ее в новые условия. В

книге

мы постарались привести как можно больше при-

меров из реальной жизни, и все же это — лишь верхушка

огромного айсберга. Мы только продемонстрировали, как

следует

подходить к решению многих проблем, и надеем-

ся,

что вы в дальнейшем проявите изобретательность и

воображение при применении описанных нами идей.

История развития операционного

менеджмента

В табл. 1.3 представлен краткий обзор исторического

развития операционного менеджмента. Дальше мы под-

робнее расскажем об основных концепциях этой дисцип-

лины

на

всех

этапах ее развития, а также о людях, кото-

рые внесли значительный вклад в их разработку

Научная организация управления

Операционный

менеджмент

существует

с того момен-

та, как люди начали производить товары и

услуги,

одна-

ко,

по всей вероятности, наиболее значительным, поис-

тине историческим событием в этой области стало появ-

ление в начале XX века концепции научной организации

управления (Scientific Management). Эту концепцию разра-

ботал талантливый инженер и наблюдательный исследо-

ватель деятельности организаций Фредерик У. Тейлор

(Frederick W. Taylor).

Суть философии Тейлора заключается в том, что (1)

ежедневная выработка рабочего должна определяться в со-

ответствии с научными законами, (2) функция управленче-

ского персонала заключается в разработке этих законов и

использовании

их в производственном процессе, (3) функ-

ция

рабочего состоит в беспрекословном выполнении тре-

бований

управленческого персонала. Однако далеко не все

современники

приветствовали новую философию. Совсем

напротив,

некоторые профсоюзные организации были

очень обижены и напуганы концепциями научной органи-

зации

управления, и

следует

признать, что они имели для

этого некоторые основания. Во многих случаях менеджеры

очень быстро принимали на вооружение методы и концеп-

ции

философии Тейлора, — такие как хронометрирование

производственных операций, стимулирующие системы оп-

латы

труда

и т.д., — однако пренебрегали при этом своими

обязанностями

организовывать и регулировать выполняе-

мую работу. Это часто приводило к занижению расценок

(снижению

оплаты за единицу продукции, если менеджер

считал, что она завышена), переработкам и неправильно

разработанным методам

труда.

результате

слишком бур-

ной

отрицательной реакции на все эти нарушения в 1913

году

Конгресс США принял закон, запрещающий исполь-

зование метода хронометрирования производственных опе-

раций

и стимулирующих систем оплаты

труда

на

государст-

венных предприятиях. Профсоюзы, выступившие инициа-

торами этого закона, мотивировали свои претензии тем,

что металлург по фамилии Шмидт, который принимал уча-

стие в ряде экспериментов Тейлора, связанных с хрономет-

рированием

производственных операций,

умер

результате

перенапряженного

труда.

(В качестве доказательства приво-

дились

даже

фотографии его "могилы".) Впоследствии вы-

яснилось,

что Шмидт (настоящая фамилия которого Нол)

жив и здоров и работал бригадиром на одном из американ-

ских

предприятий

В конце концов закон отменили.

Идеи

Тейлора получили очень широкое распростране-

ние

в тогдашней Японии. В этой стране было продано

свыше 2 миллионов экземпляров его книги

Принципы

на-

учной

организации

управления

(Principles of Scientific

Management),

которая в переводе на японский язык назы-

валась

Секреты

сохранения

потерянного

движения

(The

Secrets of Lost Motion). И сегодня так называемая фило-

софия

тейлоризма оказывает огромное влияние на подхо-

ды к управлению производством в Японии

Более полную информацию вы найдете в монографии

Victor

Sower,

Jaideep Matwani, Michael J.

Savoie,

Classic

Readings

Opera-

tions

Management

(Fort Worth: The Dryden Press,

1995).

Milton

J. Nadworny, "Schmidt and Stakhanov:

Work

Heroes in Two

Systems",

California

Management

Review,

Summer 1964, p.

69—76.

Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan",

Journal

General

Management,

8, No.4, p. 44—71.

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Таблица 1.3.

Операционный

менеджмент

историческом развитии

Годы

века

Концепция

Методы

инструменты

Авторство

10-е

30-е

40-е

50-60-е

70-е

80-е

90-е

Принципы научной ор-

ганизации управления

Промышленная психо-

логия

Конвейеры

Наиболее выгодный

размер

партии

Контроль качества

Исследования рабочей

мотивации в Хоторне

Междисциплинарные

подходы к сложным

системным проблемам

Крупномасштабные

разработки методов ис-

следования операций

Широкомасштабное

использование в биз-

несе компьютерной

техники

Качество и производи-

тельность услуг

Модель производст-

венной стратегии

JIT, TQC и автомати-

зация производства

Синхронное производ-

ство

Всеобщее управление

качеством

Обновление бизнес-

процесса

Электронное предпри-

ятие

Управление цепью

снабжения

Хронометрирование и анализ рабочего

времени

Изучение трудовых движений

График отображения

реальных

и ожидае-

мых показателей деятельности

Экономичный размер заказа (EOQ —

Economic Order Quantity)

Выборочная проверка качества и стати-

стические

таблицы

для контроля качества

Выборочное изучение рабочих заданий

для анализа

Симплексный метод и линейное

програм-

мирование

Моделирование производственной дея-

тельности, теория очередей, теория при-

нятия решений, математическое

програм-

мирование, методы сетевого планирова-

ния проектов

PERT

и СРМ

Графики закупок, управление запасами,

прогнозирование,

управление проектами,

планирование материальных потребно-

стей (MRP)

Массовое производство в сфере обслужи-

вания

Производство как средство конкурентной

борьбы

Канбан, Poka-yokes, CIM, FMS,

CAD/CAM,

роботы и т.д.

Анализ

критических ситуаций, ОРТ, теория

ограничений

Премия Болриджа, регистрация стандарта

ISO 9000, развертывание функции качест-

ва, совместное Проектирование, функцио-

нально-стоимостной анализ, модель не-

прерывных улучшений

Модель радикальных изменений

Internet,

World

Wide

Web

SAP, программное обеспечение типа кли-

ент/сервер

Фредерик

У. Тейлор (Frederic W.

Taylor)

(США)

Фрэнк

и Лилиан Гилбрет (Frank and

Lillian

Gilbreth) (США)

Генри

Форд

и Генри Гант (Henry Ford,

Henry Gantt) (США)

Ф.У. Харрис (F.W. Harris) (США)

Уолтер

Шьюхарт, Х.Ф. Додж, Х.Г. Роминг

(Walter

Shewhart, H.F. Dodge, H.G.

Roming) (США)

Элтон

Мэйо (Elton Mayo) (США)

Л.Х.С.

Типпет

(L.H.C.

Tippett) (Великобритания)

Группы исследователей операций

(Великобритания) и Джордж Б. Данциг

(George В. Dantzig) (США)

Большое количество исследователей в

США и Западной Европе

Лидерами стали производители компью-

терной техники, в частности IBM. Изо-

бретателями метода MRP являются Джо-

зеф Орлики (Joseph Orlicky) и Оливер

Уайт

(Oliver

Wight)

(США)

Рестораны McDonald's

Факультет Гарвардской бизнес-школы

(США)

Тайичи Оно (Tai-lchi Ohno) из компании

Toyota Motors (Япония), У.Э. Деминг (W.E.

Deming) и Дж. М.

Юран

(J.M.

Juran) (США)

и исследователи в различных инженер-

ных отраслях (США, Германия, Япония)

Эльяху

М. Голдрат

(Eliyahu

M. Goldratt)

(Израиль)

Американское общество контроля качест-

ва (American Society of Quality Control),

Национальный институт стандартов и

технологии (National Institute of Standards

and Technology) (США), Международная

организация стандартизации,

(International Organization for Standardiza-

tion) (Европа)

Майкл Хаммер (Michael Hammer) и

круп-

ные консалтинговые фирмы (США)

Правительство США, корпорации

Netscape Communications и Microsoft

SAP (Германия), Oracle (США)

Глава

Введение в дисциплину

Кроме

Тейлора на этом этапе огромный вклад в разви-

тие операционного менеджмента был сделан такими уче-

ными,

как

Фрэнк

и Лилиан Гилбрет (Frank и

Lillian

Gilbreth) и Генри Гант (Henry L.

Gantt).

Их работы также

широко

известны ученым, занимающимся этой пробле-

мой.

Правда, далеко не каждый из них знает такие инте-

ресные факты, что Тейлор,

будучи

убежденным квакером,

требовал, чтобы каждый мастер по земляным работам

специально

учился ругаться, что должно было помочь ему

общаться с рабочими; что

Фрэнк

Гилбрет победил чем-

пиона

соревнований по кладке кирпича, использовав свои

собственные принципы экономии движений в

ходе

про-

изводственного процесса, что Гант добился признания

своих

заслуг

президентом США за применение так назы-

ваемого графика Ганта в судостроении во время Первой

мировой

войны.

Конвейеры

1913 год ознаменовался одним из величайших техни-

ческих достижений века: на

заводах

Форда был введен в

действие конвейер по сборке автомобилей

. До внедрения

этой

технической

новинки,

августе

1913

года,

на сборку

каждого автомобильного шасси одним рабочим затрачи-

валось 12,5 часов. Восемь месяцев спустя, когда конвейер

был окончательно завершен и налажен и каждый рабочий

стал выполнять одну конкретную операцию, после

чего

заготовки механически перемещалась к

следующему

ра-

бочему,

среднее время, затраченное на сборку одного

шасси,

сократилось до 93 минут. Этот технологический

прорыв в совокупности с концепциями научной органи-

зации

управления представляет собой классический при-

мер разделения и специализации

труда

и широко исполь-

зуется

до настоящего времени.

Исследования в Копире

Со

времени научных разработок Тейлора и вплоть до

40-х

годов

в эволюции операционного менеджмента пре-

валировала математическая и статистическая теория.

Рассказывают, что идея конвейера пришла на ум Форду, когда

он

наблюдал за тем, как похожей технологией пользовался

швейцарский

часовщик. Кстати, все автомобили

Model-T

произ-

водства

Ford

были покрашены в черный цвет. Знаете,

почему?

Просто

потому, что черная краска

сохнет

быстрее

других.

Единственным исключением были так называемые иссле-

дования

в Хоторне, проведенные в 30-х

годах

группой ис-

следователей из Гарвардской школы управления бизнесом

(Harvard School of

Business

Administration), работавшей

под руководством социолога Элтона Мэйо (Elton Mayo).

В их экспериментах изучалось воздействие определенных

изменений

окружающей среды на производительность

труда

рабочих на заводе Западной электрической компа-

нии

(Western

Electric

Plant),

расположенном в Хоторне

(Hawthorne),

штат Иллинойс. Неожиданные открытия,

сделанные учеными Ф.Дж. Ротлисбергером (F.J.

Roethlisberger)

и У.Дж. Диксоном (W.J. Dickson),

отчет

которых был опубликован в 1939

году

в работе

Manage-

ment

and

Worker,

повергли в изумление социологов и ис-

следователей "традиционной" школы научной организа-

ции

управления. К огромному удивлению исследователей,

изменение,

например, уровня освещения заводских по-

мещений

оказывало на

результаты

труда

рабочих намного

меньшее влияние, чем то, каким способом внедрялось это

изменение.

Иными словами, в некоторых

случаях

сокра-

щение

уровня освещения приводило отнюдь не к

пони-

жению,

а к повышению производительности

труда,

по-

скольку рабочие чувствовали, что их группа обязана в та-

ких условиях поддерживать высокий темп работы.

Открытия подобного рода оказали огромное влияние на

организацию и мотивацию

труда

и в конечном

счете

при-

вели к

тому,

что многие предприятия создали у себя отде-

лы по управлению кадрами и социологические отделы.

Исследование операций

Вторая мировая война, с ее сложнейшими проблемами

управления материально-техническим снабжением и соз-

дания

систем вооружений,

дала

мощный импульс для раз-

вития

обобщающих, ориентированных на математику, об-

ластей исследований операций. В процессе исследования

операций

объединяются ученые-практики из таких раз-

ных сфер науки, как математика, психология и экономи-

ка.

Специалисты по этим дисциплинам

создают

ком-

плексные

научные группы для изучения

структуры

и про-

ведения анализа производственных проблем в

количественном выражении с тем, чтобы стало возмож-

ным

достигнуть

оптимального решения, выраженного в

математическом виде. Как уже говорилось выше, исследо-

вания

операций и научная организация и в наши дни

обеспечивают специалистов множеством количественных

инструментов, которые используются в операционном

менеджменте и

других

бизнес-дисциплинах.

Становление операционного менеджмента

как

научной

дисциплины

В конце 50-х и начале 60-х ГОДОВ ученые начали зани-

маться непосредственно задачами операционного менедж-

мента как самостоятельного ответвления науки, отличного

от инженерных разработок или исследований операций.

Такие

ученые, как Эдвард Бауман (Edward Bowman), Ро-

берт

Феттер (Robert Fetter) в

труде

Анализ

производственного

операционного

менеджмента

(Analysis

for Production and

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Operational Management, 1957)

Элвуд

С. Баффа (Elwood

Buffa)

работе

Современный

производственный

менеджмент

(Modern

Production Management,

1961),

обратили внимание

на

общность проблем, которые приходится решать

любых

производственных системах,

подчеркивали огромную

важность отношения

производственным операциям как

элементам системы. Они также указали

на

огромную поль-

зу практического применения теории очередей, моделиро-

вания

операций

линейного программирования (вопросы,

впоследствии ставшие типичными темами операционного

менеджмента).

Уже в

первом издании данной книги,

вы-

пущенном

в 1973

году,

авторы Ричард Чейз

Николас

Эквилайн,

подчеркивали необходимость "вернуть науку

управления

область операционного менеджмента"

предлагали организовать

эту

дисциплину

на

базе теории

жизненного цикла.

Компьютеры

и кампания MRP

Наиболее значительным достижением

70-х

годов стало

массовое использование компьютерной техники при реше-

нии

вопросов, связанных

операциями.

Что

касается про-

изводителей,

то

основным прорывом

этой области

яви-

лось применение

управлении производством метода

пла-

нирования материальных потребностей

(Materials

Requirements Planning

—

MRP). При данном

подходе

в од-

ной

компьютерной программе объединяются

все

компо-

ненты,

используемые

при

изготовлении сложной продук-

ции.

Такая программа позволяет специалистам

по

плани-

рованию производства оперативно корректировать графики

производственного процесса

закупок материалов

с тем,

чтобы

они

соответствовали постоянно изменяющимся

по-

требностям выпуска готовой продукции. Очевидно,

что ма-

нипулирование огромными массивами данных, необходи-

мое

для

изменения графиков выпуска продукции, состоя-

щей

из

тысяч комплектующих, стало

бы

просто

невозможным

без

таких программ

мощных компьютеров,

на

которых они работают. Процесс внедрения этого подхо-

да (первоначально инициированный Джозефом Орлики

(Joseph

Orlicky)

из

компании

IBM,

консультантом Оливе-

ром Уайтом

(Oliver

Wight))

Американским обществом

управления производственными запасами (American

Production

and

Inventory Control Society

—

APICS) получило

название

кампании

MRP (MRP Crusade).

JIT, TQC u автоматизация производства

80-х

годах

философии менеджмента

методов

производства произошла настоящая революция,

осно-

вой истинного прорыва

сфере философии производства

стал

так

называемый

подход

"точно в срок"

(Just-In-

Time

— JIT). Он

предложен

Японии

заключается

едином комплексе мероприятий:

условиях крупномас-

штабного производства

минимальных товарно-матери-

альных запасов обеспечивается поступление

всех

частей

комплектующих

в цех "точно в срок", т.е.

именно

в тот

момент, когда

в них

возникает потребность. Данный

под-

ход

— в

совокупности

со всеобщим контролем качества

(Total Quality Control

— TQC),

цель которого заключается

устранении

любых

причин производственных дефек-

тов,

— и в

наше время представляет основу основ произ-

водственной практики промышленных предприятий.

Однако,

несмотря

на

огромное значение

подхода

ЛТ,

будущие

десятилетия,

по

всей вероятности,

еще

большее

влияние

на

операционный менеджмент окажет автомати-

зация

производства. Такие термины,

как

интегрированные

производственные системы

(Computer-Integrated Manufactu-

ring

— CIM), гибкие производственные системы

(Flexible

Manufacturing

Systems

— FMS) и завод

будущего

(Factory

Of the Future

—

FOF),

по

всей вероятности,

уже

знакомы

большинству читателей этой книги

и все

шире применя-

ются операционными менеджерами

на

практике.

Модель производственной стратегии

В конце

70-х и

начале

80-х

ГОДОВ

исследователи

Гар-

вардской бизнес-школы (Harvard

Business

School) разрабо-

тали

так

называемую модель производственной стратегии

(Manufacturing

Strategy

Paradigm).

Ее

авторы профессоры

Уильям Абернати

(William

Abernathy),

Ким

Кларк

(Kim

Clark), Роберт Хэйз (Robert

Hays)

Стивен Уилрайт (Steven

Wheelwright).

основе

их

исследований лежали более ран-

ние

исследования Уикхэма Скиннера

(Wickham

Skinner).

Эти ученые сосредоточили свое внимание

на

том,

как ру-

ководству промышленных предприятий использовать

про-

изводственные мощности своих фабрик

заводов

качест-

ве стратегического оружия

конкурентной борьбе. Создан-

ная

ими

модель позволяет проанализировать пять

основных элементов производственного менеджмента

(так

называемые

5Ps) и

использовать

их в

качестве исходных

данных

для

принятия стратегических

тактических реше-

ний.

Основой

их

теории стали понятия фокусировки

про-

изводства

производственных альтернатив. Ученые выска-

зали идею,

что

никакая фабрика

или

завод

не

смогут

до-

биться максимально высоких производственных

показателей одновременно

по

всем направлениям, поэтому

руководству

необходимо разрабатывать четко направлен-

ную, сфокусированную стратегию, цель которой

—

созда-

ние

предприятия, которое предельно успешно выполняло

бы ограниченный набор задач. Такой

подход

означает,

что

процессе создания

управления предприятием необхо-

димо идти

на

компромиссы

принимать альтернативные

решения

относительно того, какие именно показатели

эф-

фективности производства (низкие издержки производства,

высокое качество продукции

высокий уровень гибкости)

важнее всего для данной компании.

Производительность

и качество

услуг

Поскольку сервисные предприятия характери-

зуются огромным разнообразием

(их

насчитывает-

ся

до 2

тысяч типов,

от

авиакомпаний

до

зоопар-

ков),

мы не в

состоянии упомянуть

нашей книге

о каж-

дом исследователе

или

компании-лидере, сыгравших

зна-

чительную роль

развитии

всех

этих сфер. Однако

мы не

можем

не

вспомнить

компании

McDonalds,

которая

создала настолько

удачное

управление производитель-

ностью,

что

стала своего рода мерилом предоставления

Глава 1. Введение в дисциплину

НОВАЦИЯ

Японское производство велосипедов

по индивидуальным

заказам

••

У вас есть велосипед? А

подходит

ли он вам "на все

сто"?

хотели

бы вы иметь

другой?

Если вы го-

товы заплатить на

20—30%

больше, чем вам пришлось бы

отдать

за

такую

же машину обычного массо-

вого производства, то у вас есть возможность приобрести

двухколесное

чудо

фирмы

Panasonic,

созданное

учетом

вашего роста и веса и оформленное в выбранной вами цветовой гамме. И такой велосипед

можно получить в течение всего

трех

недель (и

даже

двух,

если вы находитесь в Японии). Все это стало

возможным благодаря процессу, получившему среди специалистов название Panasonic Individual Customer

System

(PICS),

что можно перевести как "Система индивидуального

подхода

к клиентам фирмы

Panasonic".

В этом процессе задействованы компьютерные системы, роботы и небольшие группы специа-

листов, которые производят эксклюзивные модели велосипедов на фабрике компании

National

Bicycle

In-

dustrial

Company,

расположенной в

городе

Кокубу, Япония.

Компания

National

Bicycle

Industrial

Company

(NBIQ является филиалом гиганта

Matsushita,

специали-

зирующегося на электронной продукции, и выпускает велосипеды под торговой маркой

Panasonic

с 1987

года.

После внедрения системы индивидуального заказа (Personalized Order

System

— POS) на японском

рынке

(упомянутая выше система PICS была разработана позже, уже для зарубежных рынков) фирма

стала объектом пристального международного внимания как классический пример массового выпуска

Продукции

по индивидуальным заказам (Mass Customization), т.е. производства в соответствии с заказом на

одну единицу продукции.

Сегодня на фабрике работает всего 21 специалист. Она оснащена автоматизированной системой кон-

струирования и способна производить на основе 18 базовых моделей гоночных, дорожных и горных ве-

лосипедов 8 миллионов различных вариаций. При этом заказчику предоставляется возможность выбрать

любой из 199 типов цветового оформления, и машину

могут

изготовить для покупателя практически лю-

бого роста и веса.

Система PICS работает следующим образом. Клиент посещает свой местный магазин велосипедов

фирмы

Panasonic,

где его измеряют с помощью специального прибора. Затем владелец магазина по факсу

отправляет все данные в фабричную лабораторию. Там оператор вводит все технические данные в ком-

пьютер, который автоматически создает уникальную светокопию и выводит штрих-код. (На создание

светокопии

с использованием системы автоматизированного проектирования

уходит

около

трех

минут.

Чтобы представить, насколько это быстро, достаточно сравнить данный показатель с тремя часами, кото-

рые требовались для выполнения этой работы группе чертежников без компьютеризации операции.) Да-

лее штрих-код наносится на металлические детали с соответствующими техническими характеристиками,

которые впоследствии

станут

велосипедом с конкретной

спецификацией.

На различных стадиях процесса

рабочие с помощью штрих-кода и сканера

могут

получить сведения о конкретных требованиях клиента.

Эта информация, выведенная на экраны электронных терминалов, подается непосредственно на управ-

ляемое компьютерами оборудование, которое объединено локальной компьютерной сетью. На каждом

этапе производства компьютер, считав код, узнает, что данная комплектующая относится к конкретному

велосипеду, и указывает

роботу,

каким образом

следует

ее присоединить, либо покрасочной машине —

какой

образец расцветки использовать.

Несмотря

на широкое применение компьютеров и роботов процесс создания велосипеда автоматизиро-

ван

не полностью. Так, например, сварка шестерней и окончательная сборка производятся

вручную.

Кроме

того, на

каждую

единицу продукции мастер через сетчатый трафарет наносит фамилию

будущего

владельца.

Полный

нищ производства и сборки одного велосипеда занимает 150 минут и фабрика способна выпускать

до 60 машин в день.

Следует

заметить, что на

другой

фабрике этой же

компании,

специализирующейся на

серийном

выпуске велосипедов (которое, кстати, составляет 90%

годового

производства фирмы), на изго-

товление единицы продукции затрачивается всего 90 минут. Конечно, тут у вас может возникнуть вопрос,

почему покупателю приходится

ждать

три недели, как это было сказано выше, если создание велосипеда

занимает меньше

трех

часов. Генеральный менеджер по продажам компании NBIC ответил на него сле-

дующим образом: "Мы могли бы сократить время ожидания, но нам хочется, чтобы люди какое-то время

пребывали в возбужденном состоянии ожидания

чего-то

поистине особенного".

Часть

I. Сущность и содержание операционного менеджмента

Чтобы обеспечить в процессе вьшуска продукции по заказу максимально индивидуальный подход,

фабрика

поддерживает непосредственные контакты с заказчиками. Сразу после того, как от покупателя

поступает

заказ,

вместе с компьютерным рисунком

будущего

велосипеда ему отправляют письмо с благо-

дарностью за то, что он выбрал продукцию именно этой фирмы. Спустя три месяца он получает еще од-

но

послание с просьбой поделиться своим мнением о качестве покупки. И наконец, через год фирма от-

правляет покупателю поздравление с "первым днем рождения" своего велосипеда.

В настоящее время компания NBIC рассматривает возможность расширения описанной выше систе-

мы на всю свою велосипедную продукцию, а фирма

Matsushita

собирается применить такой

подход

сфере промышленного машиностроения.

магазине

заказчик может выбрать один из

231 862 возможных вариантов модификаций велосипеда

Источник.

Surech Kotha, "The National Bicycle Industrial Company: Implementing a Strategy of Mass-Customization",

результат исследований Международного японского университета (International University of Japan, 1993); и Susan

Moffat,

"Japan's New Personalized

Production",

Fortune,

October

22,1990,

p. 132-135.

стандартизированных

услуг

в массовом объеме. Примене-

ние

системы

McDonald's

оказалось настолько успешным,

что ее использовал президент сталелитейной корпорации

Chaparral

Steel

в качестве модели в

ходе

планирования

системы для своих высокоэффективных мини-заводов.

Всеобщее управление качеством и сертификация

качества

ОДНОЙ

ИЗ наиболее значительных инноваций в области

операционного

менеджмента, как и в практике управле-

ния

в целом, несомненно, стало всеобщее управление ка-

чеством (TQM). Этот

подход

широко применялся многи-

ми

компаниями уже в 80-х

годах,

но наибольший размах

приобрел в 90-х. Он заключается в том, что до сведения

всех

ответственных за производство специалистов дово-

дятся критерии качества, разработанные так называемыми

гуру

по вопросам качества: У. Эдвардом Демингом

(W. Edward Deming), Джозефом М. Юраном (Joseph M.

Juran) и Филиппом Кросби (Philip Crosby). Для облегче-

ния

процесса управления качеством в 1986

году

Амери-

канское

общество контроля качества (American Society of

Quality Control) и Национальный институт стандартов и

технологии (National Institute of Standards and Technology)

учредили Национальную премию Болдриджа за качество

(Baldrige

National Quality

Award).

Ежегодно этой премией

за выдающиеся достижения в разработке и эксплуатации

систем управления качеством награждаются примерно

пять

американских компаний.

Важную роль в разработке международных

стандартов качества в наши дни играют сертифи-

кационные

стандарты ISO 9000, разработанные

Международной организацией по стандартизации

(International

Organization for Standardization). Многие ев-

ропейские

компании при заключении контрактов

требуют

от своих оптовых поставщиков, чтобы их продукция пол-

ностью соответствовала этим стандартам.

Обновление

бизнес-процесса

Глобальный экономический спад 90-х годов привел к

тому,

что для поддержания своей способности выживать в

жестокой конкурентной борьбе компаниям пришлось

внедрять различные нововведения, направленные на со-