Бородин В.А., Бородина О.П., Болховитина Е.Н. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности (рынки предприятий)

Подождите немного. Документ загружается.

• специализация на определённых услугах, которые не в состояние пре-

доставить другие предприятия.

Опасность исчезновения ниши стимулирует предприятия к одновремен-

ному обслуживанию нескольких продуктово-рыночных ниш, предлагая экс-

клюзивные товары различным группам потребителей.

Конкурентные стратегии предприятия по выпуску товаров промежу-

точного технологического цикла. Указанные предприятия имеют свои особен-

ности:

•

высокая зависимость от поставщиков сырья, стоимость которого опре-

деляет стоимость их продукции;

• относительно узкая номенклатура и возможности дифференцирования

выпускаемой продукции;

• высокая зависимость от крупных потребителей и необходимость уста-

новления с ними долгосрочных связей для сохранения устойчивого положения

на рынке;

• наличие стандартных технологий переработки, отраслевых норм рас-

хода, а

также прозрачных рыночных цен на переработанное сырьё, что препят-

ствует существенному снижению затрат и достижению высокой прибыльности.

Рассмотрим возможный набор конкурентных маркетинговых стратегий

для этих предприятий.

Для того, чтобы завоевать и удержать потребителей, необходимо глубоко

позиционироваться на рынке, что означает выбор таких товаров и рынков, ко-

торые позволят лучше своих

конкурентов удовлетворять рыночные потребно-

сти. Инструментом позиционирования является дифференциация

маркетинго-

вого предложения предприятия с целью нахождения той его ниши, в которой

оно приносит наибольшую ценность потребителю. Отрасль, производящая то-

вары промежуточного технологического цикла, относят к «тупиковым» отрас-

лям, которые характеризуются небольшим набором возможностей для создания

конкурентных преимуществ.

Выпускаемая предприятием этой отрасли продукция должна соответство-

вать существующим на неё стандартам

или техническим условиям, что при их

соблюдении предполагает соответствие определённым нормативам качества.

Следует сказать также и о том, что сам технологический процесс изготовления

продукции промежуточного потребления является узко специализированным,

стандартным набором технологических приёмов и оборудования. В этих усло-

виях качественные различия продуктов определяются только качеством испол-

нения технологического процесса (технологической дисциплиной

) на предпри-

ятии. Поэтому дифференциация продукта предприятия, изготавливающего то-

вары промежуточного технологического цикла, при наличии отраслевой стан-

дартизации характеристик товара не осуществима. Также затруднена и диффе-

ренциация продукта ПТЦ (продукция производственного назначения) по сер-

Под дифференциацией понимаются маркетинговые действия по профилированию уровня качества и

функциональных характеристик товара для удовлетворения специфических потребностей рынка или его сег-

мента.

висному сопровождению, так как условия поставок, величина партий, условия

платежа на рынке этих товаров унифицированы.

Лидерство в затратах

. Основное средство достижения конкурентного

преимущества для предприятий, выпускающих продукцию ПТЦ – снижение за-

трат, а следовательно себестоимости и цены, путём внедрения технологических

новшеств, позволяющих снизить трудоёмкость при заданном уровне качества

товара. Однако специфика предприятий, производящих продукты первичной

переработки и продукты, используемые в технологическом цикле производства

комплектующих изделий и товаров конечного пользования

такова, что при на-

личии отраслевых нормативов, фиксированной рыночной цены на сырьё и ком-

поненты, близкой удельной трудоёмкости, определённой типовой технологией

изготовления, борьба за лидерство в затратах практически ограничивается воз-

можностями снижения постоянной составляющей себестоимости. Такая про-

зрачность в ценообразовании указанной категории товаров производственно-

технического назначения позволяет их производителям и покупателям

устанав-

ливать стабильные долгосрочные отношения.

При этом основными маркетинговыми действиями как в оперативном,

там и стратегическом плане являются действия по установлению доверитель-

ных партнёрских взаимоотношений с потребителями (см. раздел «Маркетинг

взаимоотношений»).

Однако следует подчеркнуть, что указанные ограничения в выборе кон-

курентных стратегий действительны только в тех отраслях, предприятия и про-

дукция которых имеют перечисленные в начале раздела специфические осо-

бенности.

Ярким примером таких отраслей являются химическая и горно-

металлургическая отрасли, предприятия, которые выпускают, как правило,

продукцию, не являющуюся конечной. Производство такой продукции имеет

прозрачную структуру затрат, что позволяет отраслевым производителям легко

оценивать конкурентные преимущества друг друга.

К таким производителям можно отнести

, например, предприятия коксо-

химической отрасли, производящие кокс в качестве продукта, используемого в

технологическом цикле изготовления металлопродукции на металлургических

заводах. Другим примером являются химические предприятия по выпуску про-

мышленной взрывчатки, используемой для добычи угля и других природных

ископаемых, которые в свою очередь являются начальными элементами техно-

логии изготовления товаров промежуточного цикла.

К предприятиям с ограниченным выбором конкурентной стратегии отно-

сятся также: производство компонентов для лакокрасочных материалов, мою-

щих средств, резинотехнических изделий, синтетических волокон и других из-

делий ПТЦ, используемых в технологическом цикле последующих произ-

водств, так и в качестве деталей для комплектации товаров конечного пользо-

вания (конечной промышленной продукции).

Лидерство в затратах предполагает маркетинговые действия, направленные на снижение затрат при

производстве, поставках и эксплуатации товара до уровня ниже, чем у основных конкурентах в отрасли.

Итак, главная цель и содержание любой конкурентной стратегии заклю-

чается в том, чтобы с помощью системы спланированных стратегических дей-

ствий обеспечить предприятию наиболее эффективную позицию по отношению

к его конкурентам в условиях быстро изменяющейся конкурентной среды. При

этом, как следует из концепции общего маркетинга, предприятия выбирают

ориентацию на конкурентов, потребителя, товар

и рынок. Выбор той или иной

конкурентной маркетинговой стратегии – результат анализа и оценки исходной

ситуации, в которой находится предприятие, отрасль и рынок, оценки своих ре-

сурсных возможностей, а также возможностей и рыночных целей конкурентов.

За этим следует постановка стратегических целей, планирование скоординиро-

ванных действий по достижению и укреплению конкурентных преимуществ.

Предпочтение той или иной стратегии отдаётся в зависимости от состояния

перечисленных факторов и их совокупного влияния на стратегическую пози-

цию предприятия в отрасли и на рынке.

2.3.2 Стратегия создания и вывода на рынок новых товаров

производственного назначения

В начале раздела совершим краткий экскурс в теорию инновационного

процесса. Существует множество определений предмета и процесса инноваци-

онной деятельности на предприятиях. Обратимся к классикам. Й. Шумпетер в

своей работе «Теория экономического развития» убедительно показал, что в

основе предпринимательской деятельности лежит процесс непрерывного раз-

вития предприятия, а новшество является инструментом развития. Исходя

из

этого, а также памятуя о том, что предприятие является системным образовани-

ем, развитие предприятия представляется процессом, сущностное содержание

которого заключается в достижении системой нового качественного состояния

посредством комбинаций как самих новшеств, так и способов и методов её

(системы) функционирования. При этом под новшеством понимается элемент

системного развития предприятия, каковым

может являться новый товар, тех-

нология, новый или усовершенствованный способ организации бизнес-

процессов (новые методы исследования рынка, способы продвижения товара на

рынок и т.д.) [41].

Следующий термин, характеризующий инновационный процесс – нова-

ция. Под новацией понимается процесс обновления системы (предприятия) на

основе новшеств. Такое понимание терминологии инновационного процесса

приводит нас к

его определению как процесса достижения нового качественно-

го состояния предприятия в его системном развитии [6].

Анализ различных подходов к процессу разработки нового продукта (табл. 4.)

позволяет предположить, что часть авторов (Ф. Котлер, В. Фуллер, Урбан и

Хаузер), рассматривая в качестве первого этапа этого процесса генерацию идей

или идентификацию возможностей, подразумевают скорее не создание

нового

продукта, а создание нового бизнеса.

Таблица 4 – Анализ различных подходов к процессу разработки нового

продукта

Автор (год)

Название этапа стратегии разработки нового продукта

1 2 3 4 5 6 7 8

Котлер

(2000)

Генерация

идей

Отбор идей

Разработка

концепции и

тестирование

Разработка

маркетинго-

вой стратегии

Бизнес-

диагностика

Разработка

продукта

Маркетин-

говое ис-

следование

Коммер-

циализа-

ция

Урбан и

Хаузер

(1993)

Идентифи-

кация воз-

можности

Разработка Тестирование Введение

Управление

жизненным

циклом

Буз. Ален и

Хэмильтон

(1965)

Исследова-

ние

Отбор Бизнес-анализ Разработка

Тестирова-

ние

Коммер-

циализа-

ция

Граф и Се-

гай (1991)

Отбор

Осущест-

вимость

Разработка

Коммерциали-

зация

Обслужи-

вание

Фуллер

(1994)

Генерация

идей

Отбор идей Разработка Производство

Испытание

у потреби-

телей

Рыночный

тест

Продолжая рассмотрение процесса создания и коммерциализации новше-

ства как рыночного товара (нового продукта), следует отметить, что абсолют-

ное большинство исследователей рассматривают его в рамках полного жизнен-

ного цикла (ПЖЦ).

Вместе с тем у разных авторов существует различное представление о

ПЖЦ новшества как товара. В качестве наиболее распространённой модели

представляется следующая последовательность

и содержание этапов ПЖЦ:

фундаментальные (теоретические) исследования → прикладные исследования

→ разработка → проектирование → освоение → маркетинг → сбыт. Данная

модель носит упрощённый характер и с позиций формирования эффективной

модели управления инновационным процессом требует детализации как по эта-

пам, так и по их содержанию. Наиболее важным элементом, отсутствующим в

рассматриваемой модели и других подходах к созданию нового продукта явля-

ется этап стратегического маркетинга, который должен предшествовать созда-

нию нового продукта в качестве рыночного товара. При этом известное опреде-

ление рыночного маркетинга как процесса «исследования потребительского

спроса с целью выявления свободных рыночных ниш» как нельзя точно пози-

ционирует его в качестве

первого этапа создания новшества как рыночного то-

вара.

На рисунке 24 представлена модель полного жизненного цикла новшест-

ва как рыночного товара. Начальным этапом ПЖЦ является проведение страте-

гического маркетинга, задачей которого является поиск неудовлетворённых по-

требителей в существующих и новых рыночных нишах, удовлетворение кото-

рых продукцией предприятия обещает дать устойчивый финансовый

результат.

При этом, исследуя рынок и структуру потребителей, создаётся новое видение

продукта, открываются новые зоны прибыли. Следующим этапом является

проведение исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию

нововведения (нового продукта). Важнейшим на данном этапе является прове-

дение патентно-информационного поиска в информационной базе фундамен-

тальных и прикладных исследований, что позволит сократить

время на поиск

новой бизнес-идеи. Дальнейшие этапы являются логической рутиной бизнес-

процессов, направленных на организацию производства и продаж нового това-

ра.

Полный жизненный цикл

Этап

Стратегиче-

ский маркетинг

НИОКР

Подготовка производства

и формирование

Произ-

во-

дство и

прода-

жи

нового

товара

(ком-

мер-

циали-

зация)

Экс-

плуата-

ция (ис-

пользо-

вание

потреби-

телем)

нового

товара

Лик-

вида-

ция

По-

этапное

содер-

жание

Выявление но-

вых факторов,

формирующих

спрос в товар-

ной группе,

поиск и анализ

зон устойчивой

прибыли. Про-

гнозирование

рыночных ниш

Патентно-

информа-

ционный

поиск спо-

собов

удовле-

творения

нового

потреби-

тельского

спроса

Опытно-

конструк-

торские

аботы по

созданию

нового

товара

Тест-

продажи

опытной

партии.

Разработ-

ка бизнес-

плана.

Принятие

решения о

подготов-

ке произ-

водс

ва

Подготовка произ-

водства нового

товара

Формиро-

вание ка-

налов

сбыта но-

вого това-

ра и цен-

тров сер-

висного

обслужи-

вания

Резуль-

тат

Прогноз потре-

бительского

спроса и сво-

бодных рыноч-

ных ниш

Техниче-

ское зада-

ние на

проведе-

ние работ

Опытный

образец

(партия)

нового

товара

Решение о

поставке

товара на

производ-

ство

Производственные

мощности и ре-

сурсные возмож-

ности производст-

ва нового товара

Каналы

сбыта

Достижение фи-

нансового ре-

зультата

Рисунок 24 – Полный жизненный цикл новшества

Важным элементом рассматриваемого ПЖЦ являются тест-продажи, ко-

торые позволяют оценить реакцию потребителей на новый товар и планируе-

мый объём продаж. Объём тест-продаж зависит от специфики товара и рынка,

но должен быть достаточен для принятия окончательного решения о постанов-

ке нового изделия на производство. Для этого может быть выпущена специаль

ная опытно-промышленная партия товара по так называемой обходной техно-

логии. Таким образом, введение в полный жизненный цикл этапа стратегиче-

ского маркетинга и тест-продаж опытно-промышленной партии является ин-

ституционированием в качестве обязательных таких элементов ПЖЦ, которые

уже в процессе создания товара позволяют выявить различные ниши с неудов-

летворённым

спросом, оценить ёмкость нового рынка и спросовые характери-

стики нового товара и тем самым минимизировать риск, связанный с отсутст-

вием спроса на рынке.

Известно, что выживание предприятия на рынке, не говоря уже о росте

рыночной доли, зависит от проводимой им товарной политики в части созда-

ния, освоения и вывода на рынок

новой продукции, основанной на новой тех-

нологии удовлетворения определённой рыночной потребности. Предприятие,

выстраивая свою товарную политику, должно определять границы эффектив-

ности использования действующей технологии и вовремя принимать решение о

её развитии или поиске совершенно новых технологических решений. Это пре-

допределяет необходимость приобретения нового технологического оборудо-

вания для производства нового товара,

или модернизации существующего с це-

лью повышения качества и снижения затрат, что направлено на удержание или

укрепление конкурентных позиций предприятия. Внедряя новую технологию

удовлетворения рыночной потребности, приобретая новое оборудование, важно

оценить потенциал новшества, использовать появившиеся возможности более

качественного удовлетворения потребителей для улучшения своего конкурент-

ного положения.

В этой связи не менее распространёнными на промышленных предпри-

ятиях являются так называемые процессные (технологические) новшества, вы-

ступающие средством технического и ресурсного обновления производства.

Технологические новшества могут создаваться на самом предприятии, либо

приобретаться у субъектов прикладной научно-технической деятельности.

Специфика технологического новшества

, разрабатываемого предприятием в

качестве средства технологического обновления такова, что оно не является в

абсолютном большинстве случаев товаром, и его жизненный цикл ограничива-

ется созданием, внедрением, эксплуатацией и ликвидацией на самом предпри-

ятии (рис. 25). Хотя в практике промышленных предприятий имеются случаи,

когда созданные на них процессные новшества выходят на рынок в

качестве

специфического товара.

Полный жизненный цикл процессного новшества

Информационный

поиск способов и

путей технологи-

ческого обновле-

ния (ноу-хау в

технологической

сфере, новые ви-

ды оборудова-

ния).

Технологиче-

ские и опыт-

но-

конструктор-

ские разра-

ботки по соз-

данию новых

технологий и

средств её

реализации

Собственное

изготовление

или приобрете-

ние технологи-

ческого обору-

дования. Отра-

ботка техноло-

гий как произ-

водственного

процесса.

Опытно-

промышленная

эксплуатация

и производст-

венное вне-

дрение

Эксплуатация Ликвидация

с заменой

действую-

щего техно-

логического

процесса и

оборудова-

ния на но-

вые.

Научно-техническая деятельность Производст-

венная дея-

тельность

Рисунок 25 – Полный жизненный цикл процессного

(технологического) новшества

Последним типом в предложенной нами классификации новшеств явля-

ются новшества, выступающие способом совершенствования организационных

рутин и внутренней институциональной среды предприятия.

Важность исследования организационных рутин фундаментального и

функционального уровней заключается в том, что без учёта их состояния и

возможностей функционирования, нельзя планировать, разрабатывать и осуще-

ствлять эффективные новшества в качестве элементов стратегии

развития

предприятия. Процесс создания новшеств любого из перечисленных выше ти-

пов сопряжён с риском неполучения планируемого конечного результата в виде

роста объёма продаж, сокращения затрат и увеличения прибыли, освоения но-

вой рыночной ниши и в целом повышения уровня конкурентоспособности.

Применительно к предприятиям, выпускающим товары производственно-

технического назначения, основными источниками высоких

рисков создания и

продвижения на рынок новшеств являются следующие:

а) длительность процесса создания нового промышленного товара, опре-

деляемая технической сложностью не только товаров конечного пользования,

но и комплектующих их деталей и узлов (только опытно-конструкторские ра-

боты по созданию такого изделия, как двигатель внутреннего сгорания, состав-

ляет ~3 лет). За этот период в отрасли и на рынке могут произойти кардиналь-

ные

изменения, которые повлекут за собой неэффективность коммерциализа-

ции разрабатываемого новшества;

б) дороговизна инновационных проектов, что требует отвлечения из при-

были предприятия значительных собственных финансовых средств или обра-

щения к заёмным. Учитывая длительность процесса разработки и слабую пред-

сказуемость ситуации на финансовом рынке, долгосрочные вложения в инно-

вационные проекты, в случаях

их неудачи – весьма ощутимая финансовая по-

теря для предприятия, которая может резко ухудшить его конкурентное поло-

жение.

Причинами возможных неудач могут быть следующие:

• слабая предварительная маркетинговая проработка рынка создаваемо-

го товара на стратегическую перспективу (позиционирование на рынке, про-

движение на рынок, стимулирование сбыта);

• ошибки в разработке нового товара или

технологии, что приводит к

несоответствию его параметров требованиям рынка;

• высокие непредвиденные издержки на производство и продвижение на

рынок нового товара, которые не позволяют достичь запланированного финан-

сового результата;

• нарушение технологии инновационного процесса, когда тщательный

отбор идеи для реализации поставленных целей подменяется принятием амби-

циозных решений по созданию новшества,

даже вопреки пессимистичным мар-

кетинговым прогнозам;

• действия конкурентов по созданию в более короткий срок или с мень-

шей ценой товара с близкими потребительскими характеристиками;

• слабая организация инновационного процесса: изолированность друг

от друга в рамках собственных инновационных действий отдельных служб

предприятия, таких, как маркетинговая, конструкторско-технологическая,

служба по ТЭО (технико

-экономическому обоснованию) и бизнес-

планированию, финансовая служба, и др.;

• сопротивление персонала предприятия внедрению новшеств, низкое

качество когнитивных, институциональных составляющих фундаментальных

рутин, способствующих генерации новых идей и восприимчивости персонала к

инновациям;

• инновационный процесс по созданию нового товара, технологии, ор-

ганизационно-управленческих и иных новшеств осуществляется в отрыве от

стратегических

целей и программ по их реализации.

Стратегия создания и вывода на рынок новых товаров производственного

назначения вытекает из поэтапного содержания их полного рыночного цикла,

который определяет её алгоритм (рис. 26).

Рисунок 26 – Алгоритм осуществления инновационного процесса на предприятии

Анализ и

прогноз

влияния

внешней

еды

Анализ и

прогноз

будущих

рынков

(рыночных

сегментов)

Анализ со-

стояния и

прогноз

ресурсного

потенциала

иятия

Анализ и

прогноз

развития

отрасли и

изменения

конкурент-

ного поло-

жения

Формирова-

ние видения

стратеги-

ческой по-

зиции пред-

прия-тия на

планиру-

емую пер-

спекти-ву

Оценка конку-

рентной среды

(остроты и

плотности

конкуренции)

Оценка

возможного

объема

продаж и

доли

ынка

Оценка ре-

сурсных воз-

можностей

предприятии и

поставщиков

Оценка качества

бизнес-процессов

и состояния фун-

даментальных

организационных

ру

тин

Оценка воз-

можной фи-

нансовой ре-

зультатив-

ности

Определение

стратеги-

ческих целей

Финансо-

вая ре-

зульта-

тивность

Положе-

ние в

отрасли и

на рынке

Рента-

бельность

активов

Стоимость

акционерно-

го капитала

(бизнеса)

ду

ктные нововве

ения

Процессные нововведения

Организациооно-управленческие

нововв

дения

Формирование

программы инно-

вационной дея-

тельности: разра-

ботка и реализация

нововведений,

направленных на

достижение страте-

гических целей

Текущая (операционная) дея-

тельность, обеспечивающая

планируемые результаты

Организация процесса создания и коммерциализации нового товара. К

числу причин, которые несут в себе риск неудач достижения планируемой эф-

фективности инновационного процесса, относятся и причины организационно-

го характера. Их устранение возможно путём правильного выбора инновацион-

ных приоритетов на различных этапах стратегического развития предприятия,

представленных на рисунке 27.

Рисунок 27 – Инновационные

приоритеты на различных этапах

стратегического развития предприятия

Предложенная приоритетность создания различных типов новшеств в за-

висимости от состояния внутренней и внешней среды предприятия позволяет

включить инновационный процесс создания и коммерциализации новшеств в

единое русло маркетинговых стратегических действий. Этой же задаче подчи-

нена и предлагаемая ниже организационно-управленческая модель предприятия

развитой инновационной реакцией (рис. 28), а также структура центра страте-

гического развития и инновационной деятельности (рис. 29). Представленная

схема управления процессом создания новшеств исключает, по мнению её ав-

торов, существующие недостатки, порождающие её неэффективность на пред-

приятиях не только путём структурных, но и организационных изменений

внутри инновационного цикла

[41].

Осознание реалий, в

которых находится

предприятие, форми-

ование новых целе-

вых установок. Пре-

образования органи-

зационных рутин на

фундаментальном

уровне.

Структурные измене-

ния (реинжениринг

бизнес- процессов и

есурсов предпри-

ятия).

Преобразования ор-

ганизационных рутин

на функциональном

уровне.

Достижение инвести-

ционной привлека-

тельности, активиза-

ция процессов созда-

ния и совершенство-

вания продуктов,

способов их произ-

водства и продвиже-

ния на рынок.

Вхождение в стадию

устойчивого качест-

венного роста.

Организационно-

управленческие пре-

образования; созда-

ние модели предпри-

ятия, обладающего

ефлексом (реакцией)

адаптации на измене-

ния отраслевой и ры-

ночной среды.

I этап

II этап

III этап

IV этап

Рисунок 28 – Организационно-структурная схема диверсифицированного машиностроительного предприятия

Основная

еятельность

Функциональная поддержка основной деятельности

Ст

ру

кт

ур

ос

ущ

ествляю

ие п

оизво

ственно-сбытов

еятельность

оизво

ство и сбыт

оизво

ственные ст

ру

кт

ур

ы вып

скаю

ие

ыночн

ю п

ду

ию

(

бизнес-е

ини

)

оизво

ственные ст

ру

кт

ур

обеспечиваю

ие вн

изаво

ские поставки заготовок

еталей

злов

Ма

кетинг и сбыт

- формирование каналов сбыта (оперативный

маркетинг);

- сбыт;

послепродажное

обслуживание

потребит

Собствен-

ная рознич-

ная сеть

Дилерская

сеть

Оптовые

продажи

Уп

авление п

иятием

- стратегическая поддержка основных производств, создание и разви-

тие новых производств;

- максимизация финансовых результатов деятельности, обеспечение

платежеспособности и финансовой устойчивости;

- оперативный контроль за результатами деятельности основных

производств и служб;

- регулирование отношений между администрацией, персоналом,

собственниками;

- разработка и реализация эффективных мотивационных механизмов.

Центр стратегического развития и инновационной деятельности

Основные функции

- стратегический анализ рынков, оценка стратегической позиции;

- разработка и реализация стратегических направлений (освоение новых рынков и

новой продукции, повышение конкурентоспособности; достижение максимальной

эффективности использования активов);

- разработка новых и модернизация выпускаемых изделий, выпуск опытно-

промышленных партий; принятие решений о постановке на производство (НИОКР);

- управление процессами создания и внедрения

нововведений всех типов;

- качественное совершенствование фундаментальных и функциональных организа-

ционных рутин.

Ответственность

- достижение и поддержание конкурентоспособного уровня;

- обеспечение целостности и эффективности стратегического и инновационного

процессов;

повышение уровня ключевых компетенций и корпоративной культуры; снижение

сопротивляемости персонала стратегическим процессам.

Сл

жбы

фу

нк

иональной по

дд

жки и

инансового конт

оля

Инженерное обеспечение производства Производственное диспетчирование

Сводное планирование и ценообразование.

Управление затратами

финансовое

пл

а-

Управление персоналом и социальное

азвитие

Закупки материально-технических

есурсов

Управление качеством

- сертификация продукции и производства

- метрологическое обеспечение производства

- входной контроль качества сырья, материа-

лов и комплектующих

- разработка, внедрение, контроль исполнения

системы менеджмента качества

- обеспечение основных производств

сырьем, материалами, комплектующими

- обеспечение цехов

вспомогательных

производств и служб материальными

ресурсами

- проведение бартерных операций по

поставкам материальных ресурсов

- учет и отчетность

- внутренний аудит

- разработка нормативов затрат

- анализ результатов деятельности (произ-

водств, цехов, завода в целом)

- среднесрочное и долгосрочное планирова-

ние

- планирование и контроль движения денеж-

ных средств

- проведение платежей, расчетно-кассовых

операций

- проведение взаимозачетов по платежам в

бюджеты, внебюджетные фонды, поставщи-

кам, подрядчикам

- разработка

и контроль исполнения бюджета

предприятия, основных и обеспечивающих

производств

- планирование и диспетчирование производ-

ства по внутризаводской кооперации

- разработка и реализация единой кадровой

политики

- обеспечение потребности в трудовых

ресурсах

- осуществление процедур приема и увольне-

ния

- решение социальных вопросов

- обеспечение режима и сохранности матери-

альных

ценностей

- конструкторско-технологическое сопровож-

дение производства

- разработка нормативов и контроля потреб-

ления энергоресурсов, обеспечение устойчи-

вого энерго-, иепло-

и водоснабжения,

средний и капитальный ремонт оборудования

- контроль за состоянием основных фондов

- автоматизация процессов управления,

инженерных работ