Бородин В.А., Бородина О.П., Болховитина Е.Н. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности (рынки предприятий)

Подождите немного. Документ загружается.

4. Даст ли положительные результаты изменение качества, свойств или

внешнего оформления каких-то товаров?

Б. Цена.

1. Каковы задачи, политика, стратегия и методика ценообразования? В

какой мере цены отвечают себестоимости, спросу и особенностям конкурент-

ной ситуации?

2. Соответствуют ли, по мнению потребителей, цены предприятия потре-

бительской ценности товара?

3. Эффективно ли пользуется

предприятие методами ценового стимули-

рования?

В. Распределение.

1. Достаточен ли охват рынка и предлагаемый сервис?

2. Нужно ли вводить новые каналы распределения и новые методы рабо-

ты с дистрибьюторами, торговыми агентами?

Г. Реклама, стимулирование сбыта, создание имиджа.

1. Каковы задачи рекламы и иных методов стимулирования продаж?

2. Оптимален ли объём расходов на

рекламу? Как разрабатывается рек-

ламный бюджет?

3. Эффективны ли тематика и тексты рекламных объявлений?

4. Эффективно ли пользуется фирма методами стимулирования сбыта?

5. Как создаётся имидж предприятия? Насколько он успешен?

Д. Службы сбыта.

1. Какие задачи стоят перед службами сбыта?

2. Достаточна ли она для решения стоящих задач и насколько эффективно

организована?

Достаточно ли продуманы методы оценки и стимулирования работы

службы сбыта?

Главным методическим приемом маркетингового аудита является фор-

мирование перечня вопросов, на которые необходимо искать ответы. От того,

насколько полным и правильным будет этот перечень, во многом зависит

эффективность процедуры аудита.

Проведение такого глубокого анализа маркетинговой среды и состав-

ляющих маркетингового комплекса возможно только при оценке состояния

собственного предприятия. Что касается его

конкурентов, то вряд ли предста-

вится возможность собрать данные для анализа организации и эффективности

маркетинга с такой полнотой, в связи с чем практикуется сбор и анализ косвен-

ных данных, характеризующих положение предприятия в отрасли и на рынке.

2.2 Методы анализа конкурентов

Важнейшей составляющей маркетингового аудита является анализ кон-

курентов. Остановимся подробнее на содержании этого процесса.

Анализ конкурентов – это процесс выявления их стратегических целей,

сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, вероятных действий на рынке,

а также выявления конкурентов, действия которых на рынке определяют кон-

курентную ситуацию в отрасли. Содержание и последовательность этого про-

цесса представлена ниже (рисунок 19).

Рисунок 19 – Процесс анализа конкурентов

Выявление конкурентов предприятия. Промышленные предприятия, в ча-

стности, те из них, которые выпускают продукцию производственно-

технического назначения, относятся, исходя из функциональной близости вы-

пускаемой продукции и технологического типа производства, к разным отрас-

лям. Под отраслью промышленности в данном случае понимается группа пред-

приятий, выпускающих однородную по потребительским свойствам и назначе-

нию

продукцию и конкурирующих на одном рынке. Из этого следует, что

предприятия отрасли предлагают рынку товар или группу товаров, которые яв-

ляются взаимозаменяемыми по потребительскому назначению, и содержат воз-

можные различия между собой по потребительской ценности, которую они не-

сут покупателю. Однако не все предприятия, объединённые понятием отрасль,

являются конкурентами. Например,

к отрасли тракторостроения относятся все

предприятия, выпускающие тракторы сельскохозяйственного назначения, в то

же время прямыми конкурентами являются те их них, которые выпускают

предназначенные для выполнения комплекса одних и тех же или родственных

технологических операций в сельскохозяйственном производстве. (Например,

тракторы, являющиеся энергетическим средством для технологических процес-

сов зернопроизводства). В другую конкурирующую отраслевую

группу входят

предприятия, выпускающие тракторы для возделывания технических культур.

Если подходить к конкуренции с точки зрения рынка, то в рассматриваемом

случае к числу конкурентов можно отнести не только предприятия, выпускаю-

щие тракторы одного функционально-технологоческого назначения, но и про-

изводителей любых машино-технологических комплексов для выполнения оп-

ределённого набора технологий

в сельскохозяйственном производстве. Напри-

мер, если принять более общую точку зрения на потенциальных конкурентов,

то ими могут считаться любые предприятия, которые удовлетворяют платеже-

способный спрос сельскохозяйственных предприятий, «оттягивая» на себя воз-

можных покупателей. Наиболее точное выявление конкурентов возможно пу-

тём совместного анализа отрасли и рынка путём выделения товарно-рыночных

сегментов. На

рисунке 20 показано товарно-рыночное сегментирование рынка

сельскохозяйственных тракторов, которое позволяет производителям тракторов

различных тяговых классов выявить своих потребителей и конкурентов в ры-

ночных сегментах.

Выявление

конкурентов

Опреде-

ление

целей

конку-

рентов

Устано-

вление

страте-

гий конку

рентов

Оценка силь-

ных и сла-

бых сторон

конкурен-

тов

Оценка возмож-

ных реакций кон-

курентов на из-

менение рыноч-

ной ситуации

Выбор конкурентов,

которых следует ата-

ковать и действий

которых следует из-

бегать

Трактор

Рыночные сегменты

Крупные с/х предпри-

ятия (свыше 10000 га)

Средние с/х предприятия

и крупные фермерские

хоз-ва (4000-10000 га)

Средние и мелкие фер-

мерские хоз-ва (до 4000

га)

Индивидуальные

хоз-ва населения

(до 1000 га)

Промыш-

ленный

вар.

тракт. с/х

назн. кл.

2-4 т.

ко-

лесн.

Промышленного на-

значения для строи-

тельно-дорожных и

иных

абот

Промышленного назна-

чения для строительно-

дорожных и иных работ

--- ---

гусен.

--- --- --- ---

Тракторы

с/х назн.

кл. свыше

5 т.

ко-

лесн.

Универсального на-

значения для с/х и

транспортных опера-

ий

Универсального назначе-

ния для с/х и транспорт-

ных операций

--- ---

гусен. Пахотные Пахотные --- ---

Тракторы

с/х назн.

кл. 2-4 т.

ко-

лесн.

Универсального на-

значения для с/х и

транспортных опера-

ий

Универсального назначе-

ния для с/х и транспорт-

ных операций

Универсального назна-

чения для с/х и транс-

портных операций

---

гусен. --- Пахотные Пахотные ---

Тракторы

с/х назн.

кл. до 2т.

ко-

лесн.

--- --- ---

гусен. Пропашные для тех-

нических культур

Пропашные для техниче-

ских культур

Пропашные для техни-

ческих культур

---

Рисунок 20 – Сегменты производителей тракторов

сельскохозяйственного назначения

Определение целей конкурентов предполагает получить ответы на вопро-

сы, касающиеся целевых рыночных установок каждого конкурента (доля рын-

ка, текущая доходность, кратко и долгосрочная политика в области получения

прибыли, позиции в технологической области). Знание целей конкурента по-

зволяет сделать выводы о том, удовлетворён ли конкурент настоящим положе-

ние дел и прогнозировать его

реакцию на действия конкурентов по изменению

существующей рыночной ситуации.

Анализ стратегий конкурента. Отраслевых конкурентов по содержанию

и целям стратегий можно объединить в условные группы со схожими стратеги-

ческими планами. Выделение стратегических групп отраслевых производите-

лей позволяет целенаправленно анализировать конкурентов по стратегическим

целям и действиям по их достижению. Стратегические группы в

пределах от-

расли выделяются с учётом качества, характеристик и комплектности товара,

входящих в группу предприятий. Анализ стратегий конкурентов проводится по

их политике в области послепродажного обслуживания товара и потребителя,

ценообразования, стимулирования сбыта, в частности, персонала товаропрово-

дящих сетей, рекламы, исследований и разработки новых товаров и технологий

в сферах производства, закупок и

инвестирования и других функциональных и

деловых стратегий. Пример стратегических групп в отрасли железнодорожного

машиностроения – группы предприятия по производству: грузовых вагонов для

сыпучих грузов; нефтеналивных, газовых цистерн и иных жидких и сжиженных

веществ; пассажирских вагонов средних и дальних маршрутов следования.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов производится с целью вы-

яснения ресурсных возможностей конкурента в проведении собственной стра-

тегии, а также сравнения своих товаров и процессов с конкурентами. Инстру-

ментом этого анализа является бенчмаркинг. В процессе бенчмаркинга осуще-

ствляется не только анализ товаров и процессов, но и поиск, изучение и освое

ние передового опыта в производстве и технологиях, организации маркетинга и

сбыта, других функциональных областях деятельности предприятия. Информа-

ционная база для изучения сильных и слабых сторон конкурентов ограничена и

обычно строится на изучении вторичных данных и личного опыта аналитиков.

Оценка спектра возможных реакций конкурентов предполагает предви-

дение возможных реакций конкурентов на

действия рыночных партнёров по

изменению своего рыночного положения (понижение цен, выпуск нового или

повышение потребительской ценности существующего товара, стимулирование

сбыта и др.). Знание того, как отреагирует конкурент на действия, ведущие к

изменению его рыночной позиции, необходимо для выбора тактики и стратегии

конкурентной борьбы.

Последним этапом анализа конкурентов является выбор тех из

них, ко-

торых следует «атаковать», или противостояния с которыми следует избе-

гать. Осуществляя такой выбор, следует хорошо знать стратегическую пози-

цию каждого из конкурентов в своей стратегической группе, против которых

предприятие собирается предпринимать те или иные действия. Следует так же

помнить, что современный рынок не может быть неконкурентным. Субъекты

рынка

нуждаются в конкурентах, так как это содействует не только росту об-

щего спроса ввиду всё более полного выявления всех граней возможного по-

требительского спроса, но и способствует снижению издержек, появлению на

рынке новых товаров, а также разработке технологических «ноу-хау» и в целом

техническому развитию отрасли. Конкурентная среда в отрасли способствует

так же большей продуктовой специализации. Вместе с тем в отрасли есть и

предприятия-конкуренты, которые своими действиями разрушают конкурент-

ную среду. Эти действия нарушают не только неписаные, но зачастую и «писа-

ные» законы рынка. Предприятия, рыночная политика которых направлена на

стабилизацию конкурентной среды в отрасли, снижение издержек и цен на

продукцию, получение умеренной, но долгосрочной прибыли, стремятся к объ-

единению для борьбы с компаниями-разрушителями во имя оздоровления рын-

ка. Объединения конкурирующих предприятий в отрасли представляют собой

серьезную силу в переговорах с профсоюзами и государственными органами,

регулирующими рыночную деятельность.

2.3 Маркетинговые стратегии достижения конкурентных

преимуществ

Исходя из общепринятой маркетинговой концепции, та или иная разраба-

тываемая и применяемая на практике система маркетинговых действий, в том

числе и разработка стратегии, определяются товаром и потребителем. В этой

связи особенности товаров производственного назначения, а также специфика

отношений между их производителями и потребителями формируют свою мар-

кетинговую парадигму и различные подходы к разработку маркетинговых стра-

тегий.

Обратимся к рисунку 21, где представлена структура маркетинга про-

мышленных товаров, из которой следует, что маркетинговые действия на про-

мышленных предприятиях, выпускающих товары производственного назначе-

ния, определяются спецификой их продукции (продукция первичной перера

ботки; продукты, используемые в технологическом цикле; детали и узлы для

комплектации конечной продукции; продукция конечного пользования) и их

рынков.

Рисунок 21 – Структура маркетинга

Из всего многообразия существующих в различных сферах бизнеса и для

различных товаров маркетинговых стратегий выделим и рассмотрим следую-

щие типы стратегий, наиболее характерные для предприятий, выпускающих

товары производственного назначения: конкурентные стратегии; стратегии

создания и вывода на рынок новых товаров; стратегии маркетинга на различ-

ных этапах жизненного цикла товара.

2.3.1 Конкурентные стратегии

Для достижения рыночного успеха предприятию необходимо не только

удовлетворять потребности целевых покупателей, но и делать это лучше, чем

основные конкуренты. Из этого следует, что кроме удовлетворения потребно-

стей покупателей, маркетинговая стратегия должна предусматривать достиже-

ние (создание) конкурентных преимуществ на рынке. Такая стратегия носит на-

звание конкурентной.

Конкурентная маркетинговая стратегия, как правило

, выбирается в зави-

симости от рыночных притязаний предприятия - сегодняшней его доли на рын-

ке и стратегической целевой установки по её увеличению.

Прежде чем перейти к содержанию конкурентных стратегий, уточним ос-

новную терминологию, используемую в этом разделе.

Маркетинг

Маркетинг товаров про-

изводственного назначе-

ния (промышленный

маркетинг)

Маркетинг потребитель-

ских товаров (потреби-

тельский маркетинг)

Сырьё

товары промышленно-

технологического

цикла

Товары конечного

пользования

продукты первичной

переработки

продукты, используе-

мые в технологиче-

ском цикле

детали и узлы для ком-

плектации конечной

продукции

товары производст-

венно-технического

назначения

товары двойного назна-

чения (производственно-

технические и потреби-

тельские)

товары потребительского рынка

Конкурентное преимущество - это такое преимущество над конкурента-

ми, которое достигается путём создания и предложения потребителю товара

более высокой ценности, либо за счёт низких относительно конкурентов цен,

либо за счёт предоставления больших выгод (преимущества в качестве, после-

продажном обслуживании), оправдывающих более высокие цены.

Конкурентные стратегии – стратегии, позволяющие предприятию занять

прочные позиции в

борьбе с конкурентами, обеспечивая наиболее сильное (из

всех возможных) стратегическое преимущество перед конкурентами.

Опыт разработки и реализации конкурентных стратегий показывает, что

некой универсальной стратегии не существует. Вид конкурентной стратегии, её

цели и содержание для каждого предприятия определяются его позицией в кон-

курентной среде, исходным состоянием по качеству бизнес-процессов и

ресур-

сов, менталитетом персонала и корпоративными ценностями, а так же страте-

гическим видением своего будущего, выработанном и разделяемом собствен-

никами и персоналом [19].

Конкурентные позиции. Предприятия, конкурирующие на одном целевом

рынке, занимают на нём разные позиции по текущим и стратегическим целям,

обладают разными конкурентными возможностями по ресурсам.

Широко распространена среди специалистов

по маркетингу позиция

Майкла Портера, который предложил рассматривать три вида конкурентных

стратегий: лидерства по издержкам, специализации, концентрации [8]. Напом-

ним суть этих стратегий. Лидерство по издержкам предполагает стратегические

действия по достижению компанией минимальных издержек как в производст-

ве, так и в доведении товара до потребителя, что позволяет снижать цену отно-

сительно конкурентов

, увеличивая (удерживая) долю рынка.

Специализация – стратегические действия, направленные на специализа-

цию компании на сравнительно узком товарном ассортименте, достигая в дан-

ной категории товаров конкурентного преимущества.

Концентрация – стратегические действия, направленные на достижение

лидерства в отдельных рыночных сегментах, а не на ведение конкурентной

борьбы по всему рыночному пространству.

Менее известна другая классификация,

авторы которой – Мишель Тресси

и Фред Вирзена - разделяют конкурентные стратегии по тому, какими путями

предприятия обеспечивают потребительскую ценность своей продукции [8]. К

стратегиям достижения наивысшей потребительской ценности своего товара

они относят:

• функциональное превосходство, следуя которой предприятие обес-

печивает потребительскую ценность путём придания качественных характери-

стик продукции по относительно низкой цене (стратегия

может успешно при-

меняться, в частности, производителями стандартизированной продукции и

компонентов производственного назначения);

• установление тесной связи с потребителями, которая предполагает

точное сегментирование рынка и как можно более полное удовлетворение его

потребителей своим товаром (специализация на уникальных потребительских

нуждах целевых потребителей путём завоевания их приверженности в процессе

долгосрочного сотрудничества);

• достижение лидирующей позиции по товарам, которая обеспечива-

ется удовлетворением высшей потребительской ценности на рынке непрерыв-

ным потоком новых товаров, что приводит к быстрому старению как собствен-

ных ранее выпускавшихся товаров, так и товаров конкурентов (предприятия,

следующие этой стратегии должны

обладать развитой инновационной реакцией

и ресурсами для её реализации).

Если внимательно присмотреться к последней стратегической классифи-

кации, то следует отметить, что она развивает классификацию М. Портера,

уточняя содержание предлагаемых им видов, исходя из того, что компания дос-

тигает лидерства на рынке путём достижения наивысшей потребительской цен-

ности своего товара. Само

по себе понимание этой цели как высшей цели пред-

приятия является весьма важным для руководства компании при разработке

маркетинговой стратегии.

Цель и содержание конкурентных маркетинговых стратегий зависит так-

же от положения предприятия на своём сегменте рынка. В маркетинговой прак-

тике принята следующая его классификация: лидер, претендент на лидерство,

последователь лидера, обслуживающий

свою рыночную нишу. Возможны раз-

личные варианты распределения рынка по долям между предприятиями, зани-

мающими то или иное рыночное положение (рис. 22).

Претенден

т на

лидерство

30%

Обслужива

ющий нишу

10%

Последова

тель

лидера

20%

Лидер

рынка

40%

Рисунок 22 – Пример структуры рынка

Ф. Котлер даёт следующие определения компаний, занимающих указан-

ные позиции [10].

Лидер рынка – компания, владеющая максимальной долей рынка отрасли;

он опережает всех конкурентов по ценовым изменениям (диктует ценовую по-

литику), выведению на рынок новых товаров, затратам на стимулирование сбы-

та.

Претендент на лидерство – компания, следующая за лидером по рыноч-

ной доле и

ведущая ожесточённую борьбу за её увеличение.

Компания, последователь лидера – одна из ведущих компаний отрасли,

которая стремится удержать свою долю рынка, не принимая при этом резких

действий против конкурентов.

Компания, обслуживающая рыночную нишу, обслуживает незначитель-

ный рыночный сегмент, не представляющий интереса для конкурентов.

Рассмотрим подробнее возможные конкурентные стратегии предприятий,

выпускающих конечную продукцию производственного назначения с учётом

их рыночного положения.

Стратегия лидера рынка. Возможные варианты конкурентных стратегий

с учётом специфики рынка предприятий представлены на рисунке 23.

Рисунок 23 – Стратегии рыночного лидера

Представленные варианты конкурентных стратегий рыночного лидера в

основном не требуют дополнительных пояснений. Рассмотрим более подробно

одну из них – стратегические действия по совершенствованию структуры за-

трат. Необходимость в планировании и проведении таких действий весьма ак-

туальна для многих российских компаний, стремящихся достичь или повысить

конкурентный уровень. Совершенствование структуры затрат с целью сниже

ния издержек в классическом варианте производится по трём направлениям:

совершенствование капитальных затрат, снижение постоянных затрат и сниже-

ние переменных затрат. Первое направление предполагает в частности реструк-

туризацию производства с передачей другим предприятиям-сателлитам отдель-

ных сборочных единиц и компонентов, сохранив за головным предприятием

разработку и вывод на рынок продукции с

новой или повышенной потреби-

тельской ценностью, а также производство конечной продукции с наименьши-

ми затратами и требуемым уровнем качества. Второе направление – снижение

Конкурентная

стратегия

Повышение спроса на

продукцию отрасли

Рост занимаемой

доли на рынке

Стимулирование по-

вторных, новых заку-

пок и комплексны

продаж

Поиск новых рыноч-

ных сегментов (ниш)

для продукции пред-

приятия

Создание и вывод на рынок товаров с новой по-

требительской ценностью

Действия по привле-

чению потребителей,

обслуживаемых кон-

курентами

Поглощение конку-

ентов или слияние

с ними

Повышение эффективности использования ма

кетинга взаимоотношений, внедрение системы

комплексного управления качеством

Рост эффективности

производства и продаж

Защита рыночных

позиций

Снижение изде

жек путём сове

шенствования

структуры затрат

Совершенствование портфе-

ля продаваемой продукции

за счёт исключения нерента-

бельной продукции и по-

вышения продаж прибыль-

ной

Своевременное

устранение сла-

бых сторон в

производстве и

продажах

Активизация новаторской ро-

ли на рынке: инициирование

производства новых товаров,

систем распределения, сниже-

ние затрат (роль «паровоза» в

отрасли и на рынке)

постоянных затрат – осуществляется стратегией размещения производства в ре-

гионах с меньшими затратами на поддержание производственной инфраструк-

туры и организацию продаж. Третье направление связано в основном со страте-

гическими действиями по совершенствованию конструкции и технологии про-

изводства, сокращению запасов оборотных средств и сроков их оборачивания.

Стратегии претендента на лидерство. Конкурентные стратегии

пред-

приятий, занимающих эту позицию на рынке, определяются одной из двух

стратегических целей, которые они ставят перед собой: либо «оторвать» от ли-

дера часть рынка, тем самым заняв лидирующее положение или вплотную при-

близившись к нему, либо смириться с положением второй компании на рынке,

не раскачивая рыночную лодку и не

пытаясь обострить конкурентную ситуа-

цию. Выбор той или иной конкурентной стратегии определяется тем, как ус-

пешно справляется с положением лидера главный конкурент и какова его стра-

тегическая цель. Особенно важно при этом предприятию, претендующему на

лидерство, понимать ресурсные возможности лидера по удерживанию зани-

маемой им доли рынка и успешному исполнению доли

рыночного «паровоза»

не только в текущий момент времени, но и в стратегической перспективе.

Если предприятие-претендент на лидерство, проанализировав и оценив

свои возможности и возможности действующего лидера, принимает решение

атаковать основного конкурента, оно может выбрать одну из пяти возможных

стратегий (лобовая атака, фланговая атака, атака с целью окружения, обходной

манёвр

и партизанская борьба), описанных Ф. Котлером с помощью военной

терминологии [10].

Если предприятие-претендент в результате анализа и оценки рыночного

окружения и возможностей изменения ситуации в свою пользу принимает ре-

шение избегать столкновений с лидером рынка, оно может занять выжидатель-

ную позицию, ограждая себя от действий конкурентов, которые направлены на

ухудшение его

положения на рынке. Одновременно возможно проведение стра-

тегии поглощения мелких региональных производителей или активизация дей-

ствий по слиянию со сравнимыми с собой предприятиями-последователями с

целью образования стратегических альянсов. Такие стратегические действия

хотя и требуют времени и дополнительных ресурсов, однако могут быть более

эффективными в стремлении завоевать лидирующее положение.

Стратегии

предприятия-последователя. Исходя из того, что лидеры

рынка, как правило, являются крупными компаниями с широкими ресурсными

возможностями, большинство предприятий-последователей предпочитают сле-

довать за лидером, нежели бросать ему вызов. Как справедливо отмечено «ли-

дер более вынослив в длительной борьбе за потребителей» [10]. Позиция сле-

дования за лидером может получить на рынке

ряд преимуществ, которые стоит

перечислить:

• экономия на расходы, связанные с разработкой новых товаров и рын-

ков;

• снижение издержек на маркетинг за счёт использования опыта пред-

приятия-лидера по продвижению своей продукции;

• концентрация на сравнительно узком рыночном сегменте с большими

возможностями выявить и удовлетворить потребительские предпочтения.

Выделяют три типа предприятий последователей: предприятие-

плагиатор, предприятие-подражатель, предприятие - добросовестный последо-

ватель. Предприятия-плагиаторы паразитируют на лидере, полностью копируя

выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и иные

маркетинговые действия. Плагиатор не вносит новшеств, он

существует за счёт

инвестиций лидера. В отличие от плагиаторов, предприятия-подражатели вно-

сят новшества в составляющие маркетингового комплекса, следуя, тем не ме-

нее, в русле отраслевой и рыночной политики лидера.

Тактика и стратегия действий предприятий, добросовестных последова-

телей, хорошо иллюстрируется на примере японских фирм в начале второй по-

ловины XX столетия.

Восстанавливая разрушенную войной промышленность,

Япония превратилась в одну из ведущих экономически развитых стран с конку-

рентоспособной промышленностью, именно следуя стратегии добросовестных

последователей, осваивая и совершенствуя наиболее успешные товары и техно-

логии, собранные по всему миру.

Стратегии предприятий, обслуживающих рыночную нишу. Работа пред-

приятий на узком рыночном сегменте (нише) может быть

весьма прибыльной

за счёт концентрации на обслуживании ограниченной группы целевых потре-

бителей, делая это лучше, чем остальные предприятия-конкуренты, работаю-

щие на всём рынке, либо его крупных сегментах. Такая стратегия, в отличие от

обслуживания массового рынка, где предприятия, при низкой норме прибыли,

достигают успеха за счёт больших объёмов продаж, позволяет получить

при-

быль за счёт высокой её нормы. Выбор размера ниши обуславливается необхо-

димостью её эффективного обслуживания, получения планируемой прибыли,

наличием потенциала роста и отсутствием интереса к ней со стороны крупных

компаний.

Если предприятие выбирает стратегию концентрации на узкой рыночной

нише, то основным методом, который приведёт его к успеху, является макси-

мальная специализация на отдельном рынке, потребительской группе, товаре

или маркетинговом комплексе. Попытки охватить всё: и географию рынка, и

потребительскую группу, и товар, и сбытовую политику – не приводят к успе-

ху. Ниже перечислены некоторые виды специализации для предприятий, об-

служивающих рыночные ниши, приведённые в работе [10]:

• вертикальная специализация по производству и

продажам товара;

• специализация на определённых потребителях (обслуживание одного

или нескольких крупных потребителей);

• географическая специализация (на рынках в определённой местности,

регионе);

• специализация на определённом товаре или группе связанных товаров,

обладающих эксклюзивными потребительскими качествами;

• специализация на определённом уровне цены и(или)качества;