Жигарь О.В. Разработка управленческого решения. Часть 2. Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

Если ситуация сложная, будет сложным и выбор, при этом

приходится преодолевать ряд существенных трудностей, среди

которых:

а) многоаспектный характер оценок качества альтернатив ре-

шения;

б) трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив;

в) трудности сопоставления разнородных качеств альтернатив;

г) субъективный характер многих оценок качества альтернатив;

д) трудности получения полного

списка альтернатив.

4.1.2. Аспекты эффективного управленческого решения

В управленческой литературе различают два аспекта эффектив-

ности управленческих решений (рис. 56): целевой, который отража-

ет меру достижения целей организации, и затратный, отражающий

экономичность способов преобразования ресурсов в результаты

производства.

Рис. 56. Аспекты эффективного управленческого решения

Целевой аспект, т. е. достижение цели, является предметом

стратегического планирования и дает стратегическое решение. За-

тратный аспект – это тактическая задача.

Целевой

аспект

Аспекты

эффектив-

ного

ешения

Затратный

аспект

Достиже-

ние целей

Стратеги-

ческое

решение

Тактическое

решение

Применение

ресурсов

Факторы

эффектив-

ного

решения

Объем и

качество

ресурсов

Адекват-

ность

стратегий

Силы

и направ-

ленность

мотиваций

Качество

целепола-

гания

Предмет

стратегиче-

ского пла-

ни

ования

Область

применения

решения

Целевой аспект эффективности управленческих решений был

осознан в 80-е гг., когда существенно изменилось отношение к ор-

ганизации и персоналу. Первоначально предпринимательство вос-

принималось как средство достижения только одной цели – макси-

мальной прибыли, а персонал считался лишь фактором производст-

ва. Эффективность предпринимательской деятельности измерялась

массой прибыли по отношению к вложенному капиталу. По

мере

усиления государственного регулирования экономики стало ясно,

что бизнес должен нести определенную ответственность перед об-

ществом, стали появляться внешние для организации цели – соци-

альные, политические, экономические. Сейчас эффективное реше-

ние не должно ограничиваться лишь одной целью – максимальной

прибылью данной организации, хотя, конечно, прибыль – это глав-

ная цель.

Экономисты считают, что

эффективность деятельности пред-

приятия в целом зависит от следующих факторов:

− качества целеполагания, т. е. соответствия планируемых

целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия и

интересам персонала;

− силы и направленности мотиваций, побуждающих членов

организации к достижению целей;

− адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

− объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов

4.1.3. Принципы и процедуры выбора

эффективного управленческого решения

По мнению многих специалистов, целевой и затратный принципы

управленческого решения не являются единственными критериями

определения его эффективности (рис. 57). Считается, что в реальных

условиях принятия УР к моменту выбора все еще сохраняется боль-

шая неопределенность информации, обусловленная наличием многих

ситуаций и целей. Поэтому сразу осуществить выбор единственного

решения из множества сформулированных очень сложно.

В связи с этим используется принцип последовательного

уменьшения неопределенности, заключающийся в постепенном су-

Целевой

Затратный

Сохранение

неопреде-

ленности

информации

Принцип

последовательного

уменьшения

неопределенности

Сужение

множества

альте

натив

Допусти-

мые аль-

тернативы

Удовлетво-

рение мно-

жества ог-

аничений

Логическое

мышление

Формализа-

ция инфор-

мации

Принципы

эффективного

решения

Этап выбора

решений

Наличие мно-

гих ситуаций

Наличие

многих целей

жении множества решений (альтернатив). Множество альтернатив-

ных решений сужается до множества допустимых решений на осно-

ве учета ограничений. Приемлемыми, или допустимыми, называют-

ся решения, удовлетворяющие множеству ограничений.

Получение множества допустимых решений из множества аль-

тернативных может осуществляться либо на основе формализации

информации, либо путем логического мышления. Сужение множе-

ства приемлемых решений

до множества эффективных осуществля-

ется на основе анализа предпочтений. Решение считается эффек-

тивным, если не существует более предпочтительного. Множество

эффективных решений называется множеством Парето, т. е.

множеством не доминирующих решений.

Рис. 57. Принципы и процедура выбора эффективного решения

Последовательность стадий сужения множества решений мож-

но изобразить в виде схемы (рис. 58):

Исходное множество

альтернативных

решений

Критерии

Множество

допустимых

решений

Предпочтения

Множество

эффективных

решений

Дополнительная

информация

Неформальный

анализ

Выбор

единственного

решения

Рис. 58. Последовательность стадий сужения множества решений

Все эффективные решения несравнимы между собой: в случае

выбора нельзя использовать принцип предпочтительности. Частный

случай, когда множество эффективных решений равно множеству

допустимых и содержит лишь одно решение. В этом случае данное

решение и является оптимальным.

Оптимальное решение находится внутри множества эффектив-

ных, его выбор возможен только с привлечением дополнительной

информации. Если

такой возможности нет, лицо, принимающее ре-

шение, проводит неформальный анализ эффективных решений и

выбирает оптимальное. Таким образом, оптимальное решение – это

выбранное по критерию оптимальности наиболее эффективное из

всех альтернативных вариантов решения.

ВЫВОДЫ

Принятие решения является центральным звеном управленче-

ской деятельности, по отношению к которому все остальные эле-

менты можно считать

вспомогательными. Существуют три необхо-

димых элемента процесса выбора решения: проблема, требующая

разрешения, лицо или орган, принимающие решения и несколько

альтернатив решения.

Различают два аспекта эффективности управленческих решений:

целевой, который отражает меру достижения целей организации, и

затратный, отражающий экономичность способов преобразования ре-

сурсов в результаты производства. Но эти два аспекта не являются

единственными критериями определения эффективности управленче-

ского решения. В реальных условиях принятия решения к моменту

выбора все еще сохраняется большая неопределенность информации

обусловленная наличием многих ситуаций и целей. Поэтому сразу

осуществить выбор единственного решения из множества сформули-

рованных очень сложно. В связи с этим используется принцип после-

довательного уменьшения неопределенности, заключающийся в по-

степенном сужении множества решений (альтернатив).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что такое «принятие решения»?

2. Назовите три необходимых элемента процесса выбора

ре-

шений.

3. Назовите существенные трудности, которые приходится

преодолевать в сложной ситуации выбора решения.

4. Назовите аспекты эффективного управленческого решения.

5. Что такое «оптимальное решение»?

ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Как называется особый вид управленческой деятельно-

сти, направленный на выбор наилучшей из имеющихся альтер-

натив?

а) выбор решений;

б) планирование;

в)

организация;

г) координация.

2. Необходимые элементы процесса выбора решений:

а) проблема, требующая решения;

б) лицо или орган, принимающие решение;

в) партнеры по бизнесу;

г) несколько альтернатив решения.

3. Типовые методы решения проблемы вырабатываются у

руководителя при решении:

а) возложенных проблем;

б) рутинных проблем;

в) кризисных проблем;

г) нет правильного варианта ответа.

4. Выбор всегда есть при решении:

а) возможных и кризисных проблем;

б) возможных и рутинных проблем;

в) рутинных и кризисных проблем;

г) нет правильного

варианта ответа.

5. Целевой аспект эффективного управленческого решения

является предметом:

а) стратегического планирования;

б) тактического планирования;

в) оперативного планирования;

г) нет правильного варианта ответа.

6. Экономисты считают, что эффективность деятельности

предприятия в целом зависит (исключите лишнее):

а) от качества целеполагания;

б) силы и направленности мотиваций;

в) адекватности выбранных

стратегий поставленным целям;

г) квалификации менеджеров низшего звена.

7. Принцип последовательного уменьшения неопределен-

ности заключается:

а) в последовательном сужении альтернатив;

б) последовательном расширении альтернатив;

в) последовательном рассмотрении множества вариантов и

принятии решений на основе 2–4 наиболее приемлемых;

г) нет правильного варианта ответа.

8. Множество эффективных решений называют:

а) множеством

доминирующих решений;

б) множеством недоминирующих решений;

в) множеством альтернативных решений;

г) множеством Саймона.

9. Что не относится к последовательности стадий сужения

множества решений:

а) исходное множество альтернативных решений;

б) критерии;

в) предпочтения;

г) вариант решения.

10. Выбор оптимального решения из множества эффек-

тивных:

а) возможен только с привлечением эксперта;

б) возможен только с привлечением дополнительных средств;

в) возможен только с привлечением

дополнительной инфор-

мации;

г) нет правильного варианта ответа.

Тема 4.2. ОБОСНОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Ключевые слова: алгоритмические стратегии выбора, эври-

стические стратегии выбора, осторожная (пессимистическая) стра-

тегия выбора, оптимистическая стратегия выбора, рациональная

(рассчитанная на средние условия) стратегия выбора, критерий

Вальда, критерий Сэвиджа, критерий Лапласа, критерий Гурвица.

4.2.1. Обоснование выбора управленческого решения

Перейдем к рассмотрению одного из важнейших вопросов раз-

работки управленческого

решения: как же выбрать лучшую альтер-

нативу? В науке об управлении существует несколько систем выбо-

ра и обоснования решения.

Прежде всего, необходимо отметить, что реализация этого шага

требует информационного, правового, организационного и эконо-

мического обоснования, что в совокупности и составляет систему

выбора, с одной стороны, и систему поддержки управленческого

решения,

с другой (рис. 59).

Рис. 59. Обоснование выбора управленческого решения

Внутренняя

стратегия

Внешняя

стратегия

Стратегия макси-

мизации ожидае-

мой полезности

Обоснова-

ние выбора

решения

Информа-

ционное

Правовое

Организа-

ионное

Система

выбора

Система

под-

держки

Эвристи-

ческие

стратегии

выбора

Алгорит-

мические

стратегии

выбора

Система

правил

Неопреде-

ленность

выбора

Выбор в

конкретной

ситуации

Выбор до

получения

информации

о ситуации

Выбор

критерия

оценки

вариантов

решения

Экономи-

ческое

Как уже неоднократно говорилось в первой части пособия, ре-

шение можно выбрать формально и интуитивно, поэтому система

правил делится на две группы:

− алгоритмические стратегии выбора;

− эвристические стратегии выбора.

Алгоритмические стратегии выбора – это системы логических

правил, называемых алгоритмическими, четко определенных и по-

зволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число ша

гов. Эта стратегия реализуется, прежде всего, через максимизацию

субъективно ожидаемой полезности: лицо, принимающее решение,

из нескольких альтернатив выбирает ту, которая с его точки зрения

является самой эффективной, может дать наибольшую отдачу.

Это сделать непросто, поэтому существует четыре условия

стратегии:

1. Риск, связанный с данной альтернативой, не затрагивает ли-

цо, использующее

это решение, не имеет для него ценности.

2. Набор гипотез должен быть полным, сумма вероятностей

равна единице, решение выбирается по вероятности максимальной

полезности.

3. При выборе альтернативы оценивается субъективная вероят-

ность наступления именно такого результата (я больше чем уверена,

что этот человек опоздает…). При этом вероятность наступления

события или результата нельзя

связывать с его полезностью, по-

скольку полезное не обязательно самое вероятное и наоборот (т. е.

вероятность результата может компенсировать его не самую боль-

шую привлекательность).

4. Алгоритмические стратегии настолько сложны, что чаще

всего человек не может их осмыслить в виде алгебраической моде-

ли и использует для этого эвристические правила.

Эвристические

стратегии выбора – набор правил и принципов

интуитивного характера. Данные стратегии радикально уменьшают

сложность и трудность выбора, снижают напряженность интеллек-

туальных усилий, но оптимального решения они практически они

не дают.

Действуя в рамках эвристической стратегии, ЛПР воспринимает

ситуацию как набор следующих характеристик:

а) вероятность выигрыша;

б) размер выигрыша;

в) вероятность проигрыша;

г) размер проигрыша;

д) риск.

Различают два вида эвристических стратегий – внутреннюю и

внешнюю. Применяя внутреннюю стратегию, ЛПР сравнивает

вышеназванные характеристики одной ситуации и субъективно вы-

бирает привлекательность выбора. Внешняя стратегия состоит в

том, что ЛПР сравнивает аналогичные характеристики двух

и более

ситуаций. При этом из дальнейшего анализа устраняются одинако-

вые характеристики, а значит, выбор становится легче: сравнивать

однородные характеристики проще.

Наличие альтернативных ситуаций порождает неопределен-

ность выбора оптимального решения. Для устранения этой неопре-

деленности можно использовать два пути:

− выбрать одно оптимальное решение для каждой ситуации, но

реализовать его только

при появлении конкретной ситуации;

− учесть влияние всех ситуаций на выбор оптимального реше-

ния, сложность при этом заключается в определении критерия вы-

бора решения.

4.2.2. Характеристика индивидуального выбора

управленческого решения

Рассмотрим характеристику индивидуального выбора управ-

ленческого решения (рис. 60). Различают три вида стратегий выбо-

ра: 1) осторожная, или пессимистическая; 2) оптимистическая; 3)

рациональная, или рассчитанная

на средние условия.

При осторожной стратегии лицо, принимающее решение, руко-

водствуется девизом «рассчитывай на худшее» – критерий Вальда.

При оптимистической стратегии действий ЛПР руководствует-

ся девизом «рассчитывай на лучшее» – критерий Сэвиджа.

При рациональной стратегии девизом ЛПР является «рассчиты-

вай на наиболее вероятные решения» – критерий Лапласа.