Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

2.3. Проведение ситуационного анализа

СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ — ЭТО:

• ревизия всех внутренних ресурсов предприятия;

• использование внешних и привлеченных средств;

• соотнесение всех ресурсов

{внутренних

и привлеченных) с

выяв-

1енным

спросом на конкретном рынке.

Ситуационный анализ — дело дорогостоящее, и его проводят, когда:

ухудшается положение предприятия (снижается объем продаж,

уменьшаются

доля рынка, прибыль);

•

руководство ставит новые цели, выполнение которых требует

мо-

Зилизации

ресурсов.

МАРКЕТИНГОВЫЙ

СИТУАЦИОННЫЙ

АНАЛИЗ

внутренний

внешний

ис.

2.11.

Виды маркетингового ситуационного анализа

Наука

Покупатели

'ис.

2,12.

Внешние факторы (факторы макросреды)

Пояснение к рис.

2,12.

Итак,

внешний

ситуационный

анализ — это

рассмотрение

информации

о состоянии экономики в

целом

и об экономическом положении

данного

конкретного

предприятия, конкуренции, рынках сбыта, наличии необхо-

димых транспортных

путей,

политической и экологической обстановке в

стране,

законодательного и правового пространства и т.д.

Наиболее типичными вопросами при проведении внешнего ситуацион-

ного

анализа

являются:

Сможем ли мы

удовлетворить

потребности рынка

без

кардинальной

ре-

организации

предприятия?

Есть ли у наших

конкурентов

то, чего нет у пас?

Существует

ли угроза деятельности предприятия со стороны

законода-

тельной

системы?

Каналы

продвижения на

рынок

Внутренний

ситуационный

анализ

Рис.

2.13.

Внутренние факторы (факторы микросреды)

Пояснение к рис.

2.13.

Если

речь

идет о переменных, которые относятся к деятельности пред-

приятия,

т.е.

маркетинговому

комплексу, и полностью находятся под конт-

ролем

предприятия,

то это

внутренний

ситуационный анализ,

например:

Какой

уровень

подготовки у

наших

менеджеров по продажам?

Насколько

современно

паше

оборудование?

На

должном

ли

уровне

наши товары или их превзошли

конкуренты?

Цель

внутреннего

ситуационного

анализа

— оценка ресурсов предприя-

тия по

отношению

к окружающей среде и ресурсам основных

конкурентов.

Суть

анализа

—

учет

ситуации, сложившейся к данному моменту па рынке

(реализация

функции

комплексного

исследования

рынка), и

всесторонний

анализ продукта, предлагаемого па конкретный рынок. Основное

внимание

при этом

должно

уделяться тому, что

предприятие

может предложить потре-

бителю,

т.е.

тем

факторам, которые связаны со сбытом и

прибыльностью

продукции,

се

достоинствами

недостатками,

возможностями в продвиже-

нии

товаров и т.д.

Цели

предприятия

Ситуационный

анализ

(внешний)

Ситуационный

анализ

(внутренний)

51<Ю7"-анализ

Маркетинговые

цели

предприятия

Маркетинговые

стратегии

Маркетинговые

планы

и программы

ис.

2.14.

Место и роль

И/О

Г-анализа

в общей схеме разработки

маркетинговых стратегий

ЗИ/ОГ-анализ

— это краткий документ, в котором

рассматриваются:

• слабые и сильные стороны деятельности предприятия;

• анализируются возможности;

• вскрываются причины эффективности

(неэффективности)

работы;

• анализируется соотношение достоинств и недостатков

предприя-

гня

и конкурентов;

• определяется степень

восприимчивости

внешним

факторам.

Ситуационный

анализ

Цели

и стратегии

°ис.

2.15.

Взаимодействие

5\МОТ-анализа

с другими составляющими схемы

Экспертный опрос руководителей и специалистов

проводится для:

» получения надежной, а иногда и единственно возможной

информации о различных аспектах деятельности предприя-

тия;

анализа внутренней среды о результате интервьюирова-

ния сотрудников;

* анализа внешней среды предприятия на основе информа-

ции, полученной из внешних по отношению к данному

предприятию источников (выше- и нижестоящие организа-

ции, поставщики и потребители, посреднические и другие

организации);

анализа качества работы отдельных сотрудников марке-

тинговых служб.

Рис.

2.16.

Цели проведения экспертного опроса

Пояснение к рис.

16.

Следует отмстить, что

ситуационный

анализ и

.У

Г-

пал из

должны

охватывать только те показатели и факторы, которые действительно

необхо-

димы для выработки

маркетинговых

стратегий. Поскольку

оценка

деятель-

ности предприятия проводится во

всех

подразделениях, то для

облегчения

этой процедуры

необходимо

разработать четкую систему и установить кри-

терии оценки.

Экспертный

опрос

руководителей

и специалистов

является

при этом

одним

из эффективных

инструментов

получения

релевантной

ин-

формации.

2.4. Концепция жизненного цикла товара

как критерий выбора маркетинговой

стратегии

Объем

продаж

Внедрение Рост Зрелость Насыщение Спад Время

Рис.

2.17.

Концепция жизненного цикла товара как инструмент выбора

стратегии

Объем

продаж

Внедрение Рост

Рис.

2.18.

Стадии внедрения и

роста

Время

Пояснение к рис.

2.18.

Стадии внедрения и роста

не

являются

продолжительными

по времени.

<ак

правило, на этих стадиях из-за больших издержек не удастся получить

трибыль,

которая обычно появляется и

начинает

резко

увеличиваться

па

;тадии роста и зрелости товара.

Так, если новый продукт имеет

успех

па стадии

внедрения,

объем

про-

шж

постепенно

увеличивается

(стадия роста), появляются

конкуренты,

>ыпок

начинает

расширяться, по это

расширение

не

может происходить

юстоянно.

По мере

приближения

продукта к стадии

зрелости

темпы

роста

объема

тродаж

сокращаются.

Наступает

момент,

когда па

рынке

появляется

слишком

много

конку-

)сптов,

рынок

постепенно

сужается,

соответственно

уменьшается

объем

фодаж

и прибыли.

НА СТАДИИ ВНЕДРЕНИЯ И РОСТА МОГУТ БЫТЬ ПРИМЕНЕНЫ

СЛЕДУЮЩИЕ ВИДЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ:

Стратегия проникновения и покрытия издержек

Цели стратегии — проникнуть на выбранные рынки, покрыть

расходы на производство и транспортировку товара, дать инфор-

мацию о

новом

товаре,

отработать тактику реализации, выбрать

каналы товародвижения, увеличить объем продаж на существую-

щих рынках и привлечь новых покупателей.

*•

Стратегия выборочного проникновения

(Высокая цена при низком уровне затрат на стимулирование сбыта,

конкуренция

отсутствует.)

Цель стратегии — снижение маркетинго-

вых расходов, получение максимальной прибыли.

Стратегия широкого проникновения

(Низкая цена на новый продукт, высокий уровень затрат на стиму-

лирование сбыта.) Цель — захват максимальной доли рынка,

быстрое проникновение на рынок.

Стратегия пассивного маркетинга

(Низкая цена продукта, незначительные затраты на операционный

маркетинг.) Цель установления низкой цены — стимулировать

быстрое признание рынком нового товара, цель низкого уровня

расходов по операционному маркетингу — получение прибыли.

Стратегия интенсивного маркетинга

(Высокая цена и высокий уровень затрат на операционный марке-

тинг.)

Стратегия резкого увеличения своей доли рынка

Стратегия дифференциации или резкого различия

Стратегия предполагает наличие

ноу-хау,

фирма создает ситуацию

конкуренции, обладает значительной рыночной силой.

ис.

2.19.

Характерные

маркетинговые

стратегии для стадии внедрения

и роста

от

прямых

конкурентов

дифференциация снижает заменяемость товара, усиливает

приверженность марке, уменьшает чувствительность к цене,

повышает рентабельность;

от новых конкурентов

затрудняется их

привод

на рынок в связи с приверженностью

клиентов торговой марке;

от товаров-заменителей

наблюдается малая вероятность их появления в связи с тем, что

отличительные свойства товара и завоеванная приверженность

клиентов защищают фирму.

Рис. 2.20. Система защиты стратегии дифференциации от составляющих

конкуренции

Объем

продаж

Рост Зрелость

Рис. 2,21. Стадии роста и зрелости

Время

Пояснение к рис.

2.21.

На стадиях роста и

зрелости

объем продаж

начинает

резко возрастать, па

рынке

появляются

конкуренты.

Предприятие должно

модифицировать

то-

вар, чтобы завоевать

новые

сегменты

рынка.

В связи с

продолжающимся

увеличением

спроса

цепы,

как правило, не

изменяются.

Затраты па стиму-

лирование сбыта практически остаются

неизменными,

в то время как объем

продаж быстро возрастает. Это приводит к

уменьшению

разницы

между зат-

ратами на стимулирование сбыта и выручкой от

реализации,

результатом

чего

является

увеличение

прибыли.

Главная задача па этой стадии —

быстрый

рост объема реализации

течение

длительного

периода. При этом особое внимание

уделяется

обеспе-

чению прочного спроса и

созданию

адекватной

сети

распределения.

На

этоР

стадии допустимо

даже

понижение

цены,

которое

может

облегчить

достуг

массового

потребителя

к товару, затрудняя в то же время доступ

конкурент-

ного

товара па

рынок.

Стратегия варьирования элементами маркетингового

комплекса

Стратегия поиска нетрадиционных рынков сбыта

Стратегия расширения

предполагает почти одинаковый по временному лагу ввод на рынок

расширенного ассортимента изделий одного типа, что приводит к

продлеванию стадии роста и к поддержанию объема продаж на

определенном уровне.

Стратегия модификации

Щ|р*-

Стратегия низких издержек

обеспечивает достижение конкурентных преимуществ за счет более

экономичного производства и сбыта продукции. Она подразумевает

тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в

производство, тщательную проработку конструкции нового товара,

пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания

всей стратегии — более низкие издержки по сравнению

с издержками конкурентов.

Стратегия специализации

использование преимуществ товаров на относительно узких

сегментах рынков без стремления охватить весь рынок.

ис. 2.22. Характерные стратегии для стадий роста и зрелости

от основных конкурентов

предприятие способно противостоять конкурентам и получать

прибыль по цене, минимально допустимой для конкурентов;

от давления клиентов

они не в состоянии добиться снижения цены ниже

уровня,

приемлемого для наиболее сильного конкурента;

от воздействия поставщиков

низкие издержки обеспечивают защиту против сильных постав-

щиков, так как обеспечивают фирме большую гибкость в случае

повышения входных издержек;

от новых конкурентов и товаров-заменителей

низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов

и одновременно хорошо защищают их от товаров-заменителей.

ис. 2.23.

Система

защиты стратегии низких издержек от

конкурентами

СУТЬ

СТРАТЕГИИ

МОДИФИКАЦИИ

ТОВАРА

введении его на рынок в тот момент, когда спрос

на

основной

товар начинает снижаться, что в итоге

приводит к стабильности положения предприятия

расширении сферы применения товара (улучше-

ние внешнего вида, упаковки, дизайна)

изменении некоторых свойств товара (качество,

надежность, срок службы)

Рис.

2.2-4,

Стратегий

модификации товара

Объем

продаж

Насыщение

Время

Рис. 2.25. Стадия насыщения

Стратегия поддержания объема сбыта на определенном уровне

предусматривает сохранение существующей рыночной доли и уровня

прибыльности. При ее реализации необходимо учитывать опасность

усиления

конкурентов и потери части рынка в случае их активных

действий.

Стратегия производственной диверсификации

используется, когда появляется потребность нарушить жесткую привязку

организации к одной номенклатуре изделий. Эта стратегия направлена

на рост продаж за счет разработки улучшенных товаров.

Стратегия добавления характеристик товара

подразумевает увеличение числа функций или характеристик товара,

например:

наделение

товара

свойствами безопасности и удобства использования;

выпуск товара в новых расфасовках;

увеличение оттенков вкуса, запаха, окраски;

предложение товара в различных формах и составах;

внедрение нового поколения моделей.

Стратегия диверсификации

Одновременно с переходом на новые товары и новые рынки

изменяется и традиционная система распределения товаров.

Пример — стратегия диверсификации оборонной промышленности.

Рис. 2.26. Характерные стратегии для стадии зрелости и насыщения

Эбъем

|родаж

Спад

с. 2.27.

Стадия

спада

Время

Стратегия ликвидации деловой активности

При реализации стратегии ликвидации деловой активности

на определенном рынке руководство предприятия, однако, не должно:

нарушать существующих деловых связей с партнерами;

наносить удар по своему престижу;

нарушать психологический климат рабочей среды.

^ф"

Стратегия увеличения затрат на стимулирование сбыта

Шр

Стратегия снижения цен

Стратегия снятия товара с производства

с. 2.28. Характерные стратегии на стадии спада

2.5. Пять конкурентных сил Портера

Способность

поставщиков

торговаться

1оставщики

Потенциальные конкуренты

Угроза

товарозаменителей

Конкуренты в

секторе

Соперничество

между действую-

щими фирмами

Заменители

Угроза прихода

новых конкурентов

Клиенты

Способность

клиентов

торговаться

2,29. Пять конкурентных составляющих Портера как критерий выбора

маркетинговых стратегий

Пояснение к рис. 2.29.

Система пяти составляющих

конкурентной

ситуации,

предложенная

гар-

вардским

экономистом

Майклом Портером, является

полезным

инструмен-

том для разработки

маркетинговых

стратегий. Суть

концепции

заключается в

определении

степени

зависимости фирмы от этих составляющих, а

также

превосходства фирмы.

Выбираемые

маркетинговые

стратегии

будут различаться в зависимости

от

конкурентного

преимущества,

которое

имеет

фирма.

Предлагается

про-

анализировать

ситуацию, учитывая эти пять

составляющих,

и разработать

стратегии,

изменяющие

их

влияние

па фирму.

Влияние поставщиков

Каково влияние посредников?

Следует определить, у кого закупает ваша фирма сырье и комплектующие —

производителя

или посредников? Ситуация в России в настоящее время та-

кова, что закупка сырья у посредников иногда оказывается дешевле, чем закуп-

ка непосредственно у

производителей,

так как посредники часто пользуются

определенными привилегиями благодаря своим связям с руководством и из-

бегают налогов.

Сколько имеется альтернативных поставщиков каждого сырьевого ма-

териала или комплектующих и какова их концентрация?

Понятно, что при большом выборе поставщиков вы испытываете меньшую зави-

симость от них: если один из поставщиков повысит отпускную цену, вы сможете

отказаться от его услуг, увеличив объем закупок у других поставщиков.

Однако в некоторых отраслях степень зависимости очень сильная (например,

производитель автомобилей покупает двигатели у одного и того же поставщи-

ка). В

этом

случае рекомендуемыми маркетинговыми стратегиями будут тесное

сотрудничество с поставщиками, создание альянсов с ними либо импортные

поставки.

Следует также определить степень концентрации поставщиков. Если один из

трех поставщиков контролирует 80% рынка, а остальные — по 10%, то концен-

трация поставщиков и ваша зависимость от первого поставщика велика; если

же каждый из трех поставщиков контролирует около 1/3 рынка, то концентра-

ция в отрасли средняя и вы имеете некоторую свободу маневра.

* Какую долю продаж для поставщика составляют ваши закупки?

Если вы закупаете большую часть продукции какого-то предприятия, вы можете

не бояться разрыва альянса с ним и даже рассчитывать на скидки с цены; если

же ваши покупки составляют лишь незначительную часть продаж поставщика,

он скорее всего захочет сменить клиента.

* Какова вероятность того, что поставщик выберет стратегию «интегра-

ция вперед по

цепочке»?

Иногда поставщик может выбрать стратегию "Интеграция вперед", т.е. начать

выпуск вашей продукции и

занять

ваше место. Ответной мерой может быть

создание определенных барьеров. Для этого вы должны обладать информаци-

ей относительно финансовых возможностей, технического потенциала и страте-

гической важности данного решения для руководства. Однако следует иметь в

виду, что поставщики могут примкнуть к сильной

финансово-промышленной

груп-

пировке, которая поможет им в реализации стратегии «интеграция вперед по

цепочке». В этом случае проанализируйте, можете ли вы сами начать производ-

ство ключевых компонентов или материалов для своей продукции. Выбор стра-

тегии

-интеграция

вниз по цепочке» в новых условиях хозяйствования может

быть весьма обоснован. Это даст вам возможность снизить зависимость от по-

ставщиков, лучше осуществлять контроль за качеством материалов и уменьшить

затраты.

Рис. 2.30. Краткое пояснение вопросника при изучении степени влияния

поставщиков