Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. Учебное пособие

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица

14.5

Концепции традиционной и новой организации

Концепция традиционной организации

Концепция новой организации

1. Ориентация на оперативные

вопросы

2. Ориентация на стабильность

3. Технологический императив

4. Важнейший ресурс — техника

5. Максимальное дробление работ,

простые и узкие специальности

6. Внешний контроль (руководители,

штат контролеров, формальные

процедуры)

7. Пирамидальная и жесткая

организационная структура, развитие

вертикальных

связей

(«подчинение —

руководство»)

8. Автократический стиль управления

9. Конкуренция, амбиции

10. Низкая заинтересованность

работников организации в успехе

11.

Действие только в интересах

организации или ее подразделений

12. Низкая склонность к риску или его

боязнь

1. Ориентация на стратегию

2. Ориентация на

своевременную

адаптацию к изменениям во внешней

среде и воздействие на внешнюю

среду

3. Организационный императив

4. Важнейший ресурс — люди

5. Оптимальная группировка работ,

широкие многоаспектные

специальности

6. Самоконтроль (саморегулирующие

системы), самодисциплина

-Плоская»

и гибкая организационная

структура, развитие горизонтальных

связей,

обеспечивающих эффективное

взаимодействие подразделений и

сотрудников

8. Демократический стиль управления,

основанный на заинтересованности

всех

работников

в общем успехе

организации

9. Сотрудничество, коллегиальность

10. Высокая заинтересованность

работников в общем успехе

11.

Действие в интересах не только

организации, но и общества

12. Ориентация на инновации

связанная с этим склонность к риску

Пояснение к табл. 14.5.

Традиционная

организация

возникает

в условиях

стандартной

техноло-

гии и слабых изменений внешней

среды.

Новая

организация

— это

реакция

па непрерывно развивающиеся

технологии

быетрыс,

нередко

радикаль-

ные,

изменения

внешней

среды, вызывающие необходимость

эксперимен-

тировать, творить в условиях

повышенного

хозяйственного

риска; посколь-

ку сугубо административное

управление

стало

неэффективным,

требуется

гибкое

управление

привлечением

менеджера,

имеющего

творческое

мыш-

ление.

«Форд-

»Ягуар»

«Лансия»

"Фиат»

«Альфа

Ромео»

»0пель»

..Дженерал

моторе»

Рис. 14.29. Основные

структурные

поглощения, объединения и слияния

в мировом автомобилестроении после 1985 г.*

Пояснение

к рис. /4.29.

Как следует из схемы, поглощения,

объединения

слияния

затронули

за

сравнительно

небольшой

период большую часть мирового автомобиле-

строения.

Причины

этого —

стремление

компаний отрасли усилить свои по-

зиции

на

рынке,

повысить

конкурентоспособность,

обеспечить

перспекти-

вы своего развития,

увеличить

прибыль.

Сохраняя

приоритет

автомобильного

бизнеса в

своей

деятельности,

вс-

цущие

автомобильные

компании стремятся

диверсифицировать

ее,

чтобы

застраховать

себя от возможной

неудачи

секторе

автомобилестроения.

На-

См.:

Азоев

Г.Л.

Конкуренция: анализ, стратегия и практика. —

М.,

1996.

пример, источниками

прибыли

концерна

«Фиат»

1995 г. были

следующие

секторы (в

%):

автомобили

—

42,1,

промышленное

оборудование — 12,3,

сельскохозяйственные

машины — 9,6, комплектующие изделия и запчасти

для автомобилей — 6,9, финансовая деятельность — 4,9 и др.

Хотя

основные

организационно-управленческие

структуры

ведущих

ав-

томобильных компаний за

последнее

десятилетие

не

претерпели

принципи-

альных

изменений

и традиционные в этой отрасли

линейно-функциональ-

ные

структуры

по-прежнему

преобладают, тем не

менее

систематически

происходит

определенная

модернизация

структур, отражающая

изменения

и в положении и

характере

деятельности

компаний, и в

рыночной

и эконо-

мической

среде

в целом.

Например,

компания

«Форд»

реорганизует

свою

деятельность,

создавая

«переходную»

матричную

структуру

управления

(про-

ект 2000 г.), которая, по расчетам, позволит снизить

производственные

рас-

ходы на 2 — 3 млрд. долл. в год.

Многие

автомобильные

компании, включая «Форд», создают

«буфер-

ные»

структуры, принимающие па себя

«удары»

рыночной

стихии и одно-

временно

являющиеся

гибкими инновационными

центрами,

позволяющи-

ми адаптировать производство к

меняющимся

требованиям

рынка.

Главная

их задача — обеспечение ритмичности,

стабильности,

целенаправленности

работы производственных

подразделений

и, следовательно, способствова-

ние

реализации их

конкурентных

преимуществ.

«Буферные»

структуры создаются путем

выделения

из

традиционных

ли-

нейно-функциональных

структур

производственных

отделений,

служб мар-

кетинга,

сбыта, рекламы,

гарантийного

обслуживания (а

иногда

матери-

ально-технического

снабжения)

самостоятельную

функциональную груп-

пу, подчиняющуюся

первому

должностному лицу или его

заместителю

ответственную

за

своевременную

адекватную

реакцию на

рыночные

изме-

нения

и действия конкурентов.

Выполнение

этой группой

функции

«фильт-

ра» и

одновременно

«буфера» позволяет

не

только

создавать

условия для

стабильной работы производства, но и

своевременно

формировать

новые

цели и задачи исходя из

перспективных

требований

рынка.

Необходимость создания «буферных» структур и

рыночной

ориентации

генеральной схемы управления автомобильными компаниями обусловлена

тем, что при

наличии

линейно-функциональной

структуры управления,

сочетающейся

предметным

(товарным)

подходом,

невозможно

организо-

вать систематическое

получение

информации

состоянии

динамике

рын-

ка, покупательском поведении потребителей.

Причина

этого —

отсутствие

генеральных схемах

управления

систем

налаженных

связей

рыночной

сре-

дой и

неправильная

ориентация

отношений

еоподчинепиости.

Подразделе-

ния, непосредственно занятые продвижением

реализацией автомобилей,

входят в состав

линейно-функциональной

структуры и

подчиняются

одному

из ее руководителей

(обычно

заместителю

генерального

директора

по

эконо-

мике),

что

сужает

их возможности, не позволяя полностью отслеживать жиз-

ненный цикл товара. Маркетинг

же

фирмы

предполагает

обязательное

нали-

чие

системы

обратной

связи и контроля

рыночной

информации, что указы-

вается в рекомендациях по применению ГОСТ

40.9001-88

(ИСО 9001-87),

ГОСТ 40.9002 (ИСО 9002-87) и ГОСТ 40.9003-88 (ИСО 9003-87).

В силу указанного и требуется вынести за

пределы

основной структуры

предприятия часть маркетинговых функций — в первую очередь реализацию

товара и

изучение

покупательского

спроса

потребителей, поскольку

именно

этот блок процедур маркетинга позволяет правильно

ориентировать

весь

процесс

создания товаров.

Таблица 14.6

Матрица для определения роли штаб-квартиры компании

в реализации маркетинговой деятельности

Функции маркетинга

Разработка стратегий

маркетинга

Выбор сегментов рынка

Определение характеристик

продукта

Определение марки продукта

Упаковка

Распределение

Стимулирование

сбыта

Стимулирование

потребителей

Роль штаб-квартиры

Не

проявляет

инициативы

Способствует

взаимному

обогащению

идеями

Настаивает

на

стандартизации

Принимает

решение

Обязывает

внедрять

стандартизацию

Таблица

14.7

Определение

степени стандартизации отдельных видов маркетинговой

деятельности, осуществляемой корпорацией «Нестле» (Швейцария)

Вид

деятельности

Дизайн

арка продукта

Зыбор

рыночных сегментов

'паковка

еклама

Денообразование

распределение

Стимулирование

продаж

Сервисное

обслуживание

отребителей

Адаптация к

конкретным

рынкам

Полная

Частичная

Стандартизация

Частичная

Полная

«ОБОЛОЧЕЧНАЯ»

(ПУСТОТЕЛАЯ) ФИРМА

Функция общего

управления процессом

Внешне

организационные

рамки

—

—>

Исследования и разработки

Производство

Маркетинг

Сбыт

Сервис

Рис. 14.30.

Принципиальная

схема перераспределения функций

«оболочечной»

фирмы

Пояснение к рис.

14.30.

В 80-е гг. в западных странах появилась и

начинает

распространяться но-

вая форма хозяйственной

деятельности:

организация

(фирма)

передаст

часть

своих

бизнес-функций,

прежде

всего

производственных,

па

контрактной

основе сторонним подрядчикам;

«оболочсчпая»

фирма

берет

па

себя

издер-

жки производителя,

связанные

формированием

ассортимента

производи-

мых товаров, форм и методов их реализации,

нахождением

целевых групп

покупателей

и т.п. — так

называемые

траисакционныс

издержки.

В соответствии с

принципом

«вынесения

функций

за

организационные

пределы»

«оболочсчные»

(пустотелые)

фирмы оставляют за собой лишь об-

щую функцию управления всем

процессом

— от разработки

идеи

нового

товара до продажи

его

конечному

потребителю.

Как показывает практика, можно успешно продвигать товар на рынке

под своей маркой,

не

имея

не

только

собственной

производственной базы,

по и отделов сбыта, рекламы,

обслуживания

и др. Например,

американская

фирма

«Лыоис

Гэлоб

тойз

Инк.»,

относящаяся

к числу

«оболочемпых»,

лишь

за

1981 — 1985 гг. увеличила

объем

продаж в 10 раз.

Непосредственно

в фир-

ме

работало

всего

115

сотрудников.

Независимые

дизайнерские

инжини-

ринговые фирмы разрабатывали для «Гэлоб» игрушки, производство и упа-

ковка которых были

переданы

на

контрактной

основе

фирмам из Гонконга.

Произведенные

товары импортировались в США для сбыта

через

независи-

мых

дистрибьюторов.

Сама

же

фирма

«Лыоис

Гэлоб» даже

не

занималась

бухгалтерскими

операциями,

продавала

поступающие

неоплаченные

счс-

та

факторинговой

компании, которая также отвечала за кредитную полити-

ку

«оболочсчиой»

фирмы.

Американские

фирмы,

занимающиеся

производ-

ством игрушек, обуви, одежды,

спортивных

товаров, зачастую являются

«оболочсчпыми».

Вынесение

традиционных

функций

фирмы-товаропроизводителя за

внут-

риоргапизационпыс

рамки привело к тому, что такая фирма, являясь уп-

равляющей,

имеет

нескольких

менеджеров, которые координируют работу

сторонних

подрядных организаций. Хотя существует широкий

спектр

воз-

можных

переходных форм,

заменяющих

традиционную

вертикально-интег-

рированную

компанию,

тем

не

менее

возникновение

«оболочечных»

фирм

за

последнее

время стало массовым

явлением.

Не

исключено,'Что

такие фирмы

станут

типичной формой организации

бизнеса

уже в ближайшем будущем.

Первые

«оболочечные»

фирмы появились и в России —

например,

фир-

ма

«Сити

сайн»,

занимающаяся обувным бизнесом, одним из наиболее слож-

ных

динамичных,

где

мода, а

следовательно,

и спрос

меняются

каждый

сезон.

«Сити

сайп»

преодолевает

эти сложности следующим образом. В Италии,

по праву считающейся

законодательницей

обувной моды, приобретается

дизайнерская

разработка, на основе которой

создается

собственная коллек-

ция. На одной из

небольших

фабрик в

Германии,

Португалии, Бразилии

или в

Аргентине

заказываются опытные образцы. После их тестирования и

«подгонки»

под российскую

специфику

(например,

определение наиболее

распространенного в России размера женской обуви) на той же фабрике

заказывается

партия обуви, сбываемая через дилерскую

сеть

«Сити сайн» и

под

се

торговой

маркой.

Выбор фабрики

определяется

изменениями

спроса:

качественную

кожа-

ную обувь

предпочтительнее

заказывать в Германии, плетеную — в Брази-

тии

т.д. В

настоящее

время

«Сити сайн»

сотрудничает

с 25 фабриками в

тяти

странах,

Фирма

«Найк

Инк.»,

мировой

лидер

в производстве спортивной обуви,

; момента своего

образования

в 1964 г. постепенно

передавала

свои произ-

водственные

функции па

контрактной

основе подрядчикам из

разниваю-

дихея

стран.

Сегодня

«Найк»

является

прежде

всего исследовательской, ди-

зайнерской

маркетинговой

фирмой,

имеющей

возможность

ипвестиро-

шть

большую часть прибыли

НЙОКР

рекламу,

а не в

основной

капитал.

«Оболочечные» фирмы образуются и в области производства

высокотех-

юлогичных

товаров — например, для российской фирмы

«Р

эид

К» по

ее

'схиологии

завод

«Квант»

(г,

Зеленоград)

производит сборку компьютеров.

1одрааделсние

фирмы «Р

энд

К» собирает

информацию

компонентах

юлучаст

от их

производителей

образцы для тестирования. Комплектующие

окупаются

через три

закупочные

конторы в США и

Сингапуре.

Кроме отдела по

тестированию

фирма имеет конструкторский отдел,

>азрабатывагощий

инженерные

идеи с

целью

создания компьютеров,

обла-

:ающих

новыми

характеристиками.

После

воплощения идеи в

модель,

под-

отопки

спецификаций производства, проработки

технологии

производства,

акупки

комплектующих

финишная

сборка передастся «Кванту».

Собранная

[артия

компьютеров

поступает

в магазины «Р энд К» и продается под собст-

сппой

маркой фирмы.

Фирма «Р

эпд

К»,

равно

как и «Сити сайп», «Найк», «Довгань»,

эконо-

[ит на

инвестициях

в производство, имея

возможность

вкладывать

зпачи-

сл!>ные

средства в свои марки и в создание им имиджа. Марка

(брэнд)

—

ффективпейший

способ

минимизации

трапсакциоппых

издержек.

ВНУТРЕННИЕ ИЗДЕРЖКИ

ТИПЫ

ИЗДЕРЖЕК

/—"Ц

ВНЕШНИЕ ИЗДЕРЖКИ

ФИРМЫ

• Издержки производства: переработка сырья,

полуфабрикатов, доводка, оборка

» Издержки по созданию

нового

продукта

или модернизации уже

существующего

Закупка сырья, материалов, комплектующих

:""папий

• Затраты по реализации произведенного

продукта

ТРАНСАКЦИОННЫЕ

ИЗДЕРЖКИ

Вся работа по изучению рынка

и потребителей, выбору

целевых

рынков

и покупателей, определению уровня цен,

стимулированию сбыта и т.п.

* Вся подготовительная работа по поиску

клиентов,

разработке вариантов поставки,

подготовке контрактов

Рис. 14.31.

Трансакционные

издержки в структуре совокупных издержек

фирмы-товаропроизводителя

Пояснение

к рис.

14.31.

Трансакционные

издержки

— это затраты фирмы,

связанные

с осуществ-

лением

сделок

((гапааспопз)

через

рынок,

которые

внутри

фирмы

осуществ-

ляются путем административных

решений.

К.

такого рода

издержкам

отно-

сятся все виды затрат,

предшествующие

совершению

конкретных

сделок

фирмы с

посредниками

и (или)

непосредственно

конечными

потребите-

лями: расходы по

изучению

рынка,

исследованию

покупательских

предпоч-

тений потребителей,

разработке

спецификаций

продуктом

с высокой по-

требительской

ценностью,

исследованию

групп

потенциальных

покупате-

лей, их

сегментированию,

выходу па

конкретных

покупателей, формирова-

нию

оптимального

уровня

цен,

проведению

рекламных

кампаний,

стиму-

лированию сбыта и т.п.

По

образному

выражению

известного

американского

экономиста Оли-

вера

Вильямсона,

«рыночная

экономика

без

трапеакционных

издержек

—

это физика

без

сил

трения*.

Трапсакционныс

издержки приближаются к нулю, если

деловые

отно-

шения между изготовителем и

покупателями,

а также между изготовителем

и поставщиками

стабильны,

цены

объемы

постоянны,

товары один и те

же.

Однако

это

возможно

лишь

теоретически.

реальности

же

все

факторы и

условия — спрос и

предложение,

требования рынка,

цепы,

объемы

поста-

вок,

качественные

характеристики

продуктов — подвергаются

изменениям.

Все

это

заставляет

фирму

вновь

нести

расходы,

стремясь к клас-

сическому механизму

ценообразования.

Отметим, что сам автор теории

трапсакционпых

издержек,

американский

экономист

Рональд

Коуз,

назы-

вал их издержками

использования

механизма

цен.

Иначе

говоря,

трапсакционныс

издержки

— ото

не

что

иное,

как затраты

фирмы на се

адаптацию

меняющимся

рыночным

условиям,

преимуще-

ственно

применением

средств маркетинга.

14.4. Применение маркетинга российскими

предприятиями

В связи с переходом России к

рыночным

условиям хозяйствования

использование маркетинга отечественными предприятиями становится

не просто целесообразным, но и настоятельно необходимым. Это под-

тверждается хотя бы тем, что уже в

1994

г. на 425 предприятиях существо-

вали службы и отделы маркетинга. Тем не менее этот количественный

показатель не отражает реальной значимости маркетинга, которая пока

далеко не соответствует потребностям российских предприятий в нем.

Использование

маркетинга

в России существенно ограничивают две

группы взаимосвязанных факторов — внешних и внутренних.

Основными внешними факторами являются:

•

«переходное»'состояние

российской экономики, в которой еще

далеко не изжиты традиции недавнего прошлого, тормозящие проведе-

ние экономической реформы и снижающие ее результативность, а также

непоследовательность и противоречивость многих предпринимаемых мер

и несовершенство законодательного обеспечения проводимой реформы;

• принявшая характер проблемы всеобщих неплатежей огромная вза-

имозадолженность

участников

производства и рыночных отношений,

приводящая к искажению характера рыночных отношений и снижаю-

щая возможности применения маркетинга и его эффективность;

• высокий уровень монополизации производства и рынка, унаследо-

ванный от

социалистической

экономики СССР, а в чем то и усилен-

ный в 90-е гг. На 1 января

1996

г. число российских предприятий-моно-

полистов, доля которых на определенном рынке товара составляет бо-

лее 35%, достигло 2,5 тыс.;

• неустойчивость отечественной экономики, неопределенность

по-

литической ситуации, кризисное состояние инвестиционной полити-

ки, которые сужают горизонт стратегического планирования своей де-

ятельности хозяйственными

единицами,

усиливают

неопределенность

их рыночного и в целом хозяйственного положения;

• острый недостаток опытных специалистов, ориентированных на

рынок, особенно маркетологов, который не позволяет большинству

предприятий проводить правильную рыночную политику,

адекватно

реагировать на требования рынка и потребителей, строить отношения

с конкурентами.

Основными внутренними (на уровне фирм, предприятий)

фактора-

ми, отрицательно воздействующими на маркетинг и его возможности,

являются:

• отсутствие четких продуманных программ применения

маркетин-

га, в силу чего маркетинг зачастую используется стихийно, в

зависимо-

сти от предпочтений руководства, а не реальных потребностей фирмы;

• формальный характер создания служб (отделов) маркетинга, вслед-

ствие чего эти службы не наделяются должными правами и нередко

ограничиваются информационно-консультативной и рекламной деятель-

ностью;

• отсутствие стратегического планирования работы фирмы, что при-

водит к утрате перспективы, доминированию текущей, рутинной рабо-

ты,

которая

является малоперспективной;

• непродуманность планирования маркетинга и направлений его де-

ятельности и зачастую нацеленность не на

опережение

предстоящих

событий, а на пассивное следование за ними;

часто

недостаточность

сроков планирования для решения принципиальных задач (например,

внедрение на новом рынке уже имеющегося товара длится до 3 лет,

а внедрение нового товара на новом рынке — до 5 лет);

• непрофессиональный подход к маркетингу в силу отсутствия долж-

ных знаний и опыта, а нередко психологическая неподготовленность

к его использованию руководящего состава, отсутствие простейших

методик планирования и применения маркетинга (табл. 14,8 и 14.9); в

1993 — 1995 гг. большинство

целей

предприятий не носили рыночного

характера;

• недостаток или полное отсутствие информационного обеспечения

маркетинга, обесценивающее его возможности (при всех

общеизвест-

ных

трудностях решения этой проблемы многое тем не менее зависит

от самого

предприятия,

предприимчивости его руководства);

• выделение руководством явно недостаточных средств для органи-

зации и ведения полномасштабной маркетинговой деятельности, при-

носящей высокие результаты (для любой конкретной фирмы существу-

ет свой минимум затрат на маркетинг, ниже которого расходование

средств просто бесцельно).

Тем не менее возрастает число российских предприятий, в том чис-

ле с участием иностранного капитала,

которые,

умело используя мар-

кетинг, успешно решают свои рыночные проблемы и добиваются ста-

бильных результатов:

«ТИГ

Кнауф»

(г. Красногорск), Липецкий трак-

торный завод, АО «Сорбент», АО

«Тверьстеклопластик»,

НПО «Союз»

(г. Люберцы) и др.

Учитывая специфику переходного

периода,

перед российскими

про-

мышленными предприятиями возникает

усложненная

проблема логис-

тики — набор последовательных экономических действий, через кото-

рые должны пройти все товары от сырья до готовой (завершенной про-

изводством) продукции, чтобы попасть к конечному потребителю.

В общем случае логистическая цепь объединяет производителя и потре-

бителя, являясь

линейно-упорядоченным

множеством физических и

юридических лиц, осуществляющих логистические операции по дове-

дению внешнего материального

потока

от одной логистической систе-

мы к другой.

Недостаточно развитый и деформированный рынок России наруша-

ет сбалансированность соотношения «спрос/предложение» во всех зве-

ньях логистической цепи, т.е. на всех стадиях производства и обраще-

ния продукции производственно-технического назначения. В результате

этого классическая технологическая цепочка в виде пространственно-

временной последовательности нарушается, что вызывает «закупорку»

каналов товародвижения с последующими сбоями производства, его

отдельных звеньев. Одновременно возрастают масштабы и роль нефор-

мальной структуры как реакции на снижение управляемости рыноч-

ным механизмом регулирования (см. раздел 14.3). Материальные (товар-

ные) потоки становятся стохастическими, нестабильными; в интегри-

рованных логистических системах (рис. 14.32)

нормальные

материаль-

ные потоки деформируются наиболее

значительно.

В этих условиях достаточно эффективны

эвристические

методы про-

ектирования и прогнозирования поставок в зонах повышенной

не-

определенности и риска, а также стратегический маркетинг с исполь-

зованием

имитационного

моделирования ситуации.

Взаимосвязь функций логистики и маркетинга показана в табл.

14.10.

Как следует из

приведенной

схемы, между маркетингом и логистикой

существуют неразрывные связи, в которых ведущее положение занима-

ет маркетинг. Являясь ведомой силой, логистика, однако, играет

актив-

ную роль: от

отлаженности

системы логистики во многом зависят эф-

фективность маркетинговой деятельности, масштабы и

качество

мар-

кетинговой работы.

Основное различие между функциями маркетинга и логистики со-

стоит в том, что комплекс функций маркетинга направлен на возмож-

но

более полное и

качественное

удовлетворение нужд потребителя, а

функции логистики

нацелены

на более

полное

обеспечение потребно-

сти производителя в соответствующих сырье, материалах, комплекту-

ющих изделиях для обеспечения производственного процесса и выпус-

ка конечных продуктов. В этом

смысле

логистика — это система управ-

ления материально-техническим снабжением производства.

Приведенная в табл.

14.11

матрица раскрывает гипотетические тех-

нологические возможности

российских

предприятий — товаропроизво-

дителей

выпускать

сложные виды оборудования, используя модель мат-

рицы «продукт/рынок», в которой заказчиками являются

преимуще-

ственно отрасли высокой технологии. Конкретизация объектов соотно-

шения «продукт/рынок» позволяет уточнить требования заказчиков,

провести спецификации и проранжировать их с тем, чтобы выдать уже

уточненные

задания

производству.

Также с позиций соотношения

«продукт/рынок»

в табл. 14.12 пере-

числены

типовые производственные задачи российского предприятия

с учетом требований внешнего рынка и задачи отдела маркетинга пред-

приятия. При этом имеется в виду создание нового

продукта,

характе-

ристики которого соответствуют требованиям иностранных потребите-

лей и который конкурентоспособен на внешних рынках по своим цено-

вым показателям.

Перспективы использования маркетинга

российскими

предприяти-

ями, учитывая уже происходящее создание благоприятных внутренних

(внутрифирменных) и

внешних

(национальных) предпосылок,

пред-

ставляются позитивными. В пользу этого свидетельствует быстрое

на-

копление опыта предпринимательской

деятельности;

маркетинг как

концепция рыночного управления деятельностью предприятием про-

шел испытание временем в наиболее трудный период и демонстрирует

свои преимущества на все более растущем числе предприятий; персо-

нал предприятий пополняется за счет подготавливаемых в вузах специ-

алистов-маркетологов, а также практиков, повышающих свои знания

на курсах переподготовки и при прохождении практики за рубежом.

Очень важен факт появления «второй волны» российских менедже-

ров, названных в отличие от «белых воротничков» первой волны «чер-

ными воротничками». Эти

предприниматели

— «новейшие русские» —

за счет своего труда и настойчивости отстояли и ныне развивают свой