Юринець В.Є., Юринець Р.В. Автоматизовані інформаційні системи. Електронний посібник

Подождите немного. Документ загружается.

483

3.7. СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ВЗАЄМИНАМИ

ЗІ СПІВПРАЦІВНИКАМИ

Ще зовсім недавно одним з найголовніших способів досягнення

ділового успіху вважалося впровадження технологій управління

взаєминами зі споживачами (CRM). Хвиля ажіотажу минула, і при

підведенні перших підсумків з’ясувалося, що далеко не всі очікування

виправдалися. Невдачі у впровадженні CRM-технологій пояснюються

багатьма причинами, але однією з основних став “саботаж” цих

нововведень з боку службовців середньої ланки, яким

не “погано

жилося” і при старій системі, та які погано усвідомили суть і

необхідність змін. Іншими словами, виникла проблема “доведення”

високих ідей керівництва до розуму і сердець підлеглих, що, у свою

чергу, виявило наявність серйозних проблем у відносинах між

керівниками компаній і персоналом. У цьому контексті аналітики стали

говорити про необхідність кваліфікованого управління

взаєминами зі

співпрацівниками (Employee Relationship Management – ERM), яке має

ліквідовувати розрив між “верхами” бізнесу і його “середніми шарами”.

У спеціальній статті Н. Дейлі і К. Обраєн наголошується, що

розроблення стратегії ERM є неодмінною умовою успішного впро-

вадження CRM. Як основні елементи такої стратегії, автори рекомен-

дують постійне інформування співпрацівників про плани керівництва;

максимальне задіювання в процесі змін тих

співпрацівників, яких вони

насамперед зачеплять; роз’яснення кожному співпрацівнику, що

принесуть зміни йому особисто і як змінять його роботу; “управління

очікуваннями” – роз’яснення співпрацівникам неминучості ускладнень

у процесі змін; необхідність “говорити багато”, щоб бути упевненим у

тому, що всі співпрацівники адекватно сприйняли нові завдання;

перенесення основних принципів СRM на відносини зі співпрацівниками,

що

має наочно продемонструвати перевагу нововведень.

Як бачимо, автори сконцентрували свою увагу, в основному, на

психологічних аспектах ERM. Проте, на ринку стало з’являтися багато

пропозицій від IT-компаній, які розробляють програмне забезпечення для

“управління взаєминами зі співпрацівниками” (ERM – solutions). ERM

поступово посідає гідне місце разом з такими бізнес-технологіями, як CRM,

SRM (відносини з постачальниками), PRM (відносини з партнерами

) тощо.

484

Ідея ЕRM виникла як логічне продовження ідеї корпоративного

інтранет-порталу. В більшості випадків при пошуку відповіді на питання,

“що ж таке ERM” можна натрапити лише на короткі визначення, подані

консалтинговими компаніями або розробниками програмного забез-

печення. Варіюючись у деталях, ці визначення сходяться в головному:

ERM – це ділова стратегія (або “діловий процес”), який за

допомогою

відповідного програмного забезпечення допомагає співпрацівникам

краще виконувати свою роботу, а керівництву ефективно ними управ-

ляти. Досягається це передусім через створення сприятливого “навко-

лишнього середовища” для співпрацівника, передусім, через зручний і

відкритий доступ до всієї необхідної йому інформації. Мабуть, найстис-

ліше суть ERM виражена на сайті французької компанії Chronotique:

“Оптимізувати співвідношення між людськими

ресурсами і планом

роботи вашої компанії, беручи до уваги різні обмеження. Створити

систему інтерактивного спілкування між відділом роботи з персоналом,

менеджерами і службовцями, адаптовану для кожного користувача”.

Одним словом, ERM – це ніби синтез усіх новітніх технологій

управління персоналом, який слугує для приведення роботи кожного

співпрацівника у відповідність зі стратегічною метою компанії.

Значно глибші узагальнення

зроблені у спільному дослідженні

компаній Accenture і Siebel, спеціально присвяченому ERM. Знайомлячись

з ним, стає зрозуміло, що “гальмуюча дія” “людського чинника” на процес

впровадження технологій СRM – лише окремий випадок ширшої проблеми,

яку автори визначають як “розрив між стратегією і виконанням” (“strat-

egy-execution gap”). Водночас особисті здібності співпрацівників – це єдина

конкурентна перевага компанії, яку суперники ніколи не зможуть

скопіювати.

Але належної віддачі від співпрацівників можна досягти, лише

грамотно збудувавши взаємини з ними.

Згідно з дослідженнями компаній Accenture і Siebel, успішна

стратегія ERM можлива лише при поєднанні ясного стратегічного уяв-

лення про ефективну організацію роботи співпрацівників з новітніми

програмними рішеннями, що допомагають втілити ці ідеї. Ідеальним

ERM-рішенням можна назвати те, яке:

— дає змогу в режимі

реального часу аналізувати дані, необхідні

для оцінки результатів роботи персоналу, формулювати завдання і

швидко реагувати на зміни ринку;

485

— дає змогу планувати, фінансувати і розвивати ті види діяль-

ності, які допомагають швидко досягати корпоративної мети;

— підтримує чітку взаємодію всіх частин підприємства, а також

надає службовцям допоміжні засоби для застосування їх знань разом

з необхідними інтегрованими прикладними програмами;

— забезпечує співпрацівників інтегрованими процесами, інстру-

ментами і можливостями навчання з метою поліпшення

продуктивності

їхньої праці;

— забезпечує співпрацівникам постійну підтримку, щоб дати їм

можливість максимально використовувати, зберігати і розвивати

конкурентні переваги компанії.

Ще недавно керівникам доводилося обирати між інтегрованими

програмами, які об’єднували різні функції без достатньої глибини і більш

стійкими та глибокими (але численними) додатками, інтегрувати які

було важко і дорого, а іноді неможливо. Але

це вже у минулому. Сучасні

програмні продукти з управління персоналом дають можливість

достатньо повно охоплювати діяльність персоналу компанії.

У чому ж новизна ERM як бізнес-технології? Адже і раніше були

технології та теорії управління персоналом, які, загалом, непогано

функціонували. Автори дослідження відповідають – відмінність у рівні

інтеграції. Вони розрізняють п’ять рівнів інтеграції бізнес-процесів,

пов’язаних з роботою персоналу. Дотепер компанії вважали за краще

зупинятися на другому-третьому рівні. Назвемо ці рівні.

Перший – користувацький доступ співпрацівників до настільних

комп’ютерів і електронної пошти.

Другий – наявність інтегрованих баз даних з персоналу компанії і

можливість “самообслуговування” співпрацівників.

Третій – інтеграція внутрішніх систем управління персоналом (hu-

man resource – HR) з плануванням корпоративних ресурсів (enterprise

resource planning – ERP).

Це значно покращує роботу компанії на

окремих напрямках діяльності і створює достатньо глибоко продумані

“точкові бізнес-рішення”, які добре виконують ті або інші конкретні

завдання. На цьому багато компаній і зупиняються. Водночас вони не

завжди віддають собі звіт у тому, що в довгостроковій перспективі це

призведе до високих витрат на утримання компанії. Крім

того, численні

“точкові рішення”, виконуючи специфічні запити співпрацівників того

486

або іншого відділу та існуючи у відносній ізоляції один від одного,

можуть бути погано пов’язаними з більш широкою корпоративною

метою і завданнями. Загальна інтегрована платформа прикладних

програм у таких випадках або зовсім не існує, або дуже дорога у

використовуванні. Це сильно ускладнює перехід до четвертого рівня –

“крізної інтеграції” бізнес-процесів.

На

четвертому рівні інтеграції основна мета полягає у створенні

умов для систематизації численних “островів” експертного знання,

розроблення “крізних (тобто охоплюючих всю компанію) бізнес-

процесів” і управління ними, а також приведення їх у відповідність із

стратегічною метою підприємства. Досягнувши цього, керівники

зможуть на практиці втілювати свої уявлення про бажаний склад,

здібності і знання персоналу

своєї компанії, щоб поліпшити результати

роботи за допомогою ERM. У цьому значенні “крізна інтеграція” бізнес-

процесів – найважливіший рубіж на шляху до досягнення оптимальної

віддачі від роботи персоналу.

На п’ятому рівні в компанії створюється такий режим діяльності,

який дає змогу їй постійно розробляти і застосовувати нові програми

розвитку, втілювати новітні практичні рішення, ідеї

і технології, щоб

ставати дієвішою, працездатнішою і сфокусованою на конкретних

проблемах і цілях компанії. На цьому етапі мають повноцінно функціо-

нувати “крізні ділові процеси”, механізми внутрішньокорпоративної

взаємодії, бездоганні комп’ютерні системи, інтегрований набір приклад-

них програмних продуктів для співпрацівників.

Автори дослідження пропонують універсальну структуру ЕRM –

рішення, що відображає основні принципи цієї технології

. Кожний з трьох

її елементів передбачає поєднання глибокого розуміння завдань

управління персоналом з технологічними розробками, здатними

перетворити це розуміння на повсякденну практику. Ось ці основні

елементи:

— регулювати роботу організації і намічати мету (align and fo-

cus);

— “озброїти” співпрацівників необхідним інструментарієм (equip

workforce);

— застосовувати нову стратегію, оцінювати результат і постійно

ставити нові завдання (execute, measure & constantly refocus).

487

Передусім, керівники компанії мають визначити, які практичні

завдання необхідно вирішити для успішного ведення бізнесу і яким

чином треба “відрегулювати” компанію для досягнення поставленої

мети. Для відповіді на ці питання керівники повинні мати чітке уявлення

про спектр своїх товарів/послуг, своїх клієнтів, ділові моделі і про своїх

конкурентів. Вони також повинні знайти можливості для

постійного

регулювання діяльності компанії незалежно від змінних завдань бізнесу.

Для того, щоб успішно регулювати і спрямовувати діяльність компанії,

необхідно виробити функціональні можливості для таких видів

діяльності:

♦

Розроблення, відлагодження і доведення до співпрацівників

корпоративної стратегії і корпоративної мети. Вимагається виробити

корпоративну мету (тобто визначити, до чого, власне, прагне компанія),

а також сформувати таке робоче середовище, яке зробить можливим

її досягнення. Для цього потрібна увага до всіх новітніх ідей, пропоно-

ваних співпрацівниками, а також здатність застосовувати нову стра-

тегію так,

щоб розширювати й успішно поєднувати сфери відпові-

дальності кожного співпрацівника.

♦

Фінансове планування. Керівники мають тримати в полі зору

всю інформацію про фінансові справи компанії (як загалом, так і на

рівні окремих підрозділів). Це необхідно для того, щоб розуміти свої

можливості і приймати рішення, які ґрунтуються на аналітичних даних.

♦

Планування використовування робочої сили. Нова корпо-

ративна мета може бути реалізована тільки за тієї умови, що співпраців-

ники готові і згодні прийняти зміни і працювати по-новому. Тому

необхідне ретельне планування тих напрямів діяльності компанії, які

допомагають сфокусувати зусилля на певних завданнях через розподіл,

навчання і підтримку співпрацівників.

♦

Планування оплати праці. З плином часу відбувається зміна

обов’язків і відповідальності кожного співпрацівника компанії. Це

вимагає справедливої винагороди за їхню працю. Здатність керівників

правильно оцінювати працю людей і справедливо їх винагороджувати

сприятиме “руху у вірному напрямі” всього персоналу компанії.

Приступаючи до технічного і програмного переоснащення компанії

відповідно до нової мети, необхідно пам’

ятати, що тільки інтегрована

система управління компанією (і, зокрема, управління персоналом)

488

здатна забезпечити дійсно високий результат. Застосування розрізнених

рішень для різних відділів незабаром призведе компанію до певної

“стелі”, вище за яку зростання майже неможливе. Щоб забезпечити

співпрацівників усіма необхідними можливостями та інструментами,

необхідно виробити функціональні можливості для таких видів діяль-

ності:

♦

Управління проектами. Добре продумані засоби управління

проектами дають змогу компаніям організувати і постійно відстежувати

потік організаційних даних, терміни проектів, основні етапи роботи та

специфічні види діяльності співпрацівників. Це необхідно для того, щоб

забезпечити можливість найширшого використовування вдалого

досвіду, а також з’ясування, які проекти працюють, а які – ні.

♦

Мережна взаємодія. Надаючи службовцям засоби і способи

взаємодії за допомогою Інтернет, компанії зможуть забезпечити

загальний підхід до інформаційних ресурсів і поліпшити ефективність і

продуктивність їхньої праці.

♦

Автоматизоване розповсюдження новин і контент-сервіс

(організація зовнішньої інформації). Співпрацівники компанії мають

потребу в інструментах та інформації, які дають змогу їм ефективно

виконувати свою повсякденну роботу. Засоби автоматизації новин

дають можливість швидко й ефективно поширювати внутрішню

інформацію, а контент-сервіс (електронна “підписка”) забезпечить

співпрацівникам доступ до великого обсягу корисної зовнішньої

інформації у форматі, що

персоналізується.

♦

Довідкова панель. Найважливішим джерелом підтримки

співпрацівників є уніфікована довідкова панель, яка має швидко давати

відповіді на їхні запити – від доступу до інформації до обслуговування

телефону і ремонту комп’ютера. Це звільняє робочий час співпрацівника

для виконання прямих обов’язків.

♦

Системи самообслуговування персоналу. Електронні системи

самообслуговування допомагають співпрацівникам легко і швидко

вирішувати внутрішні адміністративні питання через “зовнішні

інформаційні системи” компанії.

♦

Час і витрати. Однією з основних причин невдоволення

співпрацівників є труднощі з відшкодуванням витрат, які вони несуть у

зв’язку з виконанням своїх обов’язків. Спеціальні процеси і технології

489

можуть забезпечити правильну реєстрацію і своєчасну компенсацію

службових витрат співпрацівників.

Усі ці функціональні можливості не обов’язково створювати “з

нуля”. Варто зберегти найкращі практичні рішення минулого і збільшити

їхні можливості за допомогою ширшого підходу до їхніх завдань і

пов’язання з “крізними” бізнес-процесами. Іншими словами, техно-

логія ERM не передбачає заміни того, що

вже було зроблене для

оснащення співпрацівників усім необхідним. Вона лише робить усе це

ефективнішим, більш інтегрованим відповідно до корпоративної мети.

Остання сфера, яку керівники мають враховувати під час

впровадження ERM-рішень, включає набір інтегрованих функцій, які

допомагають упевнитися, що співпрацівники втілюють у життя

корпоративну стратегію з належною швидкістю і в належних масш-

табах. Аби

персонал міг успішно досягати корпоративної мети, необ-

хідно виробити функціональні можливості для таких видів діяльності:

♦

Управління результатами (реrformance management). Надання

співпрацівникам можливості визначати завдання і розв’язувати їх відпо-

відно до корпоративної мети – найважливіший перший крок у створенні

добре відлагодженої організації. Не менш важливо надати керівництву

можливість оцінювати їхню роботу, винагороджувати за високі резуль-

тати і формулювати критерії успішної роботи.

♦

Навчання і розвиток. Керівники повинні мати чітке уявлення

про різні засоби і програми навчання, які можуть допомогти їх співпра-

цівникам підвищити свою кваліфікацію. Для цього необхідно мати

розвинуту систему управління навчанням (Learning Management Sys-

tem), яка об’єднує економічно виправдані технології електронного

навчання.

♦

Управління здібностями (competency management). Щоб

ефективно “озброїти” своїх співпрацівників усім необхідним, керівники

повинні мати уявлення про здібності, навики і знання кожного з них.

Володіючи такою інформацією, вони зможуть досягти якнайкращих

результатів від кожного працівника, використовуючи його там, де він

може принести найбільшу користь, і забезпечуючи умови його роботи.

♦

Набір нових співпрацівників. Незалежно від макроекономічних

показників, компанія повинна завжди бути готовою до прийому нових

висококласних фахівців. Система рекрутування, що залучає стабільний

490

потік кваліфікованих кандидатів, має включати інтегровані процеси і

технології, які полегшують майбутнім співпрацівникам встановлення

взаємодії з організацією.

Для подолання розриву між стратегією і виконанням принципове

значення мають дві управлінські функції – “вимірювання” результатів

і їх оцінювання. ERM передбачає інтеграцію всіх засобів оцінювання

діяльності персоналу під однією зв’язуючою “парасолькою”. Дуже

важливо, щоб усі ці засоби були

спочатку збудовані відповідно до

стандартів і завдань компанії. Це означає, що керівники повинні мати

нагоду у будь-який момент звернутися до аналітичних даних щодо

ERM, щоб оцінити ефективність роботи персоналу і зіставити її з

загальними показниками роботи компанії. ERM забезпечує можливості

для оцінювання ефективності роботи персоналу, завжди даючи змогу

скласти “моментальний зріз” цього показника для

всієї організації. Це

дає можливість компаніям у змінній діловій обстановці постійно

переоцінювати напрям своєї діяльності, свою мету, свої успіхи, і у разі

необхідності швидко змінювати свої завдання.

ERM не є єдиною системою, стратегією або практичним рішен-

ням. Це, швидше, комплексна стратегія, що складається з набору

взаємозв’язаних методів і засобів, спрямованих на оптимізацію

роботи

персоналу. Ефективні ERM-рішення повинні поєднувати глибокі

експертні знання в цій ділянці з інтегрованими прикладними програ-

мами, поставленими на стійку технологічну платформу. Іншими

словами, потрібне якісне програмне забезпечення і чітке уявлення про

те, як його застосувати для потреб цієї організації. Для будь-якої

організації буде надзвичайно важко і дорого намагатися розробити і

впровадити

ефективне ERM-рішення самостійно. Для цього потрібна

зовнішня допомога як у сфері управлінського консалтингу, так і у сфері

інформаційних технологій. Компанії Accenture і Siebel, що підготували

використане нами дослідження, пропонують своїм клієнтам саме таку

допомогу. Проте, вони вже не є монополістами на цьому ринку.

Достатньо в будь-якій пошуковій системі Інтернету задати пошук

“Employee Relationship Management”, щоб побачити безліч

пропозицій

з упровадження ERM-рішень. Свої продукти пропонують компанії

Workbrain, Noblestar, Chronotique, BearingPoint і багато інших.

491

3.8. СУЧАСНІ HR-СИСТЕМИ

3.8.1. Рішення від західних розробників

MySAP HR. Надаючи ефективний інструментарій інтеграції про-

цесів управління персоналом із загальною стратегією і бізнес-проце-

сами підприємства, рішення mySAP HR дає змогу оптимізувати

інвестиції в найцінніший ресурс підприємства – його співпрацівників.

MySAP Human Resources (mySAP HR) є одним з модулів комп-

лексної системи mySAP Business Suite і є інтегрованим рішенням для ефек-

тивного управління людськими ресурсами. Система mySAP HR

орієнтована передусім на великі корпорації

, для яких є актуальними

завдання управління мобільним, розподіленим по всій країні, персоналом.

Узявши на себе працемісткі адміністративні функції, це багатогранне

і гнучке рішення не просто забезпечує ефективну і безперебійну роботу

HR-відділу, воно надає HR-менеджерам можливість концентруватися на

основних, управлінських функціях. Крім того, mySAP HR – це цілий арсенал

інструментів, що дають можливість проводити політику управління

персоналом

відповідно з бізнес-стратегією підприємства, рівно як і

погоджувати її з індивідуальними прагненнями кожного співпрацівника.

MySap HR дає змогу суттєво підвищити ефективність розв’я-

зування ключових завдань кадрового менеджменту, зокрема, таких:

♦

Управління персоналом:

— підбір персоналу, у тому числі за допомогою електронних

засобів (e-recruiting);

— управління витратами на персонал;

— управління продуктивністю;

— система компенсацій;

— навчання і розвиток персоналу.

♦

Управління взаємостосунками зі співпрацівниками:

— система внутрішніх комунікацій;

— інструменти самообслуговування менеджерів і співпрацівників;

— управління заходами.

♦

Адміністрування персоналу:

— розрахунок заробітної платні;

492

— система пільг;

— організаційний менеджмент;

— управління відрядженнями;

— звітність.

♦

Аналітична підтримка управління:

— відповідність HR-політики стратегічній меті;

— звітність і атестація співпрацівників.

“Oracle E-Business Suite. Управління персоналом”. Уп-

равління персоналом, основним ресурсом кожного підприємства, нині

стає першочерговим завдання. Погляд на співпрацівників як на основну

цінність компанії, створення умов для залучення на утримання кращих,

своєчасна підготовка персоналу до потреб бізнесу, формують міцну

основу успіху. Можливість

прийняття обґрунтованих рішень у всіх

процесах кадрового менеджменту базується на використовуванні

вичерпної достовірної інформації про персонал.

“Oracle. Управління персоналом” належить до повнофункціональ-

них систем для організації роботи сучасного підприємства. Це прогре-

сивний засіб управління, за допомогою якого здійснюється жорсткий

контроль витрачання засобів, надається достовірна оперативна інфор-

мація керівництву підприємства, проводиться аналіз ефективності

використовування

трудових ресурсів, зокрема:

♦

Супровід усіх етапів роботи з персоналом: підбір і наймання,

навчання і розвиток, атестація, переміщення по службовій драбині,

мотивація.

♦

Планування ефективних з погляду економії витрат організаційних

змін, включаючи моделювання структурних і посадових ієрархій організації.

♦

Персональний облік співпрацівників і кандидатів з повним

записом їх професійних якостей, даних для нарахування зарплатні, для

формування привабливого компенсаційного пакету, даних про викорис-

товування робочого часу, послужного списку співпрацівників, потреби

в підвищенні кваліфікації і результатів навчання співпрацівників.

♦

Розрахунок і виплата будь-яких видів оплати, наявних в

організації і затверджених законодавством.

♦

Ведення податкової і статистичної звітності згідно з типовими

державними формами відповідно до вимог трудового законодавства,