Юринець В.Є., Юринець Р.В. Автоматизовані інформаційні системи. Електронний посібник

Подождите немного. Документ загружается.

303

♦

Укрупнене планування потужностей. Використовується для

конкретизації планів виробництва і визначення ступеня їх здійснення.

♦

Основний план виробництва (план-графік випуску продукції).

Визначається продукція в кінцевих одиницях (виробах) з термінами

виготовлення і кількістю.

♦

Планування потреб у матеріалах. Визначаються види

матеріальних ресурсів (збірних вузлів, готових агрегатів, покупних

виробів, сировини, напівфабрикатів тощо) і конкретні терміни їх

доставлення для виконання плану.

♦

Специфікація виробів. Визначає склад кінцевого виробу,

матеріальні ресурси, необхідні для його виготовлення тощо. Фактично

специфікація є зв’язною ланкою між основним планом виробництва і

планом потреб у матеріалах.

♦

Планування потреб у потужностях. На цьому етапі планування

детальніше, ніж на попередніх рівнях, визначаються виробничі

потужності.

♦

Маршрутизація/робочі центри. За допомогою цього блоку

конкретизуються як виробничі потужності різного рівня, так і маршрути,

відповідно до яких випускаються вироби.

♦

Перевірка і корегування цехових планів за потужностями.

♦

Управління закупівлями, запасами, продажами.

♦

Управління фінансами (ведення Головної книги, розрахунки з

дебіторами і кредиторами, облік основних засобів, управління наявними

засобами, планування фінансової діяльності тощо).

♦

Управління витратами (облік усіх витрат підприємства і

калькуляція собівартості готової продукції або послуг).

♦

Управління проектами/програмами.

ERP-системи призначені значною мірою для великих підприємств.

Суттєвою межею стандарту ERP є можливість глобального (інтерна-

ціонального) управління виробництвом, товарами і послугами. У ERP

додаються механізми управління транснаціональними корпораціями,

включаючи підтримку декількох часових поясів, мов, валют, систем

бухгалтерського обліку і звітності. Це особливо важливо для великих

міжнародних корпорацій, в яких окремі

компанії і підрозділи тісно

взаємодіють між собою, перебуваючи у різних країнах і регіонах.

304

Зазначимо, що в кінці 90-х рр. було розроблено також концепцію

CSRP (Customer Synchronized Resource Planning), яка охоплює

взаємодію підприємства з клієнтами: оформлення наряд-замовлення,

технічне завдання, підтримку клієнтів тощо. Якщо стандарти MRP/

MRPII/ERP орієнтовані лише на внутрішню організацію підприємства,

то до концепції CSRP включено повний цикл життєвого циклу виробу:

від його проектування з урахуванням вимог замовника до гарантійного

сервісного обслуговування після продажу.

Основні переваги ERP-систем. Вплив на сучасний бізнес

MRP/MRPII/ERP-систем важко переоцінити. До середини 90-х рр.

концепція MRP/MRPII/ERP стала основною бізнес-моделлю, яку

використовували виробники у всьому світі для досягнення виробничої

ефективності.

Можна виділити такі основні причини, внаслідок яких підприєм-

ства у всьому світі прагнуть упроваджувати системи MRP/MRPII/ERP:

1. Головна мета впровадження

ERP-системи – інтеграція всіх

бізнес-процесів підприємства за єдиними правилами і забезпечення

оперативного отримання інформації керівництвом про всі аспекти

діяльності підприємства.

2. Можливість заміни безлічі успадковуваних автономних

корпоративних програм (у більшості своїй, застарілих), що не

задовольняють вимоги сучасного бізнесу, однією ERP-системою.

Наприклад, одна відома у світі нафтовидобувна компанія після впро-

вадження ERP-системи перестала користуватися

приблизно 350 успад-

ковуваними програмами.

3. Підвищення конкурентоздатності підприємства. Існують оцінки

аналітиків, що впровадження MRP/MRPII/ERP-систем призводить до:

скорочення складських запасів підприємства на 8–35 %, зростання

продуктивності праці на 8–27 %, збільшення кількості своєчасно

виконаних замовлень на 7–20 %.

Та все ж, відповідно до даних опитування компанією Worldwide

Benchmark Project низки провідних світових компаній, під час викорис-

товування MRPII/ERP-системи правильніше говорити про зниження

корпоративних

витрат, аніж про отримання реального прибутку (82,5 %

респондентів у разі впровадження ERP-системи стежать за зниженням

305

витрат і лише 15 % – за зростанням прибутку). Але ще важливіше те,

що одразу ж після розгортання ERP-системи починають виявлятися її

непрямі переваги: у керівництва підприємства звільняється час на

всебічний аналіз і вироблення стратегічних рішень; налагоджуються

тісніші відносини з клієнтами і постачальниками; скорочується наванта-

ження на адміністративний апарат тощо. А все це, врешті-решт,

призводить до підвищення ефективності роботи всього підприємства.

У загальному випадку при впровадженні MRPII/ERP-системи

підприємство будь-якого розміру і профілю діяльності отримує такі

основні переваги:

— з’являється можливість приймати більш обґрунтовані й

оперативні рішення;

— зменшується кількість помилок персоналу підприємства і

непотрібних операцій за рахунок об’єднання корпоративної інформації

в єдиному репозитарії;

— підвищується продуктивність

праці персоналу підприємства;

— поліпшуються якість обслуговування клієнтів і взаємостосунків

із постачальниками, а також зростають можливості збільшення

кількості клієнтів і постачальників;

— стандартизуються та уніфікуються виробничі процеси

(наприклад, методи обліку і контролю), а також управління персоналом;

— поліпшуються можливості прогнозування і планування

діяльності підприємства (зокрема, закупівель матеріалів), що підвищує

ефективність усього виробничого процесу;

—

скорочується термін виходу на ринок нових продуктів і послуг

(time-to-market) за рахунок оптимізації бізнес-процесів і виробничих

операцій (наприклад, зменшення часу оброблення замовлення) і

можливості створення виробів у рамках І ІС (в інтеграції з програмами

CAD/CAM/CAE, PDM тощо);

— скорочуються витрати на управління, непродуктивні витрати і

собівартість продукції. Водночас треба мати на увазі, що кожний модуль

ERP-системи знижує вартість відповідного виду управлінської

діяльності, але не вартість матеріалів, робочої сили, енергоносіїв і

комплектуючих. Тобто в собівартості виробу зменшується частка,

привнесена витратами на забезпечення процесів управління, за рахунок

чого і зменшується собівартість виробу загалом;

306

— поліпшуються можливості управління обіговими коштами за

рахунок значного зменшення складських запасів, а, отже, збільшуються

обіговість товарів і доходи підприємства.

Основні проблеми ERP-систем. Незважаючи на незаперечні

переваги ERP-систем, не можна не пригадати про низку проблем, з

якими зіштовхуються їхні користувачі:

1. Неефективність впровадження. Ця проблема є основною і

свідчить про те, що будь-

яка найсучасніша технологія буде корисна

лише у разі її грамотного впровадження і використовування. На бага-

тьох підприємствах, що витратили величезні кошти на придбання і

впровадження ERP-систем, їх запуск призвів тільки до негативних

результатів. За даними зарубіжних аналітиків, до 70 % проектів

впровадження ERP-систем завершуються невдало. Лише 1999 р.

декілька західних компаній подали багатомільйонні позови на найбіль

ших постачальників ERP-систем через збитки, спричинені невдалими

проектами впровадження. Після довгого, хворобливого і дорогого

впровадження багато підприємств, врешті-решт, доходили висновку,

що практично аналогічних результатів можна було досягти і без

встановлення ERP-систем (наприклад, за рахунок звичайної оптимізації

бізнес-процесів на базі вже існуючих апаратно-програмних засобів).

У звіті Boston Consulting Group (BCG) досліджувалася проблема

задоволеності підприємств результатами

впровадження у них ERP-

систем. Під час дослідження було опитано 100 ІТ-менеджерів, що

відповідали за впровадження ERP-системи на підприємствах протягом

останніх 3-х років.

На думку аналітиків BCG, ERP-системи є життєво необхідними

для підприємств, проте успіх впровадження залежить від того, чи

вдалося їх адаптувати максимально наближено до наявних на підприєм-

стві бізнес-процесів. Результати опитування

респондентів, проведеного

два роки тому, свідчать, що лише кожне третє підприємство задоволене

результатами впровадження ERP-системи при оцінці за критеріями

ціноутворення, цінової ефективності, реальної фінансової дії та

досягнення поставленої мети.

За даними BCG, близько 50 % користувачів ERP-систем оці-

нюють свої фінансові, виробничі і кадрові програми як не відповідні

307

поставленій меті (тільки близько 30 % респондентів оцінюють впровад-

ження ERP-системи як успішне). Зокрема, керівництво компанії

Hershey Foods, що витратила $112 млн. на впровадження комплексної

системи автоматизації, залишилося вкрай невдоволеним значним

відхиленням проекту впровадження ERP-системи від плану (до проекту

входили доставлення ПЗ, обладнання і послуг компаній SAP AG, Siebel

Systems, Manugistics і IBM). Водночас, за даними Gartner Group,

відповідність проектів впровадження плановим показникам оцінюється

для ERP-

систем у 60 % (з них “дострокові впровадження” – близько

3 %), а проекти, що повністю провалилися, – в 10 %. Досить показові

й інші результати дослідження BCG. Наголошується на малій кількості

успішних впроваджень. Немає також переконливих доказів користі для

підприємства від впровадження ERP-системи. Тоді, як 60 % респонден-

тів вважають, що їх зусилля з упровадження таких систем принесли

значну користь, то 52 % респондентів вважають

, що вони досягли

поставлених бізнес-цілей, і лише 37 % – відзначають помітний

позитивний фінансовий ефект після впровадження ERP-системи.

Під час опитування виявлено і зростання невдоволення замовників

розробниками ERP-систем. 15 % респондентів вважають, що ERP-

розробники не фокусуються на меті ведення бізнесу, 33 % респондентів

вважають, що ERP-розробники лише сприяють невиправданим витра-

там своїх клієнтів, а 12 % – просто розірвали контракт зі

своїм першим

ERP-постачальником. Крім того, чимало респондентів вважають, що

ціна впровадження ERP-системи дуже висока. Кожен п’ятий респон-

дент, який впровадив у себе на підприємстві ERP-систему, вважає, що

міг зробити це ж за меншу ціну (ці ж респонденти вважають, що біль-

шість витрат були надмірними). Респонденти вважають ERP-системи

меншої вартості кращими.

Середня

вартість проектів із впровадження ERP-систем, що

отримали позитивну оцінку, складає $10 млн., а середня вартість проекту

з негативною оцінкою – $90 млн. Якість виконання проекту

впровадження ERP-системи також не завжди задовольняє замовника.

У 58 % респондентів з позитивною оцінкою результатів впровадження

ERP-системи виконавці проектів завершили їх у строк і в рамках

бюджету. Аналогічна картина характерна і для 33 % респондентів

негативним відношенням до результатів впровадження ERP-системи.

308

Існують і дані Standish Group, що лише в 16 % випадків повнофункціо-

нальне впровадження ERP-систем завершується вчасно і в рамках

запланованого бюджету. Майже у 30 % випадків впровадження

припиняється достроково, у решті випадків перевищуються строки і

бюджет проекту впровадження, або ж обмежується передбачена у

проекті функціональність. У зв’язку зі всім вищесказаним, постачаль-

ники ERP-систем вважають за краще говорити

, швидше, про свій

досвід “продуктивних”, а не “успішних впроваджень”.

2. Складність ефективної інтеграції ERP-систем з додатка-

ми третіх фірм (передусім, з додатками електронного бізнесу). Якщо

раніше створені ERP-системи були призначені для інтеграції лише

внутрішніх бізнес-процесів підприємства (наприклад, проходження

замовлень або проведення платежів), то тепер усе більша кількість

користувачів хочуть об’єднати свою

внутрішню систему (т. зв. систему

back-office) із зовнішньою системою front-end, через яку здійснюється

взаємодія з клієнтами і партнерами. Основна причина невдоволення

респондентів – нездатність ERP-систем успішно взаємодіяти з

програмами електронної комерції. Про те, наскільки важко пов’язати

ERP-системи з програмами електронної комерції, свідчать і результати

дослідження AMR Research. З 800 опитаних компаній лише 15 %

надають своїм клієнтам і партнерам

можливість перевіряти стан

замовлення безпосередньо на Web-сайті, і лише від 5 % до 10 % дають

змогу їм виконувати транзакції. За різними оцінками, нині існує не так

уже багато електронних магазинів, в яких налагоджено повну інтеграцію

з серверними системами. У більшості магазинів онлайну замовлення,

отримане через Інтернет, дотепер спершу надходить до співпрацівника,

який вручну вводить його до

ERP-системи.

3. Низька продуктивність ERP-систем під час інтеграції їх з

програмами електронного бізнесу (особливо, B2B), коли необхідно

оперативно обробляти одночасні запити багатьох тисяч користувачів

про стан своїх замовлень.

4. Обмежені аналітичні можливості ERP-систем і недостат-

ня підтримка процесів прийняття рішень. ERP-системи добре

упоруються з отриманням і зберіганням даних, коли ж справа доходить

до аналізу

й оброблення інформації, то можливості ERP-систем

309

виявляються досить обмеженими. Схема даних, що використовуються

для управління ресурсами підприємства, дуже складна. Ус і корпоративні

дані знаходяться “всередині” ERP-системи, але вони залишаються

“прихованими” і витягти їх для аналізу досить складно. Крім того, ERP-

системи недостатньо повно інтегровані з іншими програмами і зовнішніми

джерелами інформації, звідки надходять дані для аналітичного оброблення.

Наприклад, компанія PacifiCorp (входить

до групи ScottishPower, 8000

співпрацівників), яка доставляє електрику 1,4 млн. споживачів (домашнім,

комерційним і промисловим) у 6-ти західних штатах США, впровадила у

себе ERP-систему SAP R/3. Після того, як PacifiCorp інтегрувала свої

успадковувані системи в середовище SAP R/3, з’ясувалося, що стала

важкодоступною критично важлива бізнес-інформація, необхідна для

аналізу стану запасів, персоналу, фінансів, клієнтів тощо. Фактично після

впровадження R/3 можливість оперативного

доступу до цієї інформації

суттєво ускладнено. PacifiCorp довелося впроваджувати ПЗ PowerConnect

for SAP R/3 і ПЗ PowerCenter (розробки компанії Informatica) для

забезпечення доступу до цієї інформації та інтегрувати її з інформацією,

що зберігається у системі обслуговування клієнтів (ПЗ PowerCenter дає

змогу трансформувати різні дані – успадковувані, табличні і ERP – в

інформацію для бізнес-аналізу, а ПЗ PowerConnect for SAP R/3 забезпечує

прямий доступ до великих обсягів корпоративних

даних, збережених у

ERP-системах).

5. Недостатні з генерації звітів (особливо, складних). У більшості

ERP-систем реалізовано можливості отримання лише статичних (хоча

і комплексних) звітів. Існуючі генератори звітів мають дуже обмежену

можливість “занурення” углибину даних по вертикалі і абсолютно не

дають можливості переміщатися між даними по горизонталі. Натисніть,

навіть звичайні звіти часто подаються в

різних форматах і

відображають інформацію для одного і того ж запиту по-різному.

Комплексні масиви структур даних у ERP-системах примушують

створювати комплексні запити на генерацію звітів. Крім того, звіти

розробляються окремо для кожного випадку, тому їх доводиться

готувати наново при будь-якій зміні бізнес-процесів (що не сприяє

підвищенню продуктивності праці персоналу підприємства).

Унаслідок цього, на світовому ринку присутня велика кількість

генераторів звітів випуску третіх фірм, що безпосередньо звертаються

310

до баз даних поширених ERP-систем. Наприклад, фірма Seagate Soft-

ware впровадила в компанії Lower Colorado River Authority, що

займається наданням різних комунальних послуг (електрики, води

тощо) більш ніж 1 млн. жителів штату Техас, ПЗ Seagate Info як

корпоративне вирішення eReporting (для розподілу звітів). Seagate Info

дає можливість 200 співпрацівникам Lower Colorado River Authority

звертатися безпосередньо до даних у ERP-системі PeopleSoft 7.5

(модулі PeopleSoft Financials, Projects, Human Resources Management

Systems, Purchasing, Budgets, Payroll і Benefits) та інших джерел даних

(сховищу даних Oracle, системі Maximo Work Management і

різним

успадковуваним системам), аналізувати їх, а також швидко розподіляти

звіти (до 145 звітів) по корпоративній інтранет-мережі (звіти генерують

за допомогою генератора звітів Crystal Reports). У свою чергу, компанія

Quest Software доставляє для ERP-системи PeopleSoft (впровадженої

на інших підприємствах) ПЗ Quest Output Management Suite, яке

забезпечує Web-доступ до звітів і документів, що зберігаються в ERP-

системі, управління ними і подальший розподіл їх по корпоративній

мережі.

2.2.4. Виробники ERP-систем

Світові лідери. Лідери ринку ERP-систем у світі:

— SAP – система R/3;

— Oracle – система Oracle Applications;

— BAAN – система BAAN IV;

— PeopleSoft з однойменною системою;

— J.D.Edwards з однойменною системою.

В Україні з них реально присутні тільки три перших.

Незаперечні переваги цих систем – універсальність і практично

необмежена масштабованість. Вони можуть запропонувати адекватні

моделі управління корпоративними ресурсами підприємствам для

всіляких типів виробничих процесів, кількість

же робочих місць

обмежується лише фінансовими можливостями замовника.

У той же час ці системи – лідери не лише за функціональністю, а

й за ціною. Тому впровадження систем цього класу економічно

виправдано для великих і дуже великих підприємств зі складною

311

структурою бізнесу. Прийнято вважати, що придбання подібної системи

виправдане для підприємств із річним обігом коштів від $ 200 млн.

На практиці більшість упроваджень систем цього класу в Україні

належить до одного з двох варіантів:

1. Представництва великих корпорацій, які вже експлуатують цю

систему в своїх офісах по всьому світу.

2. Українські компанії, які прагнуть у

якнайкращому світлі

з’явитися перед західними інвесторами.

У другому варіанті, зазвичай, не йдеться про повномасштабне

впровадження, що вміщує виробничі модулі – завдання розв’язується

установкою фінансових модулів, які забезпечують отримання звітності

за міжнародними стандартами, що значно дешевше. Дорога західна

система відіграє роль вивіски, а робочою є скромніша система, краще

адаптована до реальних умов господарювання.

Системи

середнього класу – західні. Систем цього класу дуже

багато. Від “старших” колег вони відрізняються меншою функціо-

нальністю і меншою кількістю готових галузевих рішень.

Наведемо деяких виробників систем цього класу:

— Frontstep (була Symix) – система SyteLine;

— Damgaard – система Axapta;

— Navision з однойменною системою;

— Epicor (була Platinum) – система Platinum SQL;

— Scala з однойменною системою.

Системи середнього класу – російські й українські. Кількість таких

розробок, які

компанії-виробники позиціонують як ERP-системи, досить

велика. Лідерами за кількістю продажу серед них прийнято вважати:

— Галактику з однойменною системою;

— Парус з однойменною системою;

— Цефей – система Еталон;

— Никос-Софт – система NS2000.

На думку багатьох аналітиків, інтегровані системи російських і

українських виробників програмного забезпечення не цілком відпо-

відають концепції ERP. З урахуванням того,

що формальної специфікації

ERP не існує, це твердження є певним чином схоластичним.

312

2.2.5. Концепція ERP II

ERP II є результатом розвитку концепції і технології ERP у напрямі

тіснішої взаємодії підприємства з клієнтами і контрагентами. Поява

концепції ERP II пов’язана з початком широкого застосування Інтернет-

технологій у практиці корпоративного управління. Передусім, ідеться

про такі підходи як управління ланцюжками доставлень (Supply Chain

Management, SCM); управління взаємостосунками з клієнтами

(Customer Relationships Management, CRM); електронна комерція

(Electronic Commerce, ЄС); управління життєвим циклом виробу (Prod-

uct Lifecycle Management, PLM); система оперативного

управління

виробничою діяльністю (Manufacturing Execution System, MES),

прообразом якої є модуль Shop Floor Control (“Управління цехом”);

система управління взаємостосунками з акціонерами, що є окремим

випадком системи управління взаєминами з інвесторами (Investor

Relationship Management, IRM); система управління основними

виробничими фондами (Enterprise Asset Management, EAM).

Із розвитком відповідного програмного забезпечення і його

інтеграції з ERP-продуктами корпоративні системи управління стали

виходити за традиційні рамки автоматизації операцій усередині

підприємства. Виникли і нові

терміни: звичайний контур управління

(продажі-виробництво-закупівлі) стали називати back-office

(внутрішньою системою), а функції взаємодії з контрагентами і

замовниками – front-office (зовнішньою системою). Саме ці зміни і

дали змогу висунути нову концепцію управління підприємством – ERP

II (Enterprise Resource and Relationship Processing – Управління

ресурсами і зовнішніми взаєминами підприємства).

Отже, ERP II – це результат розвитку концепції і технології ERP у

напрямі тіснішої взаємодії підприємства з його

клієнтами і контраген-

тами. Водночас управлінська інформація компанії не лише викорис-

товується для внутрішньої мети, а й слугує для розвитку взаємин

співпраці з іншими організаціями.

Крім нової управлінської орієнтації, системи ERP II характери-

зуються і деякими технологічними особливостями. Тут, передусім,

ідеться про Інтернет-орієнтовану архітектуру, яка суттєво відрізняється

від архітектури традиційних ERP-систем. Це обумовлено

тим, що