Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

РОЗДІЛ 4. ЗГУРТОВАНІСТЬ АБО СОЦІАЛЬНИЙ РОЗВИТОК КОЛЕКТИВУ

На другому етапі збирається, обробляється і аналізується

одержана інформація.

На третьому етапі уточнюються з відповідними підрозділами

і службовцями основні напрями розвитку виробництва (послуг),

розробляється система показників і заходів плану економічного і

соціального розвитку колективу (складається проект плану), за-

тверджується план.

На четвертому етапі наводиться зміст плану на кожного чле-

на колективу

і організується контроль за його реалізацією.

На п’ятому етапі комплексний стратегічний план розбиваєть-

ся на рівні проміжки часу і передається на затвердження вищому

керівництву підприємства (об’єднання) наказом за 3 місяці до

початку запланованого періоду. Призначається комісія по керів-

ництву (координації) всією роботою, відповідальна за окремі ро-

зділи плану із

числа керівного складу підприємства (об’єднання).

Забезпечення виконання плану соціального розвитку полягає

у досягненні соціальних цілей колективу, підвищенні ефективно-

сті організації, впровадженні науково-технічного прогресу та

прискоренні зростання продуктивності праці.

У планах соціального розвитку колективу важливе місце займа-

ють умови праці. Удосконалення умов праці на підприємствах

(об’єднаннях) вирішує не

тільки економічні, а й соціальні завдання.

Воно полягає у збереженні та зміцненні здоров’я персоналу, збіль-

шенні періоду трудової активності, вирівнюванні умов праці різних

категорій працівників, удосконаленні умов праці жінок.

Плани соціального розвитку включають заходи з покращення

загальних умов праці, санітарно-гігієнічних, психофізіологічних,

технічних і заходів з попередження нещасних випадків та

профе-

сійних захворювань. Ці заходи розробляються ретельно, конкре-

тно для кожного підрозділу і забезпечуються фінансовими кош-

тами. Частина з них включається у колективний договір.

Складовою частиною соціального плану є комплекс лікуваль-

но-профілактичних та оздоровчих заходів. В залежності від фі-

нансових можливостей об’єднання у плані передбачається будів-

ництво лікарні,

профілакторію, санаторій і оснащення їх

сучасним обладнанням та інструментами.

Не менш важливим фактором соціального планування є орга-

нізація харчування персоналу.

Реалізація соціального плану залежить від діючого контролю.

Наказом керівництва затверджуються відповідальні виконавці і

конкретні строки щоквартальної звітності.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

Для визначення соціального ефекту плану, його впливи на ро-

звиток особистості проводиться аналіз результатів впровадження

заходів за такими напрямками:

• покращення умов праці персоналу;

• удосконалення відносин співпраці та взаємодопомоги у ко-

лективі;

• зростання культурного рівня персоналу;

• розвиток творчої ініціативи, інноваційної діяльності;

• зміна якісного складу персоналу;

• поява

нових професій;

• підвищення продуктивності праці.

Таким чином, плани соціального розвитку трудових колекти-

вів підприємств (об’єднань) здатні впливати на планомірне і ці-

леспрямоване вирішення різних соціальних проблем.

ПОГОДЖЕНО ЗАТВЕРДЖЕНО

Голова комітету профспілки Голова правління

_________________________ _________________________

«___»______________ 200__ р. «___»______________ 200__ р.

ПЛАН СОЦІАЛЬНОГО РОЗВИТКУ

КОЛЕКТИВУ ВАТ «АК» КИЇВВОДБУД НА 2005 рік

І РОЗДІЛ

«Удосконалення соціальної

та професіонально-кваліфікаційної структури»

№

з/п

Назва заходів

Відповідальні особи

(посада)

1 2 3

Визначення існуючого та необхідного про-

філю кадрового складу

Начальник планового

відділу СУП

Визначення чисельності персоналу, що від-

повідає вимогам, не потребує навчання

Начальник відділу соці-

ального розвитку СУП

Визначення чисельності персоналу, що не

відповідає вимогам, потребує перенавчан-

ня, звільнення

Контроль за виконання Плану соціального розвитку колективу, покладений на на-

чальника СУП товариства.

РОЗДІЛ 4. ЗГУРТОВАНІСТЬ АБО СОЦІАЛЬНИЙ РОЗВИТОК КОЛЕКТИВУ

Продовження табл.

№

з/п

Назва заходів

Відповідальні особи

(посада)

1 2 3

Визначення основної та додаткової потреби

в кадрах

Начальник планового

відділу СУП

Визначення шляхів добору спеціалістів на

вакантні посади:

• ротація;

• переміщення;

• використання кадрового резерву;

• зовнішній добір

Начальник відділу кад-

рів та відділу соціально-

го розвитку СУП

Визначення необхідних форм навчання пе-

рсоналу:

• перепідготовка;

• стажування;

• направлення до навчальних закладів;

• самоосвіта

Начальник відділу соці-

ального розвитку СУП

Організація роботи зі звільненими Начальник відділу кад-

рів СУП

Аналіз руху кадрів за категоріями Начальник планового

відділу СУП

Аналіз причин звільнення працівників Начальник відділу кад-

рів СУП

Аналіз якісного складу персоналу Начальник планового

відділу СУП

Визначення потреби в бронюванні спеціалі-

стів на випадок надзвичайних ситуацій

Начальник облікового

відділу СУП

ІІ РОЗДІЛ

«Удосконалення умов

та охорони праці працівників, її оплати»

№

з/п

Назва заходів

Відповідальні особи

(посада)

1 2 3

Аналіз існуючих форм оплати праці персо-

налу за посадами та структурними підроз-

ділами

Начальник відділу органі-

зації праці та відділу соці-

ального розвитку СУП

Оцінка методів психологічного стимулю-

вання працівників

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

Закінчення табл.

№

з/п

Назва заходів

Відповідальні особи

(посада)

1 2 3

Визначення:

• соціально-психологічного клімату в ко-

лективі;

• колективних та індивідуальних потреб

ацівників

Начальник відділу соці-

ального розвитку СУП з

Головою профкому

Розробка заходів у напрямі додаткового ма-

теріального і психологічного стимулювання

персоналу

Начальник відділу орга-

нізації праці та відділу

соціального розвитку

СУП

Розробка заходів у напрямі додаткового за-

доволення потреб персоналу

Визначення умов охорони праці в структу-

рних підрозділах товариства

Начальник відділу з пи-

тань охорони праці та

техніки безпеки СУП

Організація медичного огляду працюючих,

зокрема кандидатів при прийнятті на роботу

Напрацювання заходів з охорони праці:

• організаційно-технічного спрямування;

• санітарно-гігієнічного та лікувально-

профілактичного напрямів;

• запобігання нещасним випадкам, профе-

сійним захворюванням;

• запобігання виникненню аварій;

• визначення оптимальних режимів праці

та відпочинку працюючих

Визначення потреби в засобах індивідуаль-

ного захисту:

• аптечки АІ-2;

• протигази;

• респіратори

Визначення потреби у компетенції спецма-

шин першого виїзду:

• інструмент;

• опалення;

• спецодяг

Начальник відділу з пи-

тань охорони праці та

техніки безпеки СУП

Здійснення перевірки стану колективних

сховищ та їх дообладнання

Здійснення перевірки стану котлонадзорно-

го обладнання

Перевірка засобів забезпечення електробез-

пеки та придбання необхідного

Примітка 1. Керівники, які є відповідальними за виконання заходів даного плану

для їх виконання, мають право залучати необхідних посадових осіб товариства.

РОЗДІЛ 4. ЗГУРТОВАНІСТЬ АБО СОЦІАЛЬНИЙ РОЗВИТОК КОЛЕКТИВУ

ІІІ РОЗДІЛ

«Підвищення життєвого рівня

та культурно-побутових умов працівників»

№

з/п

Назва заходів Відповідальні особи

(посада)

1 2 3

Створення механізму розподілу результатів

праці

Начальник відділу орга-

нізації праці та соціаль-

ного розвитку СУП

Встановлення систем пільг та компенсацій,

що можуть використовуватися у товаристві

та оцінка фінансової потреби в них

Розробка пропозицій щодо удосконалення

форм оплати праці за посадами та підрозді-

лами

Створення фондів соціального та медично-

го страхування

Начальник відділу орга-

нізації праці СУП разом

з директором фінансово-

го департаменту та голо-

вою профкому

Визначення підстав та розмірів для надання

матеріальної допомоги:

• при звільненні;

• на поховання;

• на оплату навчання;

• на оздоровлення;

• за досягнення в праці тощо

Начальник відділу орга-

нізації праці СУП разом

з головою профкому

Примітка 2. При розробці цього розділу попередньо організовується соціологічне

опитування (вивчення пропозицій) персоналу товариства.

VI РОЗДІЛ

«Підвищення трудової активності працівників,

розвиток самоуправління»

№

з/п

Назва заходів

Відповідальні особи

(посада)

1 2 3

Визначення необхідних інструментів розви-

тку трудової та громадської діяльності ко-

лективу

Начальник відділу орга-

нізації праці, відділу со-

ціального розвитку

СУП, голова профкому,

начальники структурних

підрозділів товариства

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

Закінчення табл.

№

з/п

Назва заходів

Відповідальні особи

(посада)

1 2 3

Розробка пропозицій з активізації людсько-

го фактора

Складання плану вдосконалення роботи ра-

ди трудового колективу

Розробка форм та методів підвищення ефе-

ктивності контролю за діяльністю адмініст-

рації

Визначення переліку соціальних питань, що

потребують першочергового визначення

6 Забезпечення соціальної справедливості

Примітка 3. Заходи цього розділу попередньо обговорюються з радою трудового

колективу, керівниками підрозділів товариства.

Контрольні запитання

1. Дайте визначення поняття «згуртованість трудового

колективу».

2. Назвіть ситуації, що свідчать про згуртованість тру-

дового колективу.

3. У чому полягає психологічна сумісність працівників орга-

нізації.

4. Як визначається психологічна сумісність працівників ор-

ганізації.

5. Назвіть фактори, що впливають на згуртованість

трудового колективу.

6. Назвіть вимоги до психологічних якостей працівників та

менеджерів підприємства.

Розкрийте сутність поняття соціальний розвиток

трудового колективу.

8. Викладіть зміст плану соціального розвитку трудового

колективу.

9. Назвіть етапи розробки плану соціального розвитку

трудового колективу.

10. Яка різниця між бізнес-планом та планом соціального

розвитку трудового колективу.

РОЗДІЛ 5. КАДРОВА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

РОЗДІЛ 5

КАДРОВА

ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

5.1. Поняття і типи кадрової політики.

5.2. Етапи побудови кадрової політики.

5.3. Стратегічне управління персоналом.

5.4. Види стратегій управління персоналом.

5.5. Кадрові заходи у різних стратегіях організації.

5.6. Кадрова політика управління персоналом у країнах

з розвиненою ринковою економікою.

5.1. Поняття і типи

кадрової політики організації

Слово «політика» має три тлумачення:

• у найбільш широкому розумінні «політика» (від грецьк.

politike — мистецтво управління державою) — це діяльність ор-

ганів державної влади і державного управління, яка відбиває сус-

пільний устрій і економічну структуру країни, а також діяльність

суспільних класів, партій та інших класових організацій, громад-

ських групувань з їх інтересами

та цілями;

• друге тлумачення «політика» — це ідейний напрям та ме-

тоди діяльності політичних партій і державної влади (внутріш-

ня політика), а у відносинах з іншими країнами (зовнішня по-

літика);

• третє, більш вузьке тлумачення «політика» — це характер,

спосіб дій (система правил), направлених на досягнення чогось,

визнаючи відношення з людьми (

я твою політику наскрізь бачу).

Звідси політика організації — це система принципів і правил,

за якими діють її працівники у внутрішньому і зовнішньому се-

редовищі.

Будь-яка організація розробляє і здійснює свою функціональ-

ну політику у тому числі і кадрову. Такий підхід характерний не

тільки для приватних організацій, а й для системи

державної

служби. В організаціях реалізується принципи відповідності фу-

нкціональної політики і стратегії розвитку організації. Таким чи-

ном, кадрова політика — це система правил і норм, прагнень і

обмежень у взаємовідносинах персоналу і організації в цілому, за

якими діють працівники у внутрішньому і зовнішньому середо-

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

вищі. Прикладом може бути кадрова політика при прийманні,

переведенні та звільненні працівників і т. ін.

Типи кадрової політики організації наведені на рис. 5.1.

Типи кадрової політики організації

За ступенем

відкритості формування

кадрового складу

Відкрита

Закрита

За рівнем вплив

управлінського апарату

на кадрову ситуацію

Авантюристична

Активна

Превентивна

Реактивна

Пасивна

Рис. 5.1

Пасивна кадрова політика характеризується наступним:

1) керівництво організації немає чіткої програми дій відносно

персоналу, а кадрова робота полягає в усуненні негативних нас-

лідків;

2) відсутність прогнозу кадрових потреб та способів оцінки

праці персоналу, діагностики кадрової ситуації;

3) керівництво працює у режимі екстреного реагування на

конфліктні ситуації, прагне усунути їх будь-якими

засобами без

аналізу причин і можливих наслідків.

Реактивна кадрова політика полягає у наступному:

1) керівництво організації здійснює контроль за симптомами

негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією

розвитку кризового стану;

2) відсутність мотивації до високопродуктивної праці;

3) кадрова служба має засоби діагностики ситуації, а за необ-

хідності надає

екстрену допомогу;

4) труднощі виникають при середньостроковому прогнозу-

ванні.

РОЗДІЛ 5. КАДРОВА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Превентивна кадрова політика характеризується наступ-

ним:

1) керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвит-

ку кадрової ситуації, але не має засобів впливу на неї;

2) кадрова служба має не тільки засоби діагностики персона-

лу, а і прогнози кадрової ситуації на середньостроковий період;

3) головний недолік цієї політики — відсутність цільових ка-

дрових програм

Активна кадрова політика полягає в наступному:

1) керівництво організації має не тільки прогнози, а й засоби

впливу на ситуацію;

2) кадрова служба розробляє антикризові кадрові програми,

здійснює моніторинг ситуації, регулює виконання програм відпо-

відно до внутрішньої та зовнішньої ситуацій;

3) керівництво організації має якісні програми кадрової робо-

ти з варіантами

їх реалізації при різних ситуаціях.

Авантюристична кадрова політика полягає у наступному:

1) керівництво не має якісного діагнозу кадрової роботи, але

прагне впливати на ситуацію;

2) кадрова служба не має засобів прогнозування кадрової си-

туації, але в програми розвитку організації включаються плани

кадрової роботи, які не передбачають своєчасного усунення мо-

жливих змін

ситуації;

3) плани будуються на емоціональних мало аргументованих

заходах без попереднього та всебічного розгляду, а при різких

змінах ситуації на ринку виявляється нездатність швидкого здій-

снення перенавчання персоналу для роботи в нових умовах, або

залучення із зовнішніх джерел.

За ступенем відкритості формування кадрового складу в органі-

зації виділяють два типи

кадрової політики — відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що органі-

зація прозора для співробітників на будь-якому рівні при прийн-

ятті як на низову так і на керівну посади. Приймають на роботу

спеціалістів високої кваліфікації на основі конкурсного відбору.

Цей тип кадрової політики характерний для організацій, які ве-

дуть

конкурентну політику, зорієнтовану на швидке зростання

обсягів виробництва і завоювання передових позицій на зовніш-

ньому ринку.

Закрита кадрова політика організації характеризується тим,

що вона зорієнтована на просування на вищі посади тільки своїх

працівників. Цей тип кадрової політики використовується в умо-

вах дефіциту кадрових ресурсів.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

Порівняльна характеристика відкритої і закритої кадрової по-

літики організації наведена на рис. 5.2.

3. Навчання

та розвиток

персоналу

Проводиться у зовнішніх навчальних закладах,

вивчається досвід інших організації

Навчання у внутрішніх центрах підготовки та

перепідготовки кадрів. Формується загальна

технологія роботи організації

4. Просування

по службі

Недостатні можливості зростання по службі.

Переважає тенденція добору нових працівників

Переважає призначення на вищі посади своїх

працівників. Проводиться планування кар’єри

5. Мотивація та

стимулювання

6. Впроваджен-

ня інновацій

Перевага надається стимулюванню праці

Перевага надається мотивації праці (задоволення

потреб, стабільність кадрів, безпека праці)

Нові працівники сприяють впровадженню іннова-

цій. Підвищується відповідальність працівників

Необхідність в ініціюванні процесу розробки ін-

новацій. Висока відповідальність кадрів за про-

ведення змін в організації

1. Добір

персоналу

Прозора, на основі конкурсного відбору при ви-

сокій конкуренції на ринку праці

Здійснюється із числа своїх працівників в умо-

вах дефіциту робочої сили на ринку праці

2. Адаптація

персоналу

Адаптація персоналу здійснюється за рахунок на-

ставників при високій згуртованості колективу

Швидке включення працівників у конкурентні

відносини, впровадження нових організаційних

підходів, запропонованих новачками

відкрита

закрита

відкрита

закрита

відкрита

закрита

відкрита

закрита

відкрита

закрита

відкрита

закрита

Рис. 5.2