Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

РОЗДІЛ 5. КАДРОВА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

101

свої критерії відбору і свій порядок приймання працівників. Піс-

ля приймання на роботу здійснюється процедура введення у по-

саду, коли працівника знайомлять з його посадовою інструкцією,

нормативними документами з вузької спеціалізації і не знайом-

лять зразу з діяльністю фірми.

У японських фірмах вважають, що менеджер повинен бути

спеціалістом, який може працювати

на будь-якій ділянці, а не ви-

конувати окремі функції, тому під час підвищення кваліфікації

керівник відділу підрозділу вибирає для вивчення нову сферу ді-

яльності, в якій він раніше не працював.

Приймаючи на роботу, японські фірми дотримуються таких

критеріїв: суміщення професій, спроможність працювати у коле-

ктиві, розуміння значення своєї професії

для загальної справи,

вміння вирішувати виробничі проблеми, пов’язувати вирішення

різних завдань, писати службові записки і уміння накреслювати

графіки. Потенційні кандидати проходять попередню перевірку

на здатність працювати у напівавтономних колективах.

Етапи прийняття на роботу у фірмах США

В американських фірмах приймом на роботу передбачає такі

етапи:

1. Ознайомлення працівника з майбутніми функціями, права-

ми і відповідальністю.

2. Якщо конкретну роботу, під яку наймається працівник, не

включено у річний план, її потрібно обґрунтувати, зареєструвати

у відділі кадрів для встановлення відповідної системи оплати

праці. Добір персоналу починається після того, як

пропозиції по

новій посаді будуть затверджені вищим керівництвом.

3. Відділ персоналу допомагає керівникові підрозділу, де є вака-

нсія, підібрати кандидатуру. Він готує короткий список кандидатів

по цій посаді. У деяких фірмах обов’язковим вважається внесення у

список кандидатів працівників інших підрозділів фірми.

4. Кандидати, внесені у список, проходять через декілька

ін-

терв’ю зі своїми майбутніми керівниками (на 2—3 рівні вгору),

колегами і у разі необхідності — з підлеглими. Результати ін-

терв’ю узагальнюються і доповнюються рекомендаціями. Оста-

точний вибір робить безпосередній керівник.

Звільнення персоналу, у тому числі менеджерів, завжди су-

проводжується серією оцінювальних та виховних прийомів,

окрім екстремальних випадків (крадіжка, порушення внутріш

нього порядку).

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

102

Робота кожного працівника оцінюється один—два рази на рік.

Результати оцінки обговорюються працівником і його керівни-

ком та підписуються обома сторонами. Вони містять перелік не-

доліків у роботі і шляхи їх ліквідації, а за необхідності — пода-

льше перебування на посаді залежить від поліпшення праці.

Остаточне рішення про звільнення працівника приймає керівник

на 2—3 рівня вищий за безпосереднього керівника. Якщо праців-

ник, котрий звільняється, є членом профспілки, то причини зві-

льнення обговорюються з її представниками і у відповідності з

трудовим договором (контрактом). Рішення про звільнення пра-

цівник може оскаржити на більш високому рівні керівництва або

через суд. У деяких фірмах є комісії по

трудових спорах, які роз-

бирають скарги працівників у зв’язку зі звільненням. У складі

комісії є представники адміністрації та працівників.

В американських фірмах кадрова політика будується майже за

такими принципами:

1. При доборі персоналу загальними критеріями є: освіта, до-

свід роботи, психологічна сумісність, вміння працювати у колек-

тиві. Керівні кадри у

фірмі призначаються.

2. Запровадження автоматизації у виробництво внесло суттєві

зміни в роботу персоналу:

• заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій

більш широкими, більш прийнятними і зручними для працівників;

• зменшення обсягу роботиу центральних службах і скоро-

чення адміністративного апарату;

• перехід на гнучкі форми оплати праці;

• об’єднання

спеціалістів у наскрізні (від конструювання до

виробництва) колективи — проектно-цільові групи.

Специфіка управління персоналом

на японських фірмах

У Японії специфіка управління персоналом має такі особливості:

• довічне наймання працівників або наймання на довгий строк;

• підвищення заробітної плати за вислугу років;

• участь працівників у профспілках, які створюються у рамках

фірми (а не галузі, як у США).

Основними принципами управління є:

♦ Поєднання інтересів і сфер життєдіяльності фірм

і працівни-

ків, висока залежність працівника від фірми, надання йому знач-

них спеціальних гарантій і благ в обмін на відданість фірмі і го-

товність захищати її інтереси;

РОЗДІЛ 5. КАДРОВА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

103

♦ Пріоритет колективізму перед індивідуалізмом, заохочення

кооперування людей у фірмі в рамках різного призначення неве-

ликих груп, рівноправність між працівниками незалежно від за-

йманої посади;

♦ Підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних

сил, які забезпечують функціонування фірми (керівників, решти

працівників та інвесторів);

♦ Формування ділових зв’язків між фірмами здійснюється

на

базі ділового партнерства, у тому числі між постачальниками і

покупцями.

Отже, система управління персоналом у Японії передбачає га-

рантію зайнятості, приваблювання нових працівників, їх підгото-

вку, оплату праці у залежності від стажу роботи, гнучку систему

заробітної плати.

Таке довічне наймання поширюється і на працівників, які до-

сягли пенсійного віку (55—60

років). Воно охоплює приблизно

25—30 % японців, зайнятих на великих фірмах. Але з погіршен-

ням фінансового стану фірми проводять звільнення, тому що

офіційних документів, які гарантують довічне наймання, немає.

Це є традиція: гарантована зайнятість, яка ґрунтується на високій

продуктивності праці та якості продукції.

Контрольні запитання

1. Дайте визначення поняття кадрової політики організації.

2. Назвіть і охарактеризуйте типи кадрової політики ор-

ганізації.

3. Розкрийте зміст пасивної кадрової політики.

4. Розкрийте зміст реактивної кадрової політики.

5. Розкрийте зміст превентивної кадрової політики.

6. Розкрийте зміст активної кадрової політики.

7. Дайте приклади різних типів кадрової політики органі-

зації.

8. Дайте визначення стратегії управління персоналом

під-

приємства.

9. Назвіть види стратегій управління персоналом і дайте

їх характеристику.

10. Назвіть кадрові заходи у різних стратегіях підприємс-

тва.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

104

РОЗДІЛ 6

СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ:

ОРГАНІЗАЦІЯ ТА ФУНКЦІЇ

6.1. Типи організаційної культури кадрового менедж-

менту.

6.2. Роль і завдання відділів кадрів у апараті управлін-

ня та його структура.

6.3. Функції, права та відповідальність відділу персоналу.

6.4. Функції посадових осіб відділу персоналу.

6.5. Функції відділу підготовки, перепідготовки та під-

вищення кваліфікації персоналу.

6.6. Функції бюро соціології праці, соціолога та психо-

лога підприємства.

6.7.

Відділ персоналу у внутрішньому і зовнішньому

середовищі організації.

6.8. Склад функціональних підсистем системи управ-

ління персоналом.

6.9. Організаційна структура служб управління персо-

налом організації.

6.10. Служба управління персоналом у зарубіжних фірмах.

6.1.Типи організаційної культури

кадрового менеджменту

В організаційних структурах організації відділ кадрів

з’явився не так вже й давно. Спочатку він був відділом обліку фактич-

ного використання працюючих. Відділ виконував звичайні канцеляр-

ські функції, а у 30-х роках, коли на відділи кадрів були покладені фу-

нкції і відповідальність за роботу з кадрами, роль їх значно посилилась.

Цьому

сприяв розвиток профспілкового руху. Керівництво, зіткнув-

шись зі звинувачуваннями у встановленні заробітної плати, нижчої за

стандарт або у невиправданому звільненні працівників, у неправиль-

ному службовому просуванні та переведенні і т. п., вирішило, що кра-

щим способом уникнути виникнення профспілок є усунення недоліків,

які змушували робітників вступати до них. У багатьох

організаціях

відділам кадрів були надані широкі повноваження щодо розробки єди-

ної кадрової політики, контролю та управління її впровадженням.

Незважаючи на ці зусилля, профспілки з’являлися , і відділам

кадрів були надані повноваження на проведення переговорів щодо

укладання трудових угод і розгляду скарг. А оскільки профспілки

постійно прагнуть знайти вразливі місця в роботі

керівництва і на-

РОЗДІЛ 6. СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ: ОРГАНІЗАЦІЯ ТА ФУНКЦІЇЇ

105

магаються створювати прецеденти у взаємовідносинах між відділа-

ми, то відділи кадрів були уповноважені здійснювати централізова-

ний контроль за кадровою діяльністю у всій організації.

Другим фактором, який допоміг піднести роль відділів кадрів, є

визначення керівництвом їх ролі у виробництві. Якщо власник (упра-

витель) у допромислову епоху знав своїх співробітників за іменами,

мав

можливість особисто займатися потребами своїх робітників, то

індустріалізація змінила взаємовідносини. Із зростанням розмірів ор-

ганізації усе більше й більше інстанцій з’являлось між окремим пра-

цівником і керівником. У великих корпораціях до 10 інстанцій або рі-

внів існують між працівником, який одержує погодинну платню, та

вищим керівництвом. Якщо зусилля людей, які

займалися кадрами у

20-ті роки, мали вигляд опікунства, то у 30—50-х науковці вважали,

що метою успішного керівництва кадрами є виявлення найкращих

якостей працівників (див. табл. ). У 1994 р Томас Дж. Спейте (профе-

сор кафедри керівництва кадрами Йєльського університету) зробив

визначення успішного управління кадрами, яке підкреслює як люд-

ський, так і професійний

аспект цієї проблеми: управління кадрами

— це кодекс методів організації та такого поводження з людьми на

роботі, внаслідок якого найбільш повно досягалась б реалізація внут-

рішніх здібностей кожного з них окремо, тобто максимальна ефекти-

вність їх самих та їх груп. Це дає підприємству, частиною якого вони

є, вирішальну перевагу під час

конкуренції та дає змогу досягати оп-

тимальних результатів. Коментуючи це визначення, Пігоре та Мейє-

ре поглиблюють його, зосереджуючи увагу на розвитку особистості:

гарне управління кадрами допомагає окремим особам повністю реа-

лізувати свої здібності та досягти не тільки максимального особисто-

го задоволення від своєї праці, а й від того, що вони є

частиною ро-

бочої групи. Якщо людина й належить до певної групи, то вона не

обов’язково розчиняється у ній. Вона не повинна втрачати свою ін-

дивідуальність через те, що є частиною групи. Успіх її як члена групи

значною мірою відображує правильність точки зору, яка надає важ-

ливого значення кадрам і

відповідній програмі роботи з ними.

Якщо до людей ставитися як до відповідальних осіб і членів

колективу, то вони віддаватимуть усі свої сили роботі в організа-

ції, важливою частиною якої вони є. Це другий спосіб свідчення

того, що демократія є сильнішою та ефективнішою, ніж автори-

тарне керівництво і що у тих комерційних

підприємствах, як і в

урядових організаціях, де чоловіки та жінки вільні, вони будуть

щасливішими і працюватимуть ефективніше, ніж якщо вони бу-

дуть дуже регламентовані. Однією з найвищих винагород за

управління кадрами є реалізація та демонстрація цієї ідеї.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

106

Економічна ціль

Використання персонал

Досягнення раціонального рівня мобільності персонал

Відбір

персоналу

Розстановка

персоналу

Розвиток

персоналу

Аналіз

ринку праці

Поточна

періодична

оцінка кадрів

Адаптація

нових

працівників

Зв’язок із

джерелами

кадрів

Переміщення

кадрів

Навчання

персоналу

Оцінка

кадрів при

доборі

Облік

використання

персоналу

Службове та

професійне

просування

Влив на

мотивацію

поведінки

Створення

сприятливих

умов праці

Оплата

праці

Охорона праці

Створення

творчої

атмосфери

Дотримання

психологічних

норм

Врахування

інтересів

Створення

необхідних

умов праці

Рівень

конфліктності

колективу

Забезпечення

здорового

мікроклімату

Підтримка

здорового

мікроклімату

Відносини

керівництва і

колективу

Трудові

взаємовідносини

Рис. 6.1. Система цілей організації

щодо використання персоналу та умов їх досягнення

106 М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

РОЗДІЛ 6. СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ: ОРГАНІЗАЦІЯ ТА ФУНКЦІЇЇ

107

Економічна ціль

Забезпечення

перспективних

наукових

розробок

продукція

товари

послуги

продукція

товари

послуги

Зростання обсягів

продажу продукції

(послуг)

продукція

товари

послуги

Забезпечення

ритмічності

постачання продукції

продукція

товари

послуги

Забезпечення

якості продукції

(послуг)

Реалізація

продукції

(послуг)

Науково-технічна ціль Виробничо-комерційна ціль

Соціальна ціль

Рис. 6.2. Дерево цілей системи управління організацією

РОЗДІЛ 6. СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ: ОРГАНІЗАЦІЯ ТА ФУНКЦІЇ 107

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

108

Таблиця 6.1

ОСОБЛИВОСТІ РІЗНИХ ТИПІВ

ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Тип організацій-

ної культури

Керівні стереотипи

1. Бюрократич-

на організаційна

культура

1. Працівники — природжені ледарі, пасивні, потребують контролю з боку організації.

2. Основним мотивом праці є економічний інтерес, а менеджер повинен забезпечити їм максима-

льний дохід.

3. Працівники схильні до протидії цілям організації і не здатні до жорсткого самоконтролю й са-

модисципліни. Їм потрібен зовнішній контроль за їх діяльністю

, щоб забезпечити досягнення ці-

лей організації.

4. На керівну роботу висуваються ті працівники, які здатні до самоконтролю, мають високу моти-

вацію та честолюбні

2. Соціальна ор-

ганізаційна ку-

льтура

1. Працівники стурбовані соціальними потребами і мають почуття взаємодопомоги.

2. Зміст своєї виробничої діяльності працівники бачать не у самій роботі, а у соціальних відноси-

нах, які формуються у процесі роботи.

3. Працівники в більшій мірі схильні реагувати на вплив своїх товаришів, ніж на ініціативи керів-

ництва.

Високий рівень згуртованості перетворює групову думку у головне джерело морального авто-

ритету для членів трудового колективу.

5. Працівники схильні позитивно реагувати на ініціативи керівництва, коли воно враховує соціа-

льні потреби своїх підлеглих

3. Підприємни-

цька організа-

ційна культура

1. Працівники цікавляться лише своїми цілями. Вони байдужі до завдань організації, окрім досяг-

нення максимального прибутку. Тому з ними краще не обговорювати ці завдання, щоб не викли-

кати опору при їх виконанні.

2. Кращий спосіб примусити організацію працювати — найняти наполегливих людей й зберегти

контроль над ними

при виконанні завдань. Тут вирішальним фактором є ініціатива самих праців-

ників.

108 М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

РОЗДІЛ 6. СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ: ОРГАНІЗАЦІЯ ТА ФУНКЦІЇЇ

109

3. Найефективнішим засобом мотивації є спонукання до дій, які дають можливість для їх саморе-

алізації. Цей виклик повинен відповідати потенціалу працівника, а при досягненні успіху відпові-

дної винагороди.

4. Працівники вільні у своїх діях, доки вони роблять вірні кроки.

5. Відповідальність не передбачається працівникам, але її беруть на себе ті, хто за

будь-яких об-

ставин може виконувати свої зобов’язання, незважаючи на пов’язаний з цим ризик.

6. Для підприємливих людей не мають особливого значення посади та звання, що дає змогу мене-

джеру маневрувати фінансовими ресурсами й довго не думати над тим, чий внесок у загальний

ез

льтат б

в вагоміший

4. Гнучка, адап-

тивна організа-

ційна культура

1. Більшість працівників готові напружено працювати для досягнення цілей підприємства.

2. Управлінські підходи до персоналу мають бути спрямованими на конкретну людину і конкрет-

ну ситуацію.

3. Особистості достатньо гнучкі для того, щоб поєднувати свої цілі з цілями організації, якщо во-

ни знають її наміри.

4. Для

координування зусиль багатьох людей необхідна наявність комунікацій між членами гру-

пи.

5. Управлінський процес передбачає активну участь всіх членів команди в аналізі проблем та пе-

рспектив, плануванні спільних дій, оцінці одержаних результатів та індивідуальних внесків у за-

гальну працю.

РОЗДІЛ 6. СЛУЖБИ ПЕРСОНАЛУ: ОРГАНІЗАЦІЯ ТА ФУНКЦІЇ 109

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

110

Кодекс етичних норм управління кадрами, розроблений групою

з етичної практики товариства управління кадрами, висуває такі ідеї

та концепції професійного керівництва кадрами: управління кадра-

ми — це таке мистецтво добору, підготовки та збереження кваліфі-

кованої робочої сили, яке сприяє максимальній ефективності та

економії при виконанні функцій і досягненні цілей організації.

Слово «кодекс» передбачає

, що управління та керівництво ка-

драми виливаються у професію. Особи, які займаються управлін-

ням кадрами, зобов’язані:

• підтримувати програми, стимулюючі підвищення ефектив-

ності робочої сили;

• допомагати як керівництву, так і працюючим у розвитку по-

тенційних можливостей кожного працюючого та призначенні на

роботу, для виконання якої він краще за

все здатний;

• допомагати працюючим краще розуміти мету, політику та

програму підприємства, забезпечувати їх ефективними засобами

для гідного внеску у діяльність підприємства;

• бути щирими та відвертими з керівництвом стосовно його

відповідальності перед працівниками, а з працівниками — стосо-

вно виконуваної роботи та послуг;

• намагатися об’єктивно вирішувати проблеми взаємовідно-

син

між працівниками та керівництвом;

• поводитися конфіденційно з довірчою інформацією.

Історичний процес еволюції менеджменту організацій привів

до створення різних наукових шкіл у такій послідовності:

1) школа наукової організації праці (Ф. Тейлор);

2) школа людських відносин (Мейо) з 60-х років;

3) школа індивідуальної відповідальності з 70-х років;

4) школа командного менеджменту,як синтез

усіх попередніх

шкіл (80—90 рр.).

Кожній школі притаманна своя організаційна культура кадро-

вого менеджменту.

Поняття командного менеджменту походить не від слова ко-

мандувати, а від слова команда як група працівників, які безпосе-

редньо беруть участь у самоорганізації та самоуправлінні спіль-

ною діяльністю на засадах самоконтролю, взаємодопомоги,

взаємозамінності, колективної відповідальності за результати ро

боти з використанням індивідуального та групового потенціалу

працівників.

У кадровому менеджменті склалися такі типи організаційної

культури:

1) бюрократична;