Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

РОЗДІЛ 5. КАДРОВА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Продовження табл. 5.3

Вид стратегії

організації

Стратегія

управління персоналом

Характерні риси стратегії

3. Стратегія

прибутку

Приймання на роботу Організація знаходиться на стадії

зрілості і розраховує одержувати

постійний прибуток за рахунок но-

вих товарів, освоєння технологій

при налагодженому виробництві.

Основне завдання — виробляти бі-

льше продукції і мінімізувати ви-

трати. Мета управління — жорст-

кий контроль, усунення невпевне-

ності та невизначеності.

Здійснюється з використанням ста-

ндартних

процедур та правил. Від-

бираються тільки ті спеціалісти, у

компетенції яких зацікавлена фірма

— вузьконаправлений відбір. Наби-

рається персонал, вже готовий до

виконання своїх обов’язків. Участь

в управлінні не є необхідністю і не

заохочується, але якщо знижуються

прибутки або погіршується якість

продукції, то застосовуються інші

форми залучення працівників до

вирішення

проблеми.

4. Стратегія

ліквідації

Вибирають організації, у яких основні

напрями діяльності у занепаді з точки

зору одержання прибутку, положення

на ринку, якості продукції. Персонал

негативно ставиться до впровадження

такої стратегії через майбутнє скоро-

чення штату. Велике значення мають

заходи соціального захисту працівни-

ків у вигляді пошуку способів скоро-

чення зайнятих (перехід на

неповний

робочий тиждень, скорочений робо-

чий день, працевлаштування звільне-

них працівників на інших фірмах за

рахунок даної організації, внутрішні

переміщення).

Винагороди Участь персоналу у розробці і реа-

лізації рішень не передбачається,

набір спеціалістів не здійснюється.

Здійснюються виключно у відпові-

дності з посадовими окладами, жо-

дних інших форм стимулювання не

передбачається.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

Закінчення табл. 5.3

Вид стратегії

організації

Стратегія

управління персоналом

Характерні риси стратегії

Оцінка спеціалістів заснована на

критеріях необхідності скорочення

цілих напрямів діяльності. Відби-

раються працівники високої квалі-

фікації для підтримання випуску

продукції

Підвищення кваліфі-

кації

Має велике значення, коли фірма

зобов’язана працевлаштувати звіль-

нених спеціалістів

5. Стратегія

зміни курсу

Застосовується в організаціях, які

ведуть боротьбу за швидке збіль-

шення обсягів прибутку, за освоєн-

ня нового або розширення існуючо-

го ринку.

Ця стратегія передбачає зміну всієї

системи управління і відносин в ор-

ганізації.

Участь кожного працівника у пошу-

ку нових рішень стає дуже важли-

вим фактором

Приймання на роботу

Підвищення квалі-

фікації

Винагорода

Здійснюється пошук кваліфікованих

спеціалістів на основні робочі міс-

ця. Організація шукає необхідних

спеціалістів серед своїх працівни-

ків, оцінюючи і розвиваючи їх по-

тенціал.

Внутрішній підбір кадрів дає мо-

жливість бажаючим взяти участь у

розвитку нових напрямів діяльно-

сті.

Розвиток нових

компетенцій та під-

вищення кваліфікації мають велике

значення тому, що організація пла-

нує зміну курсу, виходячи з внутрі-

шніх резервів.

Свої працівники опановують нові

напрями діяльності, здійснюється

просування по службі і розвиток

кар’єри.

Залучається персонал до управлін-

ської діяльності.

Матеріальні винагороди працівни-

ків не передбачаються.

РОЗДІЛ 5. КАДРОВА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Досвід застосування стратегій різними фірмами показує, що

вони рідко використовують один варіант. Частіше за все загальна

стратегія являє собою комбінацію різних варіантів:

• стратегія підприємництва та прибутку;

• стратегія підприємництва та динамічного зростання та ін.

5.5. Кадрові заходи

у різних стратегіях організації

Кадрові заходи — це дії, спрямовані на досягнення ві-

дповідності персоналу завданням роботи організації на різних

етапах її розвитку. Етап розвитку — це тип стратегії організації:

• підприємництва

• динамічного зростання

• прибутковості

• ліквідації

• різких змін

Основні кадрові заходи в залежності від типу стратегії організа-

ції для відкритої та закритої кадрової

політики показані у табл. 5.4.

Таблиця 5.4

КАДРОВІ ЗАХОДИ, ЯКІ РЕАЛІЗУЮТЬСЯ У ВІДКРИТІЙ І ЗАКРИТІЙ

КАДРОВІЙ ПОЛІТИЦІ В РІЗНИХ ТИПАХ СТРАТЕГІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

Відкрита кадрова політика Закрита кадрова політика

1. Стратегія підприємництва

1.1. У короткостроковому оперативному періоді

1. Відбір персоналу здійснюється під

конкретне завдання (проект).

Залучення на роботу в організацію

родичів, знайомих, друзів.

1.2. У середньостроковому управлінському періоді

1. Пошук перспективних людей,

створення банку кандидатів на робо-

ту в організацію, проведення конкур-

сів. Встановлення контактів з кадро-

вими агентствами

Пошук перспективних студентів,

виплата стипендій, стажування в ор-

ганізації

1.3. У довгостроковому стратегічному періоді

1. Залучення молодих перспективних

професіоналів.

Активна пропаганда організації.

Формування вимог до кандидатів

на посаду

1. Створення власних джерел залу-

чення кандидатів на вакантну поса-

ду (резерв персоналу)

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

Продовження табл. 5.4

Відкрита кадрова політика Закрита кадрова політика

2. Стратегія динамічного зростання

2.1. У короткостроковому періоді

1. Розробка штатного розкладу.

Створення посадових інструкцій.

Описування політики організації у

документах і правилах.

Добір персоналу під конкретні

види робіт.

5.Адаптація персоналу

1. Добір співробітників з високим

рівнем

потенціалу і здатністю до нав-

чання.

2. Проведення програми адаптації

персоналу

2.2. У середньостроковому періоді

1. Розробка принципів та процедур

оцінки кандидатів і робіт.

Навчання спеціалістів і менеджерів.

Формування структурних підроз-

ділів.

4. Планування потреби у персоналі

1. Проведення внутрішнього на-

вчання персоналу з урахуванням

особистих потреб у навчанні.

Розробка програми стимулювання

праці в залежності від вкладу та ви-

слуги років

2.3. У довгостроковому періоді

1. Активна політика залучення

професіоналів

1. Планування кар’єри

2. Розробка довгострокових спосо-

бів наймання на роботу

3. Стратегія прибутковості

3.1. У короткостроковому періоді

1. Реалізація програми оцінки та сти-

мулювання праці персоналу.

Добір ефективних менеджерів

Створення гуртків «якості».

Активне залучення персоналу

до оптимізації діяльності органі-

зації.

Використання ресурсів внутріш-

нього сумісництва

3.2. У середньостроковому періоді

1. Розробка оптимальних схем стиму-

лювання праці, пов’язаних з одер-

жанням прибутку організацією.

Аналіз, організація робочих місць

Реалізація програми навчання

управлінського персоналу.

Розробка соціальних програм

3.2. У довгостроковому періоді

1. Розробка нових форм організації

праці під нові технології

1. Розробка схем оптимізації праці.

Розробка схем скорочення трудо-

вих витрат

РОЗДІЛ 5. КАДРОВА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Закінчення табл. 5.4

Відкрита кадрова політика Закрита кадрова політика

4. Стратегія ліквідації

4.1. У короткостроковому періоді

1. Оцінка персоналу з метою скоро-

чення. Консультування персоналу з

питань професійного орієнтування,

програми навчання та працевлашту-

вання.

Використання техніки часткової

зайнятості

Пошук робочих місць для пере-

міщуваного персоналу.

Звільнення у першу чергу нових

працівників

4.2. У середньостроковому періоді

1. Створення нормативних докумен-

тів з кадрових питань ліквідації орга-

нізації.

Встановлення контактів з фірмами

по працевлаштуванню

1. Реалізація програми перепідгото-

вки

4.3. У довгостроковому періоді

1. Не розглядається 1. Не розглядається

Умови розробки кадрової політики

Зміст і специфіка конкретних програм і кадрових заходів, як і

кадрова політика в цілому, залежать від зовнішнього та внутріш-

нього середовища організації.

До факторів зовнішнього середовища належать:

1. Нормативні законодавчі обмеження.

2. Ситуація на ринку праці.

Так, у трудовому законодавстві України є ряд норм для орга-

нізацій всіх форм власності щодо

тривалості робочого дня, відпу-

стки, порядку приймання, переведення та звільнення працівників,

яких повинні дотримуватись керівництво і служби по роботі з

персоналом.

Орієнтування на ситуацію на зовнішньому ринку праці вимагає

проведення аналізу наявності конкуренції, джерел комплектування,

структурного та професійного складу вільної робочої сили.

До факторів внутрішнього середовища належать:

1. Цілі організації,

їх термінова перспектива. Організації, на-

ціленої на швидке одержання прибутку, а потім згортання робо-

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

ти, необхідні зовсім інші професіонали у порівнянні з організацією,

зорієнтованою на поступове розгортання виробничої програми, з

відкриттям філій та представництв у різних регіонах країни.

2. Стиль управління організацією. Організації, побудовані на

жорсткій централізації, вимагають іншого складу професіоналів,

ніж при децентралізованому управлінні.

3. Умови праці. Найбільш важливими характеристиками ро-

біт, які приваблюють

чи відштовхують людей, є:

1) необхідність фізичних та технічних зусиль;

2) шкідливість роботи для здоров’я працівника;

3) розміщення місцезнаходження робочого місця;

4) тривалість та структурованість роботи;

5) взаємодія з іншими людьми під час роботи;

6) можливості вільного вибору при вирішенні завдань;

7) розуміння та сприйняття цілей організації.

Наявність навіть

невеликої кількості непривабливих для пра-

цівника умов праці вимагає від менеджера по персоналу створен-

ня спеціальних програм залучення та утримання в організації.

1. Якісний склад трудового колективу. Робота в успішно пра-

цюючому колективі може бути додатковим стимулом, що сприяє

стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею.

2. Стиль керівництва організації. Незалежно від

індивідуаль-

ного стилю керівництва конкретного менеджера важлива наяв-

ність таких його цілей:

1) максимальне використання знань та умінь кожного праців-

ника;

2) забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

3) одержання інформації про співробітників, які сприяють фо-

рмулюванню цілей та завдань кадрової політики у програмах ор-

ганізації.

Інноваційна і кадрова політика

у системі комерційної діяльності

У процесі реформування системи торговельної діяльності ко-

мерційна наука розглядається як рушійна сила, що забезпечує

всебічне наукове обґрунтування необхідності перебудови галузі,

визначає прогнозні тенденції розвитку ринку товарів і послуг,

обслуговування населення та розробляє науково обґрунтовані за-

ходи щодо його поліпшення.

Потенціал торговельної науки складають науково-дослідні

установи та наукові підрозділи вищих

комерційних навчальних

РОЗДІЛ 5. КАДРОВА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

закладів державної і недержавної форм власності та закладів піс-

лядипломної освіти.

Удосконалення інноваційної політики з метою підвищення

ефективності використання наукового потенціалу у сфері торгів-

лі передбачає:

• оптимізацію і реструктуризацію структури та основних на-

прямів діяльності науково-дослідних установ і закладів освіти;

• посилення ролі Київського національного торговельно-

економічного університету у

провадженні пріоритетних фунда-

ментальних і прикладних досліджень;

• забезпечення розв’язання науково-практичних проблем ко-

мерційної діяльності шляхом формування відповідних держав-

них, галузевих, міжгалузевих, регіональних програм;

• запровадження багатоканальності фінансування комерційної

науки за рахунок бюджетних та позабюджетних коштів, забезпе-

чення їх раціонального використання для першочергового фінан-

сування конкурентоспроможних наукових розробок

фундамента-

льного та прикладного характеру;

• планування наукових досліджень на конкурентних засадах

та спрямування їх на отримання конкретних результатів, впрова-

дження принципів незалежної експертизи наукових проектів та їх

результатів, виділення спеціальних грантів під реалізацію проек-

тів — переможців конкурсу;

• забезпечення підтримки визнаних вітчизняних наукових

шкіл, підвищення вимог до підготовки наукових кадрів

, раціона-

льне використання науково-інформаційних ресурсів;

• активізація роботи, спрямованої на забезпечення розвитку

міжнародного науково-технічного співробітництва, яке сприяти-

ме підвищенню авторитету вітчизняної комерційної науки та її

інтеграції у світову спільноту.

Реформування кадрової політики в системі комерційної діяль-

ності має бути спрямовано на:

♦ удосконалення системи кадрового забезпечення торгівлі з

урахуванням сучасних соціально-економічних умов та реальних

потреб;

♦ запровадження в установленому порядку укладання трудо-

вого договору на умовах контракту з керівниками та працівника-

ми організацій торгівлі та громадського харчування;

♦ реорганізацію системи планування і розподілу кадрового

потенціалу шляхом збільшення кількості працівників з вищою

професійною освітою;

♦ реформування ступеневої комерційної освіти

;

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

♦ здійснення підготовки фахівців за новими спеціальностями з

менеджменту, маркетингу, економіки та права комерційної спе-

ціалізації;

♦ розроблення нових державних стандартів вищої комерційної

освіти, освітньо-кваліфікаційних характеристик фахівців, освіт-

ньо-професійних програм та засобів уніфікованої оцінки рівня

знань працівників комерційних організацій;

♦ удосконалення системи підготовки працівників масових

професій, малого бізнесу, розробка

та реалізація програми розви-

тку підприємництва в торгівлі та сфері послуг відповідно до сві-

тового досвіду.

5.6. Кадрова політика управління персоналом

у країнах з розвинутою ринковою економікою

Головною метою професійних спеціалістів-менеджерів

у країнах з розвинутою ринковою економікою є:

• підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персо-

налу;

• орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих і

управлінських працівників;

• розробка і реалізація політики підбору і розстановки персо-

налу;

• розробка правил приймання та звільнення персоналу;

• вирішення

питань щодо навчання і підвищення кваліфікації

персоналу.

В. Хойєр наводить такі узагальнені рекомендації менеджерам

за їх професійними функціями:

1) У разі невдачі брати відповідальність на себе, не перекла-

даючи її на підлеглих.

2) Сприяти подальшому підвищенню рівня кваліфікації і роз-

витку здібностей співробітників.

3) Перевіряти результати у досягненні поставлених цілей,

а не

діяти у наказовому порядку, розвивати самостійне мислення

співробітників.

4) Виявляти лояльність до працівників у разі прорахунків і не-

вдач.

5) Враховуючи індивідуальність працівників, мати до кожного

свій підхід.

6) Усвідомлювати свою відповідальність перед колегами, бути

їх керівником, а не товаришем.

РОЗДІЛ 5. КАДРОВА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Принципи менеджменту персоналу

Японська організація

1. Довічне наймання.

2. Поступові повільні оцінки і просування.

3. Неформальні, тонкі механізми контролю діяльності.

4. Колективне прийняття рішень.

5. Колективна відповідальність.

6. Підвищена увага до підлеглих.

Американська організація

1. Короткострокове наймання.

2. Швидка оцінка і просування по службі.

3. Спеціалізована діяльність.

4. Формальні кількісні методи оцінки персоналу.

Індивідуальне прийняття рішень.

6. Індивідуальна відповідальність.

7. Ігнорування інтересів окремих працівників.

Планомірна ротація

1. Подолання професійної вузькості знань.

2. Стимулювання необхідності підготовки резерву.

3. Постійне оновлення кадрів.

4. Співробітник менше «тримається за місце».

5. Детальне вивчення персоналу.

6. Досягнення намічених цілей, поліпшення умов праці спів-

робітників, стимулювання їх до взаємодії.

7. Допомога кожному співробітнику в усвідомленні його праці.

8. Виховання у працівників здатності до спільних дій, надання

їх зусиллям ефективності і результативності.

9. Якісна оцінка праці співробітників.

10. Визначення необхідної винагороди за кінцеві результати

праці.

11. Вирішення конфліктних ситуацій та розробка компроміс-

них рішень.

Управління персоналом в різних формах має свої

особливості,

але загальними для них є такі заходи:

1. Надання підлеглими своєму керівництву робочих звітів або

доповідей про виконану роботу і про плани на майбутнє. Такі

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

100

звіти складаються працівниками усіх рівнів управління і пода-

ються в залежності від встановленого на фірмі порядку: щоденно,

щотижня, щомісяця або наприкінці року. Вони є інструментом

контролю і сприяють підвищенню відповідальності за доручену

справу, а також розвитку ініціативи працівників щодо удоскона-

лення господарської діяльності фірми.

2. Проведення щотижня оперативних нарад на вищому

рівні

управління за участі керівників виробничих підрозділів і центра-

льних служб. На таких нарадах заслуховуються звіти керівників з

актуальних питань поточного моменту, обговорюються конкретні

заходи та рішення, які приймаються до виконання. Оперативні

наради дають змогу президентові або головному адміністратору

фірми ознайомитись з поточним станом справ і внести корективи

у господарську

діяльність фірми. Менеджери, у свою чергу, зві-

тують перед вищими управлінськими рівнями. У звітах менедже-

рів дається оцінка змін у діяльності персоналу, змін вартості ро-

бочої сили, вартості переміщення людей або обладнання,

відповідності принципам технічної політики.

Аналіз проблем кадрового складу і розробку методів управ-

ління персоналом менеджери здійснюють на основі такої

інфор-

мації:

• витрати на добір і розстановку персоналу;

• сучасний рівень плинності персоналу;

• прогнозна потреба у персоналі різних професій.

Аби поліпшити контакти між менеджерами і рядовими пра-

цівниками, спрощується фінансова звітність фірми, яка стала до-

ступною для працівників, що створює для них можливість брати

участь у прийнятті управлінських

рішень як на стратегічному,

так і на оперативному рівні управління.

Нові виробничі системи, засновані на колективній праці, ви-

магають, щоб працівники-виконавці мали всю інформацію для

розробки заходів щодо підвищення продуктивності праці.

Американські фірми, які використовують традиційні принци-

пи відбору кадрів при наймі на роботу, головну увагу приділяють

спеціалізованим знанням і

професійним навичкам. Вони орієнту-

ються на вузьку спеціалізацію менеджерів, тому просування їх по

ієрархії управління проходить тільки по вертикалі, а це означає, що

менеджер робитиме кар’єру тільки у цій галузі. Це обмежує можли-

вості просування за рівнями управління, спричиняє плинність

управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми до іншої.

Поступаючи на роботу, претенденти проходять тестування

для виявлення професійної підготовки. Кожна фірма розробляє