Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

РОЗДІЛ 3. ФОРМУВАННЯ КОЛЕКТИВУ ОРГАНІЗАЦІЇ

вів, тобто внутрішню і зовнішню. На основі цієї інформації він

оцінює стан об’єкта керівництва і приймає рішення. Якість рі-

шень керівника залежить від об’єктивності, своєчасності і цілес-

прямованості інформації.

3.5. Корпоративна

культура управління персоналом

Культура організації — це сукупність ідей, корпора-

тивних цінностей і норм поведінки, що формуються у ході спіль-

ної діяльності в організації.

Корпоративна культура управління персоналом — це су-

купність правил, звичаїв та практики у галузі управління персо-

налом, яка не має нормативного закріплення у законах і базується

на загальному культурному рівні суспільства, нормах

моралі, ді-

лової практики тощо.

Корпоративна культура має три рівні:

Перший — поверхневий рівень — це зовнішні прояви (манера

поведінки, мова, правила, фірмові знаки, фірмовий одяг, інтер’єр

приміщень, архітектура будівель).

Другий — смисловий рівень культури, що формує цінності,

роз’ясняє мету інвестування корпорації.

Третій — глибинний рівень, де цінності сприймаються авто-

матично на

підсвідомості і вважаються істинними і незмінними,

не потребують удосконалення.

Спочатку корпоративну культуру вносять засновники і вище

керівництво виконавчої влади організації. Вони приносять свою

філософію життя, погляди на світ, ідеї, цінності, норми поведін-

ки, мову і манеру спілкування.

Усі моральні цінності та стиль керівництва у подальшому

стають традицією організації, а згодом породжують

відданість

корпоративним цінностям і переконанням.

Завданнями корпоративної культури є:

• пристосування до навколишнього середовища;

• створення єдності організаційного середовища шляхом інте-

грації членів організації.

Функціями корпоративної культури є:

♦ створення і забезпечення духовних цінностей;

♦ оцінка персоналу відповідно до прийнятих норм. Так оціню-

ється працівники, визначаються їхні позитивні і негативні

дії,

прогресивне і непрогресивне ставлення до організації;

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

♦ розробка корпоративних норм і включення їх до норматив-

них положень (посадових інструкцій, а також моніторинг їх до-

тримання);

♦ навчання і надання персоналу нових знань;

♦ участь персоналу у визначенні сенсу життя, сенсу власної

праці і соціальної місії;

♦ забезпечення взаєморозуміння персоналу та його взаємодія;

♦ збереження і накопичення досвіду

людських відносин в ор-

ганізації.

Виконуючи названі функції, культура може мати позитивний і

негативний характер.

Культура підрозділу може мати свій характер і називатися

структурою організації.

Сила корпоративної культури полягає в прийнятті членами

організації певних цінностей. Якщо всі згодні з визначеними цін-

ностями, то культура сильна, а якщо згода щодо цінностей

не до-

сягнута, то така корпоративна культура є слабкою.

3.6. Етичні цінності корпоративної культури

До основних форм втілення корпоративної культури

належать:

• ритуали і церемонії;

• історії;

• символи;

• мова.

Ритуали і церемонії будь-якої події призначаються для гля-

дачів, їх подають у художній формі, яка відповідає цінностям ор-

ганізації.

Види ритуалів:

♦ звикання працівника до нової посади;

♦ підвищення працівника до нового соціального

статусу;

♦ у сфері навчання і розвитку працівника.

Історії — це усні розповіді про дійсні події в організації, які

повідомляються новим працівникам як приклад служіння куль-

турним нормам і цінностям.

Символи — це зображення знаком чи моделлю, що відобра-

жає якусь етичну цінність.

Мова — це специфічна манера мовлення, терміни, числа, що

допомагають

виразити те, що може бути засвоєне із загальноп-

рийнятої мови.

РОЗДІЛ 3. ФОРМУВАННЯ КОЛЕКТИВУ ОРГАНІЗАЦІЇ

На формування цінностей організації впливають внутрішні і

зовнішні фактори:

1. Відносини влади. Влада — це вплив однієї особи на іншу

для зміни її поведінки. Влада є необхідною умовою управління.

На корпоративну культуру впливають п’ять видів влади:

1) Легітимна (законна) влада.

2) Влада заохочення як сприяння у просуванні по службі.

3) Влада

примушення.

4) Експертна влада як влада професіоналізму.

5) Еталонна влада як влада прикладу.

2. Цінності і норми зовнішнього середовища. Кожен працівник

організації зобов’язаний постійно орієнтуватися на взаємодію з ін-

шими організаціями як з можливими джерелами зовнішніх зразків.

3. Особисті риси працівників та організаційна поведінка пер-

соналу. Тут розглядається жорстка

адміністративна і демократи-

чна особистість.

4. Формальна організаційна структура і організаційні процеси.

Цей фактор впливу, що формує етику управління, містить основні

принципи побудови організаційної структури управління організацією.

Типи корпоративних культур

Практика корпоративного управління має чотири категорії ко-

рпоративних культур.

Категорії

корпоративних культур

1. Адаптивна (підприємницька культура)

2. Культура стратегічного завдання

3. Кланова культура

4. Бюрократична культура

Рис. 3.2. Категорії корпоративних культур

Адаптивна (підприємницька) культура має велику гнучкість і

адаптивність до вимог ринку.

Культура стратегічного завдання вимагає дотримуватись вла-

сної стратегічної цілі шляхом досягнення проміжних цілей.

Кланова культура зацікавлює всіх членів організації в участі у

загальній справі.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

Бюрократична культура націлена на стратегічні цілі у стабіль-

ному середовищі.

Організаційна культура розглядає з точки зору владних відно-

син два види культури в корпоративних організаціях:

• демократична культура;

• авторитарна культура.

За фактором впливу формальних організаційних структур і

процесів на формування корпоративних культур можна виділити

для об’єднань чотири типи корпоративних

культур:

1. Клубна культура має централізовану культуру

2. Храмова культура має жорстку рольову культуру

3. Цільова культура спрямована на досягнення конкретних резуль

атів

4. Екзистенціальна (крапкова) культура об’єднує індивідуальних зі-

ок, що складають тісне коло

Корпоративна культура

Рис. 3.3. Типи корпоративних культур

Контрольні запитання

1. Дайте визначення трудового колективу, його цілі і за-

вдання.

2. У чому полягає соціальна відповідальність організації

(підприємства).

3. Назвіть етапи розвитку трудового колективу.

4. Дайте визначення понять «формальної» і «неформаль-

ної» групи у трудовому колективі.

5. Назвіть лідерські якості менеджера в управлінні персо-

налом.

6. Дайте визначення поняття «корпоративна культура»

підприємства.

7. Назвіть

етичні цінності корпоративної культури органі-

зації (підприємства).

8. У чому полягає управлінська культура менеджера?

9. Назвіть приклади колективного і одноосібного стилю

керівництва в організації.

10. Заохочення і покарання як традиційні засоби впливу на

підлеглих.

РОЗДІЛ 4. ЗГУРТОВАНІСТЬ АБО СОЦІАЛЬНИЙ РОЗВИТОК КОЛЕКТИВУ

РОЗДІЛ 4

ЗГУРТОВАНІСТЬ

АБО СОЦІАЛЬНИЙ

РОЗВИТОК КОЛЕКТИВУ

4.1. Суть та стадії згуртованості колективу.

4.2. Психологічна сумісність працівників організації.

4.3. Сутність та значення соціального розвитку коле-

ктиву.

4.4. Зміст і етапи розробки та реалізації плану соціа-

льного розвитку.

4.1. Суть та стадії згуртованості колективу

Словникове визначення згуртованості колективу: дру-

жний, організований, одностайний колектив. Згуртованість озна-

чає почати одностайно діяти, прийти до одностайності.

Психологічна наука визначає згуртованість як утворення і ро-

звиток у групі таких зв’язків, які дають змогу зовнішньо задану

структуру колективу перетворити на психологічну спільність

людей, складний психологічний організм, що живе за своїми

вла-

сними законами.

Психолог Д. Картраіт приходить до висновку, що групова згур-

тованість характеризується тим, якою мірою члени групи бажають

залишитися в ній. Група, тобто трудовий колектив, задовольняє ін-

дивіда (працівника) тільки в тому разі, якщо він забезпечує перевагу

виграшів над програшами більше, ніж будь-яка інша група.

Тобто згуртованість

групи має два головних утворюючих фак-

тори: перший — це ступінь привабливості власної групи, а дру-

гий — сила привабливості інших досяжних груп.

Звідси групу можна визначити як сукупність індивідів,

пов’язаних таким чином, що кожний із них вважає, що переваги від

об’єднання мають більшу значимість, ніж ті, які можливо одержати

поза

групою. Якраз це й означає, що будь-яка група людей з самого

початку є згуртованим цілим, а надалі все залежить від її сталості.

Зарубіжні учені визначають згуртованість як міжособистісну

аттрактацію (притяжіння).

До факторів, які впливають на рівень згуртованості (симпа-

тій), відносяться:

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

• частота взаємодії;

• стиль керівництва групою;

• статусні та поведінкові характеристики членів групи;

• вияви подібності між людьми (за установками, віком, про-

фесією тощо);

• успіх у виконанні групового завдання.

Наслідком симпатії (згуртованості) є сприятлива оцінка міжо-

собистісної взаємодії, зростання комфортної поведінки, зростан-

ня продуктивності групи.

Антиподом згуртованості є агресивна

поведінка щодо несим-

патичної особи.

До сил згуртованості відносяться:

♦ мотивація потягу індивіда до групи як сукупність його пот-

реб і цінностей;

♦ спонукальні властивості групи (цілі, характеристика членів

групи, спосіб дій, престиж);

♦ очікування індивіда (позитивні або негативні);

♦ порівняння та суб’єктивна оцінка наслідків перебування лю-

дини у

різних соціальних групах.

До спонукальних властивостей групи належать:

• привабливість членів групи;

• подібність між членами групи;

• особливості групових цілей;

• своєрідність взаємозв’язку членів групи;

• задоволеність груповою діяльністю;

• характер керівництва і прийняття рішень;

• статутно-рольові аспекти;

• групова атмосфера (клімат);

• величина групи.

Вимірювання групової згуртованості

здійснюється двома методами.

Перший — вимірювання емоційної привабливості членів гру-

пи (чим більше членів групи, які подобаються один одному, тим

привабливіша група).

4.2. Психологічна сумісність

працівників організації

Міжособистісна сумісність — це взаємне прийняття

партнерів по спілкуванню та спільній діяльності, яке базується на

подібності чи взаємній доповнюваності соціально-психологічних

РОЗДІЛ 4. ЗГУРТОВАНІСТЬ АБО СОЦІАЛЬНИЙ РОЗВИТОК КОЛЕКТИВУ

характеристик: мотивів, інтересів, установок, характерів, темпе-

раментів тощо.

Критерієм цієї сумісності є суб’єктивна задоволеність партне-

рів процесом та результатами взаємодії, взаємними симпатіями,

взаєморозумінням, взаємоповагою.

Є різні класифікації сумісності. Так, М. Шоу розглядає два

типи сумісності:

• потребнісна сумісність;

• поведінкова сумісність.

В основі потребнісної сумісності лежить подібність потреб

партнерів або

взаємодоповнення потреб.

Поведінкова сумісність передбачає, що особистісні властивос-

ті партнерів доповнюються типовими поведінковими моделями,

які здатні продукувати сумісність або несумісність між ними.

М. М. Обозов і А. М. Обозова класифікують сумісність:

♦ структурну (потрібність особистісних характеристик парт-

нерів);

♦ функціональну (узгодженість функцій і ролей партнерів);

♦ адаптивну (міжособистісні стосунки партнерів).

Третю класифікацію розглядають Р. М. Корчевський та

І. Б. Антонова. Вони виділяють два головних типи згрупованої

діяльності:

• інструментальний (ділова трудова сфера внутрішньогрупо-

вого спілкування).

Міжособистісна сумісність ґрунтується на:

• спрацьованості партнерів і зумовлена тривалою, інколи ба-

гаторічною взаємодією;

• операційно-рольову (в основі лежить розуміння партнерами

задумів та дій один

одного);

• сумісність особистісних якостей;

• сумісність у спілкуванні в процесі трудової діяльності.

Виходячи з розглянутих точок зору у визначенні сумісності,

необхідно виділити спільні висновки:

1. Групова сумісність — це показник згуртованості колекти-

ву. Вона виявляється в узгодженні дії у спільній діяльності як ре-

зультат сформованих позитивних взаємин між членами колек-

тиву.

2. Для ефективної спільної діяльності необхідна не тільки су-

місність членів колективу, а й їхня злагодженість у розв’язанні

спільних завдань, тобто спрацьованість.

3. Спрацьованість є результатом взаємодії конкретних людей

у конкретній діяльності, коли досягається максимально можлива

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

успішність при мінімальних психологічних витратах. Так досяга-

ється успішний результат.

кількість взаємних позитивних вибо

ів,

теоретично можлива кількість позитивних виборів,

оцінка словами «дуже подобається»

до «д

же не подобається».

Другий — вивчення емоційних оцінок групи загалом — ре-

презентований технікою шкал запитань:

«Наскільки приваблива для Вас ця група?»

«Чи хочете Ви залишитись членом цієї групи?» Підсумок ви-

значається шляхом усереднення індивідуальних даних.

До засобів підтримання групової єдності відноситься все, що:

• сприяє підвищенню індивідуальних виграшів і дає можли-

вість членам

групи досягти результатів, необхідних для особис-

тих інтересів;

• зменшує обсяги витрат, які здійснює кожний у процесі реа-

лізації спільної мети;

• підтримує у членів групи очікування додаткових переваг від

перебування в ній.

4.3. Сутність та значення

соціального розвитку колективу

Діяльність трудових колективів в умовах ринкової еко-

номіки, зростання темпів економічного потенціалу підприємств та

їх об’єднань збільшує можливості одночасного вирішення взаємо-

пов’язаних завдань економічного і соціального розвитку.

Одним із актуальних напрямів у цій галузі комплексний підхід

до планування економічного і соціального розвитку трудових ко-

лективів. Все більше уваги зараз

приділяється соціальному пра-

цевлаштуванню.

Економічні і соціальні процеси залежать один від одного. У

ході складання бізнес-планів і планів соціального розвитку ви-

значаються економічні процеси і явища, які завжди мають соціа-

льні наслідки, без урахування яких неможливо здійснювати ефе-

ктивне управління.

Соціальні плани розвитку трудових колективів складаються з

урахуванням показників

бізнес-планів підприємств та їх об’єд-

РОЗДІЛ 4. ЗГУРТОВАНІСТЬ АБО СОЦІАЛЬНИЙ РОЗВИТОК КОЛЕКТИВУ

нань. Досвід цієї роботи показує, що переважна більшість з них

обов’язково включають:

1. Загальні результати виробничо-економічної діяльності тру-

дового колективу даного підприємства чи об’єднання.

2. Удосконалення матеріально-технічної бази підприємств

(об’єднання) в умовах ринкової трансформації.

3. Розвиток соціальної і професійно-кваліфікаційної структу-

ри персоналу.

4. Подальше

удосконалення матеріального і морального сти-

мулювання праці, зростання заробітної плати працівників.

5. Покращення соціально-побутового забезпечення персоналу.

6. Подальший розвиток демократії, підвищення ділової акти-

вності персоналу в управлінні підприємством (об’єднанням).

Вищеназвані розділи забезпечують поєднання виробничих еко-

номічних і соціальних завдань, а також виділення найважливіших

питань життєдіяльності трудового колективу. Звичайно ці

розділи

можливо ще більш укрупнити або розділити на більш дрібні, вихо-

дячи із специфіки того чи іншого підприємства (об’єднання).

Оптимальна структура плану соціального розвитку залежить

від розуміння змісту тих соціально-економічних процесів, які

плануються, від уміння вірно визначити показники для їх оцінки

і розрахунків, знайти шляхи і засоби управління

ними, вибрати

основні напрями та кінцеві цілі.

4.4. Зміст і етапи розробки

та реалізації плану соціального розвитку

Основними етапами планування соціального розвитку

трудових колективів є:

• проведення соціальних досліджень;

• розробка плану;

• забезпечення виконання плану;

• виявлення нових проблем.

Планування здійснює адміністрація спільно з громадськими

організаціями підприємства (об’єднання).

Успішне вирішення техніко-економічних завдань визначаєть-

ся рівнем і глибиною вивчення соціальних явищ життя трудового

колективу, виявленням механізму

і особливостей його розвитку,

розробкою науково обґрунтованих рекомендацій на основі

останніх досягнень науки.

М. Д. ВИНОГРАДСЬКИЙ, С. В. БЕЛЯЄВА, А. М. ВИНОГРАДСЬКА, О. М. ШКАНОВА. Управління персоналом

Складання плану соціального розвитку трудового колективу

підприємства (об’єднання) починається зі збору необхідної інфо-

рмації. Цим займається соціологічна служба, яка для одержання

соціальної інформації розробляє і розповсюджує анкети соціоло-

гічного опитування. Анкетним опитуванням охоплюються пра-

цівники підприємства (об’єднання): робочі, інженерно-технічний

персонал, службовці. Мета анкети — виявлення першочергових

проблем, які хвилюють

трудовий колектив.

Результати анкетування сприяють розробці планових заходів з

урахуванням інтересів різних соціальних груп.

Для одержання необхідних даних відносно розвитку колекти-

ву підприємства (об’єднання) передбачається вивчення у динамі-

ці статистичних звітних даних, які дають можливість виявити

зміни соціальної структури трудового колективу. Не маючи чіт-

кого уявлення про соціальну структуру

колективу, його особис-

тостях, а також про характер соціальних процесів, неможливо за-

безпечити цілеспрямований вплив на структуру колективу.

Так, аналіз вікового складу працівників може показати «ста-

ріння» чи «омолодження» колективу за показником «середній

вік». На основі цих результатів розробляється прогноз розвитку

соціально-демографічної структури трудового колективу.

Для усунення небажаних змін необхідно

приймати відповідні

заходи по роботі з персоналом організації.

Заходи з покращення демографічної структури колективу вно-

сяться в план соціального розвитку.

Соціологічні дослідження проводяться також з вивчення

плинності персоналу, стану трудової дисципліни, психологічного

клімату, підвищення ролі і ефективності праці менеджерів, пок-

ращенню матеріального і морального стимулювання персоналу

та ін.

Найважливіший фактор

виконання виробничих завдань тру-

дового колективу організації є ефективне і раціональне викорис-

тання робочих кадрів, зміцнення трудової виробничої та техноло-

гічної дисципліни в колективі, боротьба за скорочення плинності

персоналу.

Розробка комплексного плану економічного і соціального роз-

витку трудового колективу проходить п’ять етапів.

На першому етапі проводяться організаційнопідготовчі захо-

ди, приймаються

рішення щодо розробки плану, формується ап-

парат, якому доручається його розробка, а також проведення

роз’яснювальної роботи серед колективу і розробка документації

для збору інформації.